Hemmeligheden bag et vinderhold er at tage udgangspunkt i folks styrker og supplere dem med andre, der har styrker på de områder, hvor de har svagheder.

 
 

Du skal være skrigende grøn

 

Billedet af, at gode ledere er runde og fuldendte, holder ikke en meter, skriver Rasmus Ankersen. De bedste ledere er skrigende røde eller grønne. Hvis du glatter dig selv ud, bliver du som grå maling. Totalt ligegyldig.

 

Af Af Rasmus Ankersen, Coach og rådgiver for topsportsfolk og erhvervsledere.

Hvad driver organisatorisk succes? Præcis det spørgsmål har de to forskere fra University of Iowa, dr. Jim Harter og dr. Frank Schmidt, dedikeret deres professionelle liv til at besvare.

Gennem de seneste 25 år har de med en hær af researchere i ryggen spurgt flere end 1.500.000 medarbejdere i over 90.000 forretningsenheder, hvad der kendetegner de team, der lykkes, og de team, der fejler? Med andre ord: Hvad er de afgørende succesfaktorer?

Deres konklusioner har de samlet i den rapport, der siden er blevet verdenskendt som Q12, og som beskriver de 12 mest udslagsgivende parametre for, om medarbejdere og team præsterer optimalt eller ej.

Blandt dem finder vi ikke overraskende udsagn som ”Jeg ved, hvad der forventes af mig på jobbet”, ”Jeg har en god ven på jobbet”, ”Jeg har mulighed for at udvikle mig” osv.

Det mest interessante er imidlertid, at særligt ét parameter skiller sig markant ud: ”Jeg har hver dag mulighed for at gøre det, jeg er bedst til på jobbet”. —- Uden sammenligning er den væsentligste indikator for et teams succes, hvorvidt medarbejderne føler, at de bruger styrker på jobbet.

Nogenlunde det samme udtrykte den tidligere Microsoft-topchef for den amerikanske salgsstyrke Jens Moberg i vores dialoger under tilblivelsen af min bog “Leder DNA”. Han sagde:

”Det er vigtigt at forstå, at selvtillid ikke handler om at gå rundt og klappe folk på skulderen og sige: ’Nej, hvor gør du det godt.’ Det skal man gøre, når det er rigtigt, men hvis det ikke er rigtigt, skal man absolut ikke gøre det. Det handler meget mere om at finde folks styrker og kompetencer og bruge dem fuldt ud.”

Det virker som almindelig snusfornuft, men det er langt fra praksis i alle virksomheder. Faktisk viser Harter og Schmidts grundige studier, at kun 17 procent af alle medarbejdere føler, at de gør det, de er bedst til på jobbet. Der synes at eksistere et gigantisk uforløst potentiale i langt de fleste virksomheder, hvis de bliver bedre til at sætte medarbejdernes styrker i spil.

Gør det du er bedst til: Gennem de senere år er den styrkeorienterede ledelsesstil kommet på dagsordenen, og den er på mange måder drevet frem af et paradigmeskift inden for psykologien.

I mange år havde det været psykologers fornemmeste opgave at gøre syge mennesker mindre syge og måske endda raske. At flytte dem fra minus 5 til 0 så at sige.

Den ide gjorde den amerikanske psykolog Martin Seligman op med, da han introducerede de tanker, der siden skabte bevægelsen bag den positive psykologi. Seligman tog ikke udgangspunkt i at gøre syge mennesker mindre syge, men i at gøre raske mennesker stærkere. At flytte dem fra 0 til plus 5.

Hele den tanke har siden manifesteret sig i erhvervslivet. I stedet for at grave dybt i de problemer, vi har i virksomheden, hvorfor så ikke sætte lup på de ting, vi gør allerbedst, og få sat dem endnu mere i spil?

Det giver jo på alle måder god mening. Jo bedre et lederteam for eksempel kender og italesætter hinandens styrker, jo bedre vil de være i stand til komplementere hinanden og hver især tilbyde det, de gør allerbedst, til teamet er præcis der, hvor det giver bedst mening.

Hemmeligheden bag et vinderhold er at tage udgangspunkt i folks styrker og supplere dem med andre, der har styrker på de områder, hvor de har svagheder.

Væk med generalisterne: Ligesom det gælder for et team, gælder det for den enkelte leder. En af de mest interessante konklusioner i Jim Harter og Frank Schmidts studier er, at ingen leder kan være god til alt. De bedste ledere er ikke allround-agtige generalister, snarere tværtimod.

Det er ikke noget problem at lave en liste med 10 kvaliteter, som en dygtig leder skal besidde. Resultatorienteret, konsekvent, en god kommunikation, ansvarsfuld, selvsikker og så videre. Men de allerbedste ledere har noget særligt over sig. En ekstra stærk farve, som adskiller dem fra den brogede flok af ledere.

Tænk et øjeblik på en leder, du mener, gør det fantastisk på en eller anden vis. Mit gæt er, at du vil kunne beskrive vedkommende på under 30 sekunder. Og du vil ikke hæfte dig ved det, han eller hun gør lige så godt som alle andre.

Du vil derimod fremhæve særpræget. Lederens helt egen signatur, som Lego-topchefen Jørgen Vig Knudstorp formulerede det i bogen”Leder DNA”.

”En leder skal for mig at se være skrigende rød eller skrigende grøn. Hvis du prøver at balancere dig selv ud, bliver du lige så almindelig som grå maling. Det er det værste, du kan gøre ved mennesker, og de bliver aldrig toppræsterende, hvis du gør det. Derimod er det spændende at blande nogle andre stærke farver sammen med dig i stedet for at flade din kulør ud.”

Det vigtige at forstå er, at der ikke findes nogen opskrift. Der findes ikke én rigtig signatur og ét sæt af styrker, der kendetegner de bedste ledere.

Mahatma Ghandi var rolig og stille. Winston Churchill var dominerende og konfronterende. Men begge var de ekstremt dygtige og effektive ledere.

Kend dig selv: Forudsætningen for at kunne sætte dine og andres styrker i spil er, at du kender dem. Som der stod på tempelgavlen ved oraklet i Delfi: ”Kend dig selv”.

Ofte forholder det sig nemlig sådan, at en leders største styrker også er hans eller hendes største sårbarhed. Først i det du kender forstår, hvordan og hvornår dine styrker også bliver dine svagheder, kan du gøre noget ved det.

Der er ofte meget kort mellem at være detaljefokuseret og en kontrol-freak. Mellem at få gode ideer og aldrig få gjort ting helt færdige. Og mellem at kunne skabe tætte bånd, men være konfliktsky og dårlig til at skille sig af med folk igen. Den allervigtigste opgave for en leder er at kende sin styrke, forstå, hvordan den også kan være en svaghed, og få andres styrker til at dække den sårbarhed af.

De bedste ledere er ikke runde, fuldendte og afbalancerede, men det er til gengæld de bedste team. Tænk over det. Hvem dækker din ryg? Bruger medarbejderne i dit team deres styrker det meste af tiden? Eller gør du selv?

One Response to Hemmeligheden bag et vinderhold er at tage udgangspunkt i folks styrker og supplere dem med andre, der har styrker på de områder, hvor de har svagheder.

  1. Det er altid superspændende at læse med her. Tak for en god blog med masser af spændende og lærerig læsning!

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google photo

Du kommenterer med din Google konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s

%d bloggers like this: