Har du hørt historien om frøen og skorpionen?

frøen og skorpionenHave you heard the story about the Frog and the Scorpion? A Scorpion asks a Frog to carry him over a river. The Frog is afraid of being stung during the trip, “I would, but you will sting me”. The Scorpion pleads that he certainly will not! Again, the Frog argues, “I would, but you […]

via The Frog and the Scorpion: A Leadership Tale… — My Course of Action

Historien om frøen og skorpionen:
En skorpion kommer til en sø, hvor den ikke kan komme over. Ved søbredden møder den en frø. ‘Kære frø’ siger den ‘vil du ikke være så venlig at sejle mig over søen, for jeg kan ikke svømme?’
Frøen siger: ‘Jeg kender dig, du er en skorpion og vil stikke mig’. Skorpionen siger: ‘Jeg ved det. Derfor vil jeg gøre en undtagelse. Fordi du sejler mig over, vil jeg ikke stikke dig. Du kan stole på mig’. Frøen tænker sig om og siger: ‘Så vil jeg også gøre en undtagelse og sejle dig over.’ Skorpionen indvilliger.
Da de er kommet over på den anden bred siger skorpionen tak for turen … og stikker frøen. Mens frøen ligger og ånder sine sidste åndedrag spørger den: ‘Hvorfor gjorde du det egentlig? Hvad har du ud af det? Du lovede jo at gøre en undtagelse.’
Hertil svar skorpionen: ‘Tja, jeg er jo en skorpion, det er min natur.

Historiens moral og relevans til lederskab i organisationer er, at i skiftende og dynamiske tider kan ledere ikke forvente, at deres organisationer eller medarbejdere skal undergå en forandring, medmindre de ændrer sig. De kan ikke udvise den samme “natur” og forventer forskellige resultater.

En leder kan ikke forvente at demonstrere gamle lederegenskaber på samme måde og forventer forskellige resultater fra deres medarbejdere. (Dette er en af ​​definitionerne på sindssyge: Gør det samme og forventer et andet resultat!) Ligesom Scorpion er de fleste ledere forankret i hans eller hendes “Natur”. De tror, ​​at de kan forblive konstante, og folk udvikler sig og ændrer sig for at møde nye og dynamiske situationer uden at udvikle sig selv og udvikle nye teknikker. Det er simpelthen ikke tilfældet.

Kompetente ledere i dagens dynamiske forretningsmiljøer skal engagere sig i seriøs selvrefleksion for at forstå, hvordan de kan ændre deres personlige adfærd for at tilpasse sig skiftende arbejdsmiljøer og personale. Især med indførelsen af ​​Millennials eller Generation Y-medarbejderne i arbejdsstyrken vil gamle og antikke lederskabsadfærd og -evner være ineffektive i disse skiftende miljøer.

Så jeg udfordrer dig: Vær en kameleon og ikke Scorpion. Stik ikke dine medarbejdere, men hellere tilpasse, ændre og inspirere dine folk til at erobre nye udfordringer!

Husk, hvis et forhold eller en plante ikke ændrer sig og vokser, vil den dø … .. ligesom skorpionen og frøen

være.’

 

Reklamer

LYKKENS PSYKOLOGI – du BLIVER hvad du TÆNKER

Optimister lever ikke blot længere og bedre. De har det også sjovere mens de lever.

LYKKENS PSYKOLOGI – du BLIVER hvad du TÆNKER

 af Torbjørn Jørgensen

Igennem de sidste 20 år har jeg talt og skrevet meget om de mekanismer der giver mennesket den dybe tilfredshed og glæde vi vel alle ønsker.

Det er min faste overbevisning, at vi selv kan gøre rigtig meget for at nå de værdifulde mål vi sætter os, som f.eks.:

et bedre helbred

mere energi i dagligdagen

gode relationer til andre

skabe positive resultater

nå andre positive målDenne artikel bygger på de seneste videnskabelige resultater, herunder de mere end 500 forskningsresultater jeg har samlet fra Psykologisk Institut ved Århus Universitet. Bøger, som: “Følelsernes Intelligens” af Daniel Goleman (og andre af hans bøger). “Tankens Kraft” af Irene Henriette Oestrich. “FLOW” af Mihaly Csikszentmihalyi. “Endorfiner” af Rients Ritskes. Samt den nylig udkomne bog: “Lykkens Psykologi” af Martin E.P. Seligman.

Et opgør med Sigmund Freud.

Det spændende, som jeg ikke har været bevidst om tidligere er, at vi traditionelt altid fokuserer på mangler, svagheder og på problemer. Freud startede og vi andre fulgte efter – privat og i erhvervslivet. “Lad os finde fejl”, “Hvor er svaghederne?” “Vi må problemerne til livs”. Freud og hans lære betød, at tusindvis af psykologer og terapeuter graver og borer rundt i menneskers ulyksalige skæbner. “Din mor gjorde det”, “Din far gjorde det”, “Samfundet gjorde det”. “Det er de andres skyld”, blev sætninger vi hører igen og igen. “Sygefraværet er for højt, der må gøres noget. Kald dem til samtale og stop alle de som er syge”. “Salget svigter, vi må finde ud af, hvad der er galt”. “Patienterne står i kø til operationer, vi må undersøge, hvad der går galt”. Fejlsøgning er blevet en del af vores hverdag.

Kan vi vende bøtten på hovedet og tænke på en anden måde?

“Vi mennesker ønsker mere, end blot at korrigere vores svagheder”Lad os se på opgøret med Freud igen: Hvem siger, at vi skal søge løsninger i alt det dårlige og forkerte min far og mor gjorde ved mig? Måske kunne vi komme meget længere ved at fokusere på alt det dejlige de gjorde.Når vi siger: “Det er for galt, at sygefraværet er så højt”, graver vi os ned i en negativ spiral. Måske kunne vi nå bedre resultater ved at lære af de afdelinger som stort set ikke har sygefravær. Dermed kunne vi komme ind i en positiv spiral.Salget går dårligt er en floskel vi hører igen og igen. Det værste ved denne floskel er, at vi begynder at tro på den. Der er nogen der lykkes. Hvad er det de gør? Hvad kan vi lære af dem? Hvordan kan vi selv lære, at det går godt og at vi selv kan skabe de positive spiraler?

 Jeg vil blot belyse de videnskabelige dokumentationer og resultater af det ene eller det andet tankesæt. 

Uanset hvad der sker med dig, uanset hvad der rammer dig, er du stadig fri til at vælge dit tankesæt.Altså, vores tanker og reaktionsmønstre er vores egne, helt private.  Uvildige forskere undersøgte mængden af positive følelser i nonnernes skrifter og fandt ud af, at 90% af den mest positive fjerdel var i live som 85 årige, mens kun 34% af de mindst optimistiske.Kan man uddrage noget af dette? En enkelt undersøgelse?  Hvorfor?Er det i skolen vi lærer at fokusere på fejl?Er det vores opdragelse der bevirker, at vi skal være negativ kritisk?Jeg har ikke svaret, men kan blot konstatere, at vi svælger i fejl og i begrænsninger. Hos os selv og hos andre.Dagen efter Frederik og Marys bryllup hørte jeg i radioen et program, hvor mennesker ringede ind og fortalte, hvordan de havde oplevet én af de største mediebegivenheder i Danmark. Den første der ringede lød som en ældre mand fra midtsjælland som sagde følgende (i et meget skarpt tonefald): “Jeg vil gerne påpege, at det er for dårligt, når man ser de to prinser – Joachim og Frederik – gå op ad kirkegulvet, uden at gå i takt. De er begge uddannet officerer, så man må forvente, at de kan gå i takt”.   Vi oplever denne tænkemåde som udpræget for sælgere: Pessimisten tænker:   Ikke desdo mindre er antallet af registrerede tilfælde af depressioner 10 doblet siden 1960. Hvorfra kommer denne forskel? Vi har aldrig haft det bedre, end vi har det i dag. Måske er det derfor???Børneopdragelse handler om mere, end at korrigere fejl og mangler. Det handler om at udvikle børnenes styrker, talenter og positive følelser. Kærlighed, venlighed, kompetencer og respekt for livet.

Fortid – nutid og fremtid.

Du kan selv checke dit tankesæt.Du kan opbygge/ evt. ændre dit tankesæt og dine mønstre ved at fokusere på følgende om:Nutiden: Glæde, begejstring, ro, mod på livet, sprudlende humør, nydelse og “flow-oplevelser” (Csikszentmihalyi: Den tilstand, hvor du glemmer tid og sted, men er 100% optaget at dine aktuelle gøremål)  “Min mand tævede mig – alle mænd slår – min næste mand vil også tæve mig”.Ja, det er rigtigt, at din mand tævede mig (men måske havde han andre og positive kvaliteter). “Alle mænd slår” er ikke virkeligheden. “Min næste mand vil tæve mig” er ikke virkeligheden. Denne lidt provokerende sætning kan du anvende i alle situationer. Jeg havde en læge der var dum, alle læger er dumme, den næste læge vil også være dum. Eller: Der var en nydansker som stjal mine penge, alle nydanskere er tyveknægte, når jeg møder er nydansker vil han sikkert også stjæle mine penge.  Seligman, Goleman, Dalai Lama og Nelson Mandela siger: Det er dine tanker om nutiden og om fremtiden der styrer dit liv.

Nydelse eller tilfredshed. Selvværd eller selvtillid.

Nydelse og selvtillid kan du købe. Når du sætter dig det mål, at du VIL have den eller den uddannelse. Dette eller dette job.Vi kalder det: “psykologien ved at overvinde sig selv”. Det selvværd du oplever ved at GØRE det du har besluttet.Fornemmelse af, at du kan sige: “YES” efter en vel overstået præstation. DET giver selvværd.  De analyserede mere end 200 skrifter fra tænkere gennem tiderne. Bibler, koranen, taoismen, buddhismen o.a., samt tanker fra mennesker som Benjamin Franklin, Gandhi, Nelson Mandela o.a..

Det de fandt, som universelle dyder (værdier) er:

En stor gruppe forskere satte sig for at undersøge “det gode liv” gennem alle tider. I alle religioner. I alle lande.

6 dyder, universelt, globalt, gennem 3.000 år.

Selvværd kommer ikke af at se TV. Du kan nyde en god film eller andet. Men at tro på, at du får selvværd ved at se den ene ligegyldige serie efter den anden, er at stikke blår i øjnene.

Når du om aftenen kan lukke dine øjne og tænke: “I dag har jeg GJORT noget. I dag har jeg tænkt og oplevet noget positivt og konstruktivt.”

Når du sætter dig et mål: Jeg vil dyrke sport for at få et bedre helbred, så derfor står jeg tidlige op og investerer 1-2-3-4 timer om ugen på at holde mig i form.

Du kan købe det rigtige tøj, den rigtige bolig, den rigtige bil. Som du tror vil give dig selvtillid. Du kan kortvarigt opnå nydelse ved at købe chokolade, spiritus, andre stimulerende midler, sex m.v.. Men det gør dig ikke lykkelig. Lykken og selvværd  kommer gennem tilfredshed. Gennem den du ER og gennem det du GØR.

 

Undersøgelser viser, at vredesytringer og fokus på negative følelser bevirker 5 gange så hyppige tilfælde af hjertesygdomme (hæver blodtrykket), som fokus på positive følelser (tanker).

Freud, Darwin og Marx sagde: Det er fortiden og dine følelser der styrer dit liv. Derfor er der så utroligt mange mennesker i dag, der hænger fast i fortidens negative følelsesmæssige oplevelser.

Forskellen ligger mellem tanker og følelser.

Hvor meget er rigtigt?

Verden ER som den ER. Virkeligheden bliver som du tænker. Du kan ændre verden ved at ændre din Perception (opfattelse)(Oestrich – 2000).

Tilbage til udgangspunktet: Du vælger selv dine tanker. Du vælger altså også selv dine tanker om fortid, nutid og fremtid. Én ting er stensikker: Uanset hvad du tænker, så er fortiden ligeglad. Den lader sig ikke ændre. Men DIT syn på den kan du ændre.

Fremtiden: Optimisme, håb, tro og tillid.

Fortiden: Tilfredshed, tilfredsstillelse, indfrielse, stolthed og sjælefred.

Hvad tænker du om fortiden, om nutiden og om fremtiden?

 

Undersøgelser fra flere skoler viser, at når 10 årige, som lærer at tænke og handle optimistisk, halveres forekomsten af depressioner i puberteten. Denne frygtelige sygdom, som WHO mener bliver de kommende årtiers svøbe i den vestlige verden, kan altså kureres / nedbringes ved at lære at være optimist. (jeg ved godt, at pessimisten lige nu tænker: “Det passer nok ikke – så nemt er det sgu heller ikke”.

Forestil dig ikke bare sælgere, men sportsfolk, sygeplejersker, ja alle mennesker i alle brancher. Såfremt disse kunne bearbejde kriser konstruktivt, hvad kunne vi ikke spare på medicinudgifter? Og hvad kunne den enkelte ikke blive fri for af smerte og lidelse.

“Optimister har en styrke, som sætter dem i stand til at fortolke tilbageslag som overvindelige, specifikke og midlertidige (Seligman – 2004)

“Det nytter slet ikke – jeg duer ikke”, mens optimisten tænker: “OK, vi må videre”. Pessimisten bliver handlingslammet. Optimisten finder konstruktive løsninger.

Hele forskellen på pessimisters og optimisters tankesæt ligger i, at pessimister tolker tilbageslag, modgang og frustrationer som noget permanent og personligt. (Det sker ALTID for mig – jeg vidste det ville gå galt – hvad sagde jeg?). Omvendt så tolker optimister modgang som noget midlertidigt. Noget der “blot” skal overstås.

Hvordan bearbejder pessimister og optimister modgang?

Da regeringen kort før sommerferien 2004 præsenterede deres tanker om den nye kommunalreform, satte jeg mig for at se 4 Tv-aviser + deadline. Samtidig tog jeg et stykke papir og satte en streg for hver gang ordet “problem” blev nævnt. Det blev det 23 gange. Mens ordet mulighed kun blev nævnt én gang.

Hvis det er den slags tanker man vælger at tænke, så kan vi ikke have problemer i Danmark.

Er det janteloven?

Er det journalister som elsker at svælge i alt det der er galt?

Fordi det er uendelig meget lettere at rette sin energi mod alt det omkring én, som IKKE fungerer. Herunder én selv. End det er at arbejde med det sværeste der findes: Sig selv.

Forskere har undersøgt artikler offentliggjort i læge- og psykologiske skrifter de seneste 25 år. Fællesnævneren er, at 99% af alle artikler handler om mangler, svagheder, tungsind m.v.. Kun 1% handler om livstilfredshed og lykke.

Hvorfor negligerer vi “det positive livssyn”?

Sammenholdt med de 500 øvrige artikler, samt Goleman o.a. ligger der i dag tusindvis af undersøgelser, der bekræfter samme forhold. Aggressive mænd har 8 gange større sandsynlighed for at dø af hjerte-kar sygdomme. (Århus Universitet 2002, m.fl.)

Ligeledes var 54% af de mest fortrøstningsfulde i live som 94 årige, mens det kun gjaldt 11% af de mindst positive (Seligman 2004).

En af de mest bemærkelsesværdige undersøgelser der er foretaget tog sit udgangspunkt i de skrifter, som 178 havde begået om deres liv i Notre Dame klosteret.

Sproganalyse af 178 nonners levnedsskildringer.

At vi så kan opnå et – på alle måder – rigere liv gennem at tænke konstruktivt og positivt er præcist DET, som videnskaben dokumenterer.

Eller som den spanske filosof Fernando Salvater siger: “Vi vælger ikke altid, hvad der rammer os, men vi vælger altid selv, hvordan vi vil reagere på det der rammer os”.

Det er DET det hele handler om. DIN egen frie vilje til at vælge din måde at tænke på. Ingen. Absolut ingen andre end du selv kan bestemme, hvad du tænker. Som Victor Frankl sagde, efter at have siddet i tysk KZ lejr under 2. verdenskrig: “De kunne fratage mig alt, men aldrig min frie tanke”. Og det var den der hjalp ham til at overleve.

Så er det op til hver enkelt frit at vælge hvilket tankesæt de ønsker.

Jeg siger IKKE hvad du skal eller bør.

 

Det samme med arbejdsløshed og integration af fremmede. Lad os dog for pokker lære af de som SKABER arbejdspladser. Og af de kommuner der lykkes med integration.

Lige så længe vi bliver ved med at sige, at det er samfundets skyld (fars, mors og de andres skyld), lige så længe fratager vi os selv muligheden af at gøre noget konstruktivt ved vores situation.

  • Visdom og viden
  • Mod
  • Kærlighed og medmenneskelighed
  • Retfærdighed
  • Selvbeherskelse

Åndelighed og transcendens  Alligevel har advokater i USA en depressionshyppighed, der er 3,6 gange højere end ansatte som helhed. Større alkohol- og stofmisbrug og hyppigere skilsmisser end andre akademikere.Utallige undersøgelser viser, at pessimistiske sportsfolk klarer sig dårligt. Pessimistiske sælgere, universitetsstuderende klarer sig dårligere end andre. Pessimister er tabere på mange fronter. Undtagen for advokater. Pessimister klarer sig bedre inden for jura. At kunne forudse enhver tænkelig fælde og katastrofer, problemer og svig, er personlighedstræk som gør advokater gode til deres fag.  Men ikke lykkelige som mennesker.    Arbejdsmæssigt handler det om at skabe flow.Løsningen er ikke at finde det rigtige job.

Mihaly Csikszentmihalyi (forfatter til bogen “FLOW”) siger, at du oplever tilstanden af flow, når:

Løsningen er, at finde et job du kan gøre rigtigt.

Hos alle, på nær 1%, som beskrev deres tilværelse som lykkelig, kom ordet kærlighed, kærlighedsforhold ind.

Amish folket, som stadig kører i hestevogne og i øvrigt lever som for 2-300 år siden scorer højst på tilfredshedsskalaen. Men ellers kan der ikke sættes specifikt erhverv på tilfredshed.

Hvem er de mest lykkelige?

 

Måske fordi advokater også lader pessimismen råde uden for juraen. Måske fordi advokaters “tillærte mistro” også bliver nøglefaktorer i privatlivet. Overfor ægtefæller, børn og venner. Der er ikke mange som kan holde ud at leve sammen med én, som konstant er mistroisk, pessimistisk.

Hvorfor denne markante forskel?

Advokater i USA har en gennemsnitsindkomst på 1,5 mill. Kr.

Hvem er de mest ulykkelige?

Opgaven er udfordrende og kræver kunnen

Vi koncentrerer os

Der er klare mål

Vi får øjeblikkelig feed back

Vi har et dybt, ubesværet engagement

Der er følelse af kontrol

Vores oplevelse af selvet forsvinder

Tiden går i stå  

Varslerne er:

Den førende ægteskabsforsker i USA , John Gottman, har iagttaget hundredvis af par som var installeret i hans “kærlighedslaboratorium” (en komfortabel lejlighed med envejsspejle) kan forudse skilsmisser med 90% træfsikkerhed.

Kan man forudse skilsmisser?

En barsk start på uenighed

Kritik af partneren, i stedet for klager

Adfærd der viser foragt

Indtagelse af forsvarsposition ved den mindste anledning

Negativt kropssprog (surmuleri)De lykkelige par ser på de lyse sider af deres forhold, idet de fokuserer på styrker frem for svagheder og mener, at problemer, som kan true andre ægteskaber, ikke påvirker deres.(Disse iagttagelser og forudsigelser ligger meget tæt op ad den måde som førende virksomheder vælger og udnævner ledere på. Alene gennem at betragte kandidaternes kropssprog og attituder)   

Dokumenterbart ved vi altså følgende: Pessimister oplever følgende:

Konklusion: At være lykkelig / ulykkelig

  • Depression (8 x så ofte som optimister)
  • De klarer sig dårligere i skolen
  • De klarer sig dårligt til sport
  • De får dårligere stillinger (dog ikke for advokater)
  • De får dårligere helbred
  • De dør tidligere
  • De får ustabile forhold til andre

De bliver dårlige som problemløsere (vi kan ikke gøre noget, det er jo ALTID sådan)Du kan opnå det liv du måtte ønske gennem at rette dit fokus på 2 forhold: Fortiden og fremtiden.

Fortiden (din rygsæk). At du fokuserer på alt det der er lykkes for dig.  Fortæl dig selv, skriv evt. ned, alle de positive resultater du har oplevet i dit liv, indtil nu. Dine succeshistorier helt fra barndom, ungdom, skole, anden uddannelse, jobs, privat og i kærlighed. Glem ikke ordet taknemmelighed.

Fremtiden (din udsigt). At du fokuserer på alle de positive oplevelser og mål du vil have og nå. Optimistisk, håb, tillid, tiltro og integritet (at gøre det du vil – at være den du er)

Optimister lever ikke blot længere og bedre.

De har det også sjovere mens de lever.

 

Konfliktløsning : 7 trin til at tæmme din rasende medarbejder

Medarbejderen råber dig ind i ansigtet af sine lungers fulde kraft, så du kan ikke få et ord indført, eller måske tudbrøler vedkommende, så du knapt kan forstå, hvad hun siger. Få her en let anvendelig teknik til at håndtere en rasende medarbejder.

Af Esben Buch-Hansen, Lederweb.dk

De fleste ledere har stået i situationen, hvor man føler sig hjælpeløs. Heldigvis er det sjældent, men netop derfor har man heller ikke opbygget en rutine til at håndtere de svære situationer.

Udfordringen er, hvordan de skal håndteres. Sådanne situationer er kritiske, fordi de involverer medarbejdere og kollegaer, som du holder af, og som du har brug for, er velfungerende. Derfor skal du håndtere de vanskelige samtaler på en god måde samt vide, hvad der virker.

Dr. Albert J. Bernstein er klinisk psykolog med over 40 års erfaring og forfatter til en række bøger, om menneskers problemer. Her giver han en syvtrinsmodel, som du kan bruge, når situationen eskalerer.

Artiklen her vil bl.a. lære dig:

•  Den magiske sætning, der får folk til at stoppe med at råbe.
•  Hvordan du undgår de mest almindelige fejl i situationen.
•  At få medarbejderen til at skifte fra en følelsesmæssig til en rationel sindstilstand.
•  Et tankesæt, der gør det nemt for dig at berolige hysteriske mennesker.

1) Du skal forblive cool

Der er allerede én person, der overreagerer. Det bliver kun værre af, hvis du hopper med på vognen. Problemet bliver ikke løst af, at du også begynder at råbe. Bernstein kalder den følelsesmæssige del af vores karakter for “dinosaurhjernen.” Det er et millioner år gammelt urinstinkt, der kun forstår at gå i kamp eller at løbe væk.

Hvis du selv bevarer fatningen, kan du hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet.

Problemet er, at du i mange situationer reagerer med instinkter som dinosaurhjernen, i stedet for at tænke situation igennem. Hvis du er i din dinosaurhjerne, afspiller du et seks millioner år gammelt program, som ikke fører noget godt med sig. Hvis din medarbejder også har slået over på sin dinosaurhjerne, opfatter hun enten, at du løber væk eller angriber hende. Så er det uundgåeligt, at én af jer eskalerer situationen.

Derfor skal du blive opmærksom på, hvad der ophidser og provokerer dig, og hvordan og hvornår du selv bedst bevarer roen.

2) Gå til personen som et barn

Ikke på en nedladende måde, men du ville aldrig forsøge at rationalisere med et skrigende barn, og du ville ikke blive vred på en baby, der græder og skriger. Du ville bare glide af på hysteriet og forsøge at behandle det underliggende problem.

Voksne er ikke anderledes! Ja, det er en øjenåbner og overordentligt deprimerende. Velkommen til Jorden år 2015. Det er nytteløst at forklare en treårig logikken i, at det ikke hjælper at råbe, og det samme gælder for voksne. Ignorér dramaet.

Hvis du er forælder, kan du det allerede. Skift over til ’håndtering af dit hysteriske barn’-gearet og se, hvad der sker. Hvis du føler dig som en pædagog, gør du det sandsynligvis rigtigt.
Ignorér medarbejderens raserianfald, eller forsøg på at glide af på det. Lad være med at prøve at tale dem ud af det – det virker aldrig.

3) “Tal lidt langsommere. Jeg vil gerne hjælpe.”

Alt, hvad der dæmper situationen, er til din fordel. I et af Bernsteins første jobs arbejdede han med svært psykotiske mennesker. Det lærte ham, at langsomt kropssprog og tale virker beroligende, og at ro medfører, at man begynder at tænke, i stedet for blot at reagere på sine følelser.

Så hvordan får du medarbejderen til at holde op med at råbe? Den mest naturlige reaktion er den værste. At sige “Stop lige med at råbe” vil blive opfattet, som om du fortæller hende, hvad hun skal gøre. Ingen kan lide at få at vide, hvad de ikke må – især ikke når de er ophidsede.

I stedet anbefaler Bernstein, at du siger til hende: “Er du venlig at tale langsommere? Jeg vil gerne hjælpe.”
Det bryder mønsteret i hendes hoved. Hun forventer, at du siger dem imod, men i stedet kommer du hende i møde. Du beder hende om at blive tydeligere. Ved at lytte, viser du interesse. Det tvinger hende til at skifte fra dinosaurhjernen og over til at tænke.
Har du fx nogensinde prøvet at råbe langsomt? Held og lykke med det.

Det samme princip virker ved ophidsede telefonopkald. Når personen i den anden ende af røret tager en pause for at få luft, skal du undlade at sige noget. Den naturlige reaktion vil være at sige ’mmh-hmmh’. (Det er sådan en slags universel telefonlyd, vi siger.) Det skal du undlade at sige. Efter noget tid vil hun sandsynligvis reagere med, “Er du der?” Din stilhed fungerer som et vejbump – det får hende ud af vreden et øjeblik og gør, at hun tænker praktisk. Her har du fået metoden til at afbryde én, der råber ad dig i telefonen uden at sige et ord.

Nu er medarbejderen holdt op med at råbe. Men hun er stadig vred, så nu er det tid til, at I gør reelle fremskridt.

4) Spørg “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”

Du har sænket tempoet og dæmpet gemytterne. Dit næste træk er, at du skal havde hende til at tænke igen. Alt, hvad der får medarbejderen til at bevæge sig fra det følelsesmæssige mod bevidst tænkning, er godt.

Når folk er vrede på dig eller konfronterer dig, er det fristende at kæmpe tilbage eller løbe væk men det, du har brug for at gøre, er noget, der aktiverer den logiske del af deres hjerne.
Det kan gøres simpelt ved at spørge: “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”
Dermed tvinger du hende til at stoppe op og formulere et svar. Det flytter hjernen fra vreden i en given situation til muligheden for at forhandle.

5) Du skal ikke komme med forklaringer. Stil spørgsmål.

En typisk fejl er, at vi begynder at forklare. Det skal du undgå. Medarbejderen vil fortolke det som en kamufleret form for modargumentation. Ved du hvorfor? Fordi det er det, det er. Det er den høflige måde at sige ”Det her er grunden til, at jeg har ret, og du tager fejl.”

Det er et angreb, og det er også en af de måder, vi opnår dominans over andre. Vi agerer, som om vi ’bare’ forklarer vores holdning, så den anden person forstår den og bliver enig med os.
En af de vigtigste regler, hvis du vil komme godt ud af det med folk, er, at du skal stille spørgsmål – ikke fortælle.

Bernstein anbefaler også en anden teknik, der kommer fra gidselforhandlernes metodebog: aktiv lytning. Du skal spejle deres følelser. Hvis en gidseltager fx siger: “Jeg er Jesus, og de forsøger at korsfæste mig”, skal du ikke svare “Nej, du er ikke Jesus”, men i stedet skal du spejle deres følelser og fx svare “Det må være temmelig skræmmende”. Det handler om at lytte til personens følelsesmæssige tilstand, ikke nødvendigvis til indholdet af, hvad de siger.

6) Start sætninger med “Jeg vil gerne …”

Nu, hvor medarbejderen er ved at være tilbage i rationelle tankebaner, er det sidste, du ønsker at sige noget, der kan opfattes anklagende. Det vil medarbejderen reagere ekstra følsomt over for, fordi hun kun lige er faldet ned.

Ifølge Bernstein vil enhver sætning, der begynder med “du er” og ikke slutter med “vidunderlig”, blive oplevet som aggressiv. Hold dig så meget som muligt fra ordet “du”. Gør dine sætninger til en forhandling. Start dine sætninger med “Jeg vil gerne …”

7) Lad medarbejderen få det sidste ord

At have behov for at få det sidste ord, er som at stoppe sit maratonløb efter 41,8 km. Du har gjort alt rigtigt indtil nu. Lad ikke dit ego ødelægge det. Ligesom det at forklare er det et forsøg på dominans at gå efter at få det sidste ord. Du flytter målet fra en beroligende situation til at vise, hvem der har ret.

Lad dig ikke friste. Lad medarbejderen få det sidste ord. Lad hende føle sig godt tilpas, hvis du derved opnår dit egentlige mål.

Den vigtigste pointe

Bernstein mener, at det vigtigste, du kan gøre, når andre taler, er at spørge dig selv, hvorfor de siger, hvad de gør. Tænk over, hvad der foregår i deres hoved, ikke i dit eget.
Det vil rykke dig fra at dømme – til forståelse og medfølelse.

Artiklen er frit oversat fra Barking up the wrong tree. Original artiklen kan læses her.

Læs mere:

Sådan overlever du at arbejde sammen med en du afskyr

Knus konflikten i tide

Sådan håndterer du en gnaven medarbejder

Lederen skal tackle tårer på jobbet

Advarsel: 8 ledelsessygdomme der skader samarbejdet

Dårlige vaner som fx at bebrejde andre eller forvente, at dine medarbejdere er tankelæsere er symptomer på ledelsessygdomme. De ødelægger samarbejde og opgaveløsning i medarbejderstaben. Hvis du kender symptomerne, kan du finde den rette vaccine. Læs her om otte ledelsessygdomme, og hvordan du kurerer hver og én.

Af Pernille Hjorth, Lederweb

Ingen ønsker at være en dårlig leder, men hvis du bebrejder dine medarbejdere, når de laver fejl eller ubevidst belønner dårlig adfærd, så er du godt på vej. Den amerikanske ledelseskonsulent Bill Koza peger på otte sygdomme, der gør dig til en dårligere leder.

1. Belønningskomplekset

Hvis du lider af belønningskomplekset, belønner du ubevidst en adfærd, der har den modsatte effekt af den, du ønsker. Det kan fx ses, hvis du belønner individuel performance over teamperformance eller organisationens samlede performance. Det medfører en række udfordringer:

  • Individuel belønning bliver hurtigt en ond cirkel. Når først du har motiveret en medarbejder med belønning for individuel performance, er du nødt til at fortsætte med at gøre det. Ellers vil mangel på belønning blive opfattet som en straf.
  • Når medarbejderne arbejder ud fra individuelle incitamenter, kan der opstå en kultur, hvor det er i orden at bruge snyd og uærlighed i jagten på at nå egne mål på bekostning af de fælles mål.
  • Fokus på og belønning af individuel performance afskærer muligheden for i fælleskab at nå et mål. Teamsamarbejde har i flere studier vist sig at skabe langt bedre resultater.

    En anden måde at belønne dårlig adfærd på, er ved at belønne medarbejdere med ros og opmærksomhed for at være enige med dig og straffe dem, som er uenige. Det afskrækker medarbejderne fra at komme med nye ideer eller pege på faldgruber, og du får ikke alle løsningsforslag på bordet.

Kuren: Evaluér de belønningssystemer og metoder, du anvender, inklusiv økonomisk og verbal anerkendelse, og gennemgå dem kritisk for at være sikker på, at du ikke belønner adfærd, som giver problemer eller sender et forkert signal om, hvad der er vigtigt.
Læs mere: 7 grunde til at pisk og gulerod ofte ikke fungerer

2. Selektiv hørelse

Hvis du implementerer en ny praksis og bliver mødt af total stilhed og nikkende hoveder, har du sandsynligvis udviklet selektiv hørelse. Det er et tegn på, at du har fået for vane at lukke ørerne, når der er noget, du ikke vil høre. Hvis du aldrig modtager kritik, og dine medarbejdere altid er enige med dig, kan du være sikker på, at du har større problemer, der ligger og ulmer.

Kuren: Sørg for at skabe en kultur, hvor dine medarbejdere kan give feedback fx en ris og ros-boks, fast evaluering efter større projekter eller åbne diskussionsgrupper. Lyt aktivt til, hvad dine medarbejdere siger. Når du lytter aktivt, forsøger du at forstå, hvad dine medarbejdere prøver at sige, og hvorfor de siger det. Lige så vigtigt er det at høre, hvad de ikke siger og forstå hvorfor.

Læs mere: 5 ledertyper der dræber enhver god ide

3. Telepatisyndromet

Du forventer, at dine medarbejdere ved, hvad du vil have, uden at I har talt om det, fordi du selv finder det åbenlyst. Men dine medarbejdere og kolleger kan ikke læse dine tanker. De bliver usikre, og du risikerer misforståelser.

Kuren: Du skal kommunikere tydeligt til dine medarbejdere, hvilke resultater du forventer af dem. De skal samtidig vide, at kommunikationen går begge veje, så de kan komme til dig, hvis de er i tvivl om noget. Du kan altid tjekke, om dit budskab er blevet forstået ved at bede din medarbejder om at opsummere, hvad I har talt om.

Læs mere: Kommuniker klogt som leder

4. Bebrejdelsessyge

Bebrejdelse er en negativ og ineffektiv vane, som ikke gør andet end at aflede andre fra, at du tager fejl, og får medarbejderne til at føle sig ydmygede. Hvis systemet fx har medført et problem, vil en bebrejdelse af medarbejderen gøre meget lidt for at forbedre situationen og for at forhindre det i at ske igen.
Bebrejdelser kan også skabe en følelse af frygt. Hvis bebrejdelser ofte er den første reaktion, dine medarbejdere møder, vil de instinktivt beskytte sig selv ved at forsinke dårlige nyheder, dække over fejl osv. Frygten for at blive bebrejdet skaber en ineffektiv kultur, hvor kommunikationen og udviklingen går trægt.

Kuren: Undgå at pege fingre, og find i stedet ud af, hvad der har medført misforståelsen eller problemet. Dygtige ledere fokuserer på problemet og den proces, der har forårsaget det.

5. Kongekomplekset

Hvis du lider af kongekomplekset, beordrer du dine medarbejdere til at udføre deres opgaver uden input eller samarbejde fra din side.
Kommunikationen er envejs, så medarbejderen føler sig magtesløs og ikke som en del af organisationen. Samtidig afskærer det dig fra vigtige input til din ledelse. Hvis medarbejderen laver en fejl, råber du ad ham og tror, at det forbedrer hans arbejdsindsats.

Kuren: I stedet for at råbe og kommandere, skal du involvere dine medarbejdere i beslutninger og bede om feedback fra dem, der bliver påvirket af beslutningerne. Feedback kan give dig værdifulde input til, hvordan du kan udvikle og lede din afdeling bedre.

6. Forvrænget selvbillede

Hvis du lider under et forvrænget selvbillede, tænker du som regel: ”Jeg er god nok. Det er de andre, den er gal med”. Når du altid føler, at andre er problemet, er det i virkeligheden det, der er problemet. Ingen bryder sig om at indrømme, at der er noget galt med dem selv. Det giver et hak i vores ego, når vi ikke har ret, og derfor er vores ego også ofte en hindring for forandring.

Kuren: Selviagttagelse. At være selv-reflekterende er en vigtig egenskab for at blive en dygtig leder. Nogle af de underliggende, nødvendige egenskaber er ydmyghed, at kunne modtage kritik samt at søge feedback på egne lederegenskaber.

Læs mere: At give og modtage konstruktiv feedback

7. Lommepsykologkomplekset

Du har været vant til belønninger fra barnsben af. Når du ikke ville spise dine grøntsager, lovede dine forældre dig en is, hvis du spiste op. Stakkevis af belønninger er blevet tilbudt gennem din opvækst med troen på, at de ville ændre din adfærd. Hvis du lider af lommepsykologkomplekset, tager du denne opdragelse med dig ind i ledelsesrollen og behandler dine medarbejdere som børn, der skal opdrages, og bruger skiftevis pisk og gulerod som motivation. Du skælder ud og straffer eller roser og belønner. Ingen af delene ændrer nævneværdigt på dine medarbejderes adfærd, og du opnår højst midlertidig efterlevelse.

Kuren: Lad være med at prøve at ændre på den enkelte medarbejder. Sørg i stedet for at ændre kulturen til et sted, hvor medarbejderne kan udvikle sig. Du kan fx arbejde med kulturen på arbejdspladsen, fejre fælles successer og lignende.

Læs mere: Hvad er en organisationskultur

8. Visionsblindhed

For at være en effektiv leder, har du brug for klare mål. Hvis du mister fokus på, hvad målet er for din organisation, og hvordan din afdeling bidrager til målet, lider du af visionsblindhed. Symptomerne er mangel på engagement og en følelse af at være overflødig. Uden et mål kan hverken du eller dine medarbejdere se, hvor I er på vej hen. Det sker, hvis I kun fokuserer på de kortsigtede mål. De daglige opgaver og brandslukning kommer før udarbejdelsen af en langsigtet vision for organisationen.

Kuren: Spørg dig selv, hvorfor din organisation eller afdeling eksisterer for at komme ind til roden af visionen. Involvér andre i øvelsen, og del dine fund. Diskutér det med kolleger, og spørg ind til deres visioner og mål. En vision udgør en naturlig motivationsfaktor.

Læs mere: Målstyring – dine personlige mål

Artiklen er en fri oversættelse af ”9 Deadly Diseases of Ineffective Leadership” fra Linkedin.com. Læs originalartiklen her.

Læs mere

Sådan tackler du en dårlig chef

Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Læs alle Lederwebs artikler om lederrollen her

Hvad to pizzaer kan lære dig om teamstørrelsen

Et team eller en afdeling må ikke være større, end at alle kan blive mætte af to familiepizzaer. Sådan lyder anbefalingen fra Amazons direktør Jeff Bezos. Læs om, hvorfor store teams bør undgås, og hvordan du finder den rette størrelse.

Af Simone Stengaard, Lederweb
Teamet eller afdelingen er for stor, når ledere beder deres medarbejdere om at kommunikere mere med hinanden. Det mener grundlæggeren og direktøren af Amazon, Jeff Bezos. Ifølge ham er mere kommunikation ikke løsningen – men bedre kommunikation.
Bezos argumenterer for, at det er nemmere at kommunikere i mindre teams, og illustrerer sin pointe gennem to-pizza-reglen. Reglen siger, at teamet eller afdelingen ikke må være større, end at to familiepizzaer kan gøre dem mætte. Du kan ikke have en meningsfuld samtale, hvis der er for mange mennesker. Det viser forskellen på interaktionen mellem deltagerne til et lille middagsselskab og til en stor bryllupsmiddag også tydeligt.

For mange bindeled giver unødig kommunikation

Bezos’ pizzaregel, som illustrerer hans ide om, at afdelingens størrelse har betydning for, hvor effektiv kommunikationen og dermed teamet er, bakkes op af eksperter.
I ”The Science Behind Why Jeff Bezos’ 2-Pizza Rule works” udtaler organisationspsykologen J. Richard Hackman, at problemet ikke er størrelsen på teamet, men antallet af relationer mellem teammedlemmerne. Antallet af relationer vokser eksplosivt med antallet af teammedlemmer. J. Richard Hackman har lavet en beregning, som viser antallet af relationer mellem medarbejderne i et team:

Hvor mange relationer leder du? (n er antallet af mennesker)
n (n-1) =
2

Beregningen viser, at når størrelsen på en gruppe vokser, vokser antallet af relationer mellem medarbejderne hurtigt til en uhåndterlig størrelse.

Tager du for eksempel et team med seks medlemmer, så er der 15 relationer (6 * 5 / 2) mellem alle i teamet, som du skal lede. Fordobler du antallet til tolv, så er der 66 relationer. Et team med 50 medarbejdere giver 1.225 relationer, som skal ledes.

Omkostningerne ved at koordinere, kommunikere og relatere til hinanden i team med mange medarbejdere, kan blive så store, at det går ud over den enkelte medarbejders og teamets produktivitet. De mange bindeled og relationer er ifølge Hackman årsag til både miskommunikation og misinformation.

Store team gør folk overmodige:

Et team på kun to personer brugte 36 minutter på at samle en LEGO-figur, mens et team på fire personer brugte 52 minutter på at samle den samme figur. Firepersoners-temaet havde ellers, inden de gik i gang, vurderet, at de kunne gøre det på den halve tid.

Store team skaber frustrationer

Medarbejdere i store team er oftere stressede, end medlemmer af mindre team. En del af forklaringen er, at medarbejderne i store team ikke føler, at de kan få støtte eller anerkendelse for deres arbejde. De ved ikke, hvem de kan spørge om hjælp, fordi de ikke kender hinanden godt nok. Medarbejderne undlader også at fortælle om deres bekymringer til teamlederen, fordi de frygter, at det vil se ud som om, de har fejlet.

Sådan sikrer du et effektivt team

1. Find den rette størrelse på teamet
Hvor mange kan blive mæt af to familiepizzaer? Ifølge Bezos er tallet seks-syv personer, mens organisationspsykologen Hackman peger på fem til maksimalt ti medlemmer. Hvis teamet bliver større end ti personer, er det på tide at splitte det op.
2. Skab sammenhold
Når den passende størrelse er fundet, er det vigtigt at støtte op om teamet. Giv dine medarbejdere den nødvendige information, men lad dem selv administrere deres tid og opgaver. Ved at have klare processer, systemer og værktøjer til ansvarsfordeling er gruppen godt på vej til at blive et sammentømret team.
Artiklen er en fri oversættelse af ”The Science Behind Why Jeff Bezos’ 2-Pizza Rule works”. Læs originalartiklen her.

Læs mere:

Ledelse er (også) en holdsport

Alle artikler om teamledelse

Teams – 10 råd til lederen

BESTYRELSESMØDE I ”MIG A/S”

Forestil dig, at der er ”bestyrelsesmøde” i MIG A/S.
Mødet handler altså om dig og din udvikling, dine beslutninger og mødet skal i sidste ende sikre at du trives i dit job, har det sjovt og når dit potentiale. Hvem vil du invitere med til dette bestyrelsesmøde? Sæt navne på!
 
Billede

Find folk, der er er klogere end dig, og folk der kan strække dine tanker. Når du på den måde også inviterer modstandsbevægelsen ind omkring bordet, er du samtidig sikker på at få kvalificeret modspil for hvor mange der egentlig stadig tør sige sandheden lige op i dit ansigt. Hvor mange tør stadig være ærlige? Dine bestyrelsesmedlemmer skal holde dig ærlig overfor dig selv, og det gør de blandt andet fordi de selv er ærlige.

Sæt dit vinderhold og betragt dig selv som træner. Vær fløjtende ligeglad med om deres argumenter passer ind i det politisk acceptable. Lad dem sige hvad de mener. Giv dem taletid. De gode folk siger sandheden og det der er nødvendigt at sige – ikke bare hvad du ønsker at høre.

Tag alle de rigtige med, også de døde. Der vil stadig være personer hvis stemmer du lytter til, også selvom den ikke længere kan høres af andre.

Tænk hvis du kom til sådan et møde, og mødet var startet uden dig. Det sker for mange. De opdager at mødet allerede er startet, og der er heller ikke en plads for bordenden. Sker det skal du træde i karakter og hæve mødet. Sæt folk på porten. Der er kun én der sidder for bordenden i dit eget bestyrelsesmøde, og det er dig. Du bestemmer dagsordenen og varigheden på mødet, og når mødet er hævet kan du frit beslutte, hvilke tanker du ønsker at sætte handling bag. Spark de personer ud af lokalet der selv har inviteret sig, men uden at du har bedt om det.

FÆLLESNÆVNEREN: DE TROR PÅ DIG
Fællesnævneren for dem der sidder i din personlige bestyrelse er, at de tror på dig. I langt de fleste tilfælde mere end du selv gør. De tror på dit potentiale og ejer jo ikke dit mådehold, præstationsangst eller frygt for ikke at slå til, så de kan frit tale ind i dit fulde potentiale.

De bedste trænere jeg har kendt har haft denne urokkelige tro på deres atleter. De står på mål for dem, blander blod, aflægger ed og ser sig selv som ligeså nære som familiemedlemmerne til atleten. De sikrer sig at atleten aldrig er i tvivl om deres loyalitet. De tror på én.

………………………….

Se klip fra TED her; Hvorfor bliver nogle mennesker succesrige? Er det fordi, de er kloge? Eller er de bare heldige? Ingen af delene. Analytiker Richard St. John koger flere års interviews ned til et uforglemmeligt slideshow på 3 minutter om de virkelige hemmeligheder bag succes. 

 
Kilde : Lindeblad

10 vigtige elementer der skal være til stede for at skabe high performance kultur

 

HVORDAN SKABES HIGH PERFORMANCE KULTURER I DANSKE ORGANISATIONER

OG VIRKSOMHEDER?

 
By On October 23, 2012

10 vigtige elementer der skal være til stede for at skabe high performance kulturer i danske såvel som udenlandske virksomheder og organisationer: 

 

High performance kulturer er ikke afhængige af enkle forhold. En high performance kultur er ej heller et resultat af en eller to ting. Det er hele konteksten du arbejder i, der i høj grad påvirker dine resultater. Sammenhængen omfatter hele kulturen i virksomheden  – hvordan bliver arbejdsopgaver udført, hvordan bliver beslutninger taget, hvad virker og hvad virker ikke, også set i relation til god opførsel, hvad bliver belønnet og hvordan osv osv.

Nøglen til at opbygge ”high performing” kulturer handler om at du sikrer dig hvad der skal til – og ikke mindst hvordan du opnår at komme til dit ”point of destination”, samtidig med at du sikrer dig en klar definering af hvad du vil opnå inden for en bestemt tidsramme.

Specifikationerne på en high performance kultur vil være unik for din virksomhed, fordi den vil være baseret på hvad, der virker bedst for at du når de mål du har sat dig med de parametre du har defineret for at nå de mål. Der er ingen genveje og ingen ”one fits all” løsninger når det handler om at skabe kultur.

Hvorom alting er, kommer her 10 vigtige elementer som kan bidrage til at skabe en high performance kultur, der sandsynligvis passer ind i de fleste organisationer:

1. Definér klart og tydeligt hvordan en vinder ser ud:

Orienter dig på tværs af organisationen og definer hvordan du oplever den fra forskellige organisatoriske perspektiver,  f. eks  salg, marketing, kundeservice, indkøb, økonomi osv osv.

2. Præcisér din ”foretrukne kultur:

Når ledere former og formidler visioner, er de også i stand til at formidle billedet af den kultur de ønsker at skabe  i virksomheden. Ofte kan dette dog blot være et sæt af vejledende principper eller værdier.  For af få fuld udbytte af dette ønske er det vigtigt at implementere en adfærd som understøtter disse værdier:

–       Hvilke aspekter af vores nuværende virksomhedskultur er vi tilfredse med og hvilke aspekter er vi utilfredse med?

–       Hvilken foretrukken adfærd foretrækker vi som kan skabe den kultur vi ønsker?

–       Hvilken ønsket adfærd bliver rent faktisk belønnet her?

–       Hvilken uacceptabel adfærd kan tolereres her?

–       Hvordan måler vi hver især vores ønskede adfærd?

3. Sæt høje, men opnåelige mål:

Medarbejderes indsats har en tendens til at ”vokse” i takt med arbejdsopgavens karaktér.  Og jo mere du forventer, des mere vil de opnå. Der er dog en hårfin grænse mellem at sætte høje mål som kan give energi og moral til organisationen og for høje mål som kan dræne energien og moralen i organisationen.

4. Forbind dig til det store perspektiv: Flertallet af dine medarbejderne har sandsynligvis ønsker om at være en del af en spændende fremtid og ønsker ligeledes at vide hvad der er vigtigst på arbejdspladsen og hvad der er god kvalitet. Skal målsætninger være meningsfulde, effektive og kunne motivere medarbejderne, skal målsætningerne være i overensstemmelse med organisationens ambitioner. Medarbejdere der ikke har forståelse for deres rolle i virksomhedens succes er tilbøjelige til at blive uengagerede. Uanset hvilket stilling medarbejderen har i virksomheden, skal han/hun være i stand til, præcist, at formulere hvilken betydning medarbejderens indsats har og hvordan den indgår i virksomhedens bredt definerede strategi.

5. Skab en ejerskabs mentalitet:

Når medarbejderen forstår retningslinjerne de skal arbejde efter, såvel som virksomhedens målsætninger, føler de sig ”empowered” til at beslutte og handle og der opstår et ejerskab, hvilket betyder at de som oftest træffer de rigtige valg.

6. Øg effektiviteten med åbenhed:

Ved at praktisere åbenhed, om f.eks tallene i årsregnskabet, kan du styrke medarbejdernes følelse af ejerskab. Åbenhed er dog ikke tilstrækkeligt. Du skal være sikker på at dine medarbejdere er trænet og har en viden som gør at de kan forstå tallene i regnskabet og har indsigt og forståelse for hvordan deres indsats i virksomheden kan påvirke tallene. Fokusér også på andre måleparametre end de rent økonomiske. Medarbejdere der ikke er økonomisk uddannet vil bedre være i stand til at forstå tallene såfremt de er relateret op imod andre måleparametre. Dette vil også medvirke til at de føler sig inddraget i processen

7. Styrk præstationer gennem medarbejdernes engagement

Medarbejdere som bliver involveret, giver alt hvad de har i sig og har energi og engagement til at gøre en ekstra indsats, ofte mere end dét der kræves af jobbet. Engagerede medarbejdere forpligter sig og er loyale overfor virksomheden.

8. ”Storytelling”

Historie fortællinger kan være et stærkt værktøj når du har brug for organisatoriske forandringer og øget performance. Ledere skal kunne anvende historie fortælling til at motivere deres medarbejdere til at yde en ekstraordinær indsats til at opnå resultater medarbejderne ikke selv troede mulige.

9. Den interne kommunikation

Interne kommunikation skal altid stå øverst på dagsordenen – har medarbejderne hørt budskabet? Ved de hvad budskabet betyder? Har de selv fortolket budskabet og internaliseret den fortolkning?

10. Tid til at fejre

Husk at fejre milepæle når de bliver nået. Det er vigtigt at tage sig tid til at fejre succeser. Fejring er en anerkendelse af medarbejdernes store arbejdsindsats og højner moralen og fastholder fremdriften. Vil du have noget til at vokse skal du hælde champagne på det!

High performance organisationer tager ikke deres kultur for givet. De planlægger den, overvåger og forvalter den på en måde der er i overensstemmelse med de mål de ønsker at opnå.

Og husk så Peter Druckers berømte ord:

 ”Culture eats strategy for breakfast”

Artiklen er skrevet af Direktør Torben Rick. Læs den den originale artikel ved at følge linket her: http://www.torbenrick.eu/blog/performance-management/10-key-elements-in-creating-a-high-performance-culture/