MYREFILOSOFIEN

myre flittigAlle burde studere myrer. De har en imponerende filosofi.

 

1: Myrer giver aldrig op! Det er en god filosofi. Hvis de er på vej i en retning og du prøver at stoppe dem, ser de sig om efter en anden udvej. De vil klatre over, under og rundt om. De bliver ved med at lede efter en anden vej. Det er en gavnlig filosofi: giv aldrig op når du er ved at lede efter en vej, der kan bringe dig hen hvor du gerne vil.

2: Myrerne tænker på vinter hele sommeren. Det er et vigtigt perspektiv. Man må ikke være så naiv, at man tror det er sommer hele året. Så myrerne samler føde sammen til vinteren midt om sommeren. En gammel historie siger: Byg ikke dit hus på sand om sommeren. Hvad kan man bruge dette råd til? Jo, det er vigtigt at være realistisk. Når det er sommer, bliver man nødt til at tænke på at der senere kan komme storme og man må tænke på sten mens man nyder sand og sol. Tænk fremad!

3 : Myrefilosofien fortæller os at myrerne tænker på sommer hele vinteren. Det er så vigtigt. Gennem vinteren gør de sig selv opmærksomme på, at dette jo ikke varer så længe og snart er forbi og på den første varme dag, er myrerne ude. Hvis det igen bliver koldt, gemmer de sig til det igen bliver varmt. De kan næsten ikke vente!

4: Hvor meget vil en myre samle gennem sommeren for at forberede sig på vinteren? Alt hvad den kan! Hvilken enestående filosofi, dette “alt hvad den kan”. Sikken en filosofi disse dyr har!

 

Giv aldrig op, se fremad, hold dig positiv og gør alt hvad du kan!

 

Reklamer

Historien om Iwan eller Kender alle dine medarbejdere din virksomheds historie?

Historien om Iwan

 

Der var engang en lille dreng, som boede på en mindre vej i Søborg, nord for København. Hans genbo hed Iwan til efternavn. Far, mor og 2 døtre på samme alder som drengen.

En dag kom Iwan hjem til sin kone og sagde: ”Nu gør vi det, nu starter vi for os selv”. Vi har en stor kælder, og vi har en lille varevogn. Du er uddannet smørrebrødsjomfru. Du skaber spændende retter, som jeg så kører rundt med til private og til virksomheder. Vi sætter en lille annonce i avisen, og vi deler løbesedler rundt til virksomheder: ”Smørrebrød og kolde borde ud af huset – ring: Søborg nr. 1”. ”Det skal være det bedste af det bedste, kvaliteten helt i top. Bedre end folk kan lave det hjemme. Kun ved at blive de bedste, kan vi blive de største. Nr. 1”.

Af Torbjørn Jørgensen

Som sagt så gjort. Det tog lidt tid, men fru Iwan var dygtig, og hr. Iwan var god til at tale med kunder. Smørrebrød og kolde borde blev kørt ud. Smukt og lækkert var det. Forretningen voksede. De 2 døtre lærte hurtigt kunsten at kreere lækre frokostretter og kolde borde, så en dag spurgte Iwan den lille dreng, om han ikke kunne tænke sig at hjælpe til. Drengen havde ikke kørekort, men det havde hans storebror, så sammen kørte de ud med kolde borde hver weekend.

Efter nogle få år købte Iwan en god hjørnegrund på Søborg hovedgade og byggede en stor bygning i 3 etager. I stuen indrettede han et cafeteria med plads til 150 spisende gæster. En smuk butik blev indrettet. Flere retter blev kreeret. På første og på anden sal blev indrettet smørrebrødsstuer, varme køkkener, lager og kørselsafdeling.

I 1965 beskæftigede Iwan omkring 150 mennesker + deltids (lørdag og søndag). Fra 0 til 150 på under 10 år kan vist ikke gøres meget bedre.

Iwan arbejdede stadig med kundekontakter og besøgte flere og flere virksomheder. Hans mål var at blive den førende leverandør af mad til virksomheder og private i Storkøbenhavn. Danmarks største bryggeri og Danmarks største tobaksfirma blev kunder hos Iwan, fordi det blev meget lettere for dem at styre og dække personalets behov for mad. Specielt da de også selv havde skiftende arbejdstimer.

En dag sagde Iwan til den lille dreng, der nu var fyldt 18, og som selv kunne køre med kolde borde: ”Ved du hvad. Når vi har de store konfirmationer, så skal vi levere kolde borde til mellem 50 og 100 forskellige kunder. Det svarer til mellem 3.000 og 5.000 kuverter. Hver kunde skal have 35 forskellige retter, sild, pålæg og det varme + brød og smør. Det er vigtigt, at kunderne ikke skal vente for længe på maden, for så bliver de nervøse. Det er også vigtigt, at vi ikke kommer for tidligt. Kunderne skal have maden helt frisk. Hvad siger du til at sikre, at alle skåle kommer i de rigtige kasser, og at alle chauffører kommer ud til den rigtige kunde med den rigtige mængde, på det rigtige tidspunkt? Du ved, at der kommer 10-15 chauffører mellem klokken 10.00 og 11.00, og at det hele skal leveres mellem klokken 11.00 og 13.00”

Den unge mand sagde OK og kastede sig med stolthed over opgaven: Hvem skulle køre hvad og hvorhen. Samarbejdet var perfekt. Ingen kunder klagede. Smørrebrødsjomfruerne og kokkene var glade for, at de ikke selv skulle holde styr på det hele. De producerede, det de skulle, efter lister og koder. Når klokken blev ca. 14.00 – 14.30 var alle chauffører kommet tilbage til firmaet. Alle kunne ånde lettet op. Det var lykkedes endnu en gang. Iwan kaldte chaufførerne sammen i frokoststuen. På bordene stod der det lækreste smørrebrød, man kunne tænke sig, og Iwan sagde: ”Værsgo drenge, her er det bedste, vi kan frembringe. I skal have en stor tak for hjælpen endnu en gang. I får lige besked fra kørselsforvalteren om, hvornår vi skal bruge jer igen. Jeres løn kan I hente på kontoret, inden I går”.

Til den unge mand, som havde stået for hele logistikken, sagde Iwan: ”Tak skal du have, det var godt gået. Vi gør det samme næste søndag. Det er et godt system, du har udviklet, så alle ved, hvad de skal levere, og hvornår de skal være færdige med tingene.”

Naturligvis skete der ofte det, at en chauffør havde bremset lidt for hårdt op, så skåle med sild var rutschet sammen med flæskested og roastbeef. Chaufføren kom hurtigt retur til firmaet, og Iwan fik lynhurtigt 3-4 smørrebrødsjomfruer til at skabe nyt og rette til, ligesom han ofte sendte en smørrebrødsjomfru af sted sammen med chaufføren for, som han sagde: ”Kunderne skal nyde vores mad 2 gange: Når de ser det, og når de smager på det”.

En aften ringede Iwan til den unge mand og sagde: ”Vi skal holde et møde om, hvordan vi kan gøre tingene endnu bedre. Vi bliver vores smørrebrødschef, kokken, min kone, døtre og jeg selv. Har du lyst til at være med? Vi holder mødet i vores sommerhus på lørdag, og vi bliver deroppe. Vi har plads til alle.

På mødet, som forløb i en utrolig åben og varm stemning, blev de enige om at løse forskellige problemer, bl.a. afhentning af brugt service hos kunderne. Det var svært for de faste chauffører at nå det, samtidig med at det var problematisk at finde kunderne hjemme i dagtimerne. Løsningen blev at få et par unge chauffører, som arbejdede/læste til dagligt (det gjorde stort set alle weekendmedarbejdere) til at hente brugt service mandag og tirsdag aften. Det blev simpelthen aftalt ved levering om søndagen. De chauffører, der hentede brugt service, var lykkelige. De fik mere i drikkepenge, end de fik i løn. Samtidig bad Iwan dem spørge kunderne, om de havde været tilfredse, samt om der var noget, der kunne gøres bedre. Kunderne var ovenud tilfredse, og ofte havde de så meget mad i overskud, at de fik Iwan-mad i et par dage.

Samtidig besluttede de at prøve med ”få kokken med til festen”, hvor de leverede spændende nye retter hjemme hos kunderne, og hvor en eller flere kokke stod for det hele + servering. Et meget givende koncept, både for kunderne og for Iwan.

En lørdag aften, hvor der havde været særlig travlt, og hvor smørrebrødsjomfruerne og chauffører havde knoklet særligt hårdt, kom Iwan forbi klokken 11 om aftenen og sagde: ”Det er et forfærdeligt vejr, det stormer og regner. Når I er færdige, så vil jeg ikke have, at I piger skal tage alene hjem med bussen. I er trætte og har gjort et godt stykke arbejde. Derfor kører chaufførerne jer hjem. Hvis I hellere vil hentes af jeres kærester eller mænd, så smører I nogle lækre stykker mad til dem”.

I alle årene, fra 1955 til 1975, så man aldrig én eneste annonce, hvor Iwan søgte personale. De ansatte tog brødre og søstre og venner med. Nogle faldt fra igen, da det var temmelig hårdt. Andre blev fastansat. Selv mens de unge mænd var indkaldt som soldater, kom de i deres sparsomme fritid for at give den en skalle lørdag/søndag. At det var en god arbejdsplads med et godt kammeratskab blev kendt i hele Søborg. Alle vidste, at Iwan stillede krav om høflig optræden, rene kitler, ordentlig omgangstone, samt nænsom behandling af den lækre mad. Som han sagde: ”Pigerne har ikke knoklet med at få maden lækker for, at chaufførerne skal fræse rundt og gøre det ulækkert”.

 

 

 

Ethvert koncept har sin tid

Folk begyndte at holde fester på andre måder, de kolde bordes tid var forbi. Det var ikke længere in at spise smørrebrød. Folk hyggede sig sammen ved grillen eller på andre måder.

Omsætningen faldt, stille og roligt. Virksomhederne byggede selv kantiner og ansatte selv folk til at sørge for mad til personalet.

Iwan så skriften på væggen i god tid og begyndte stille og roligt at opbygge et nyt koncept: Toast, som i frossen tilstand ligger på mange barer og diskoteker, så man hurtigt kan varme dem til de sultne kunder om natten. Cafeteriaet og forretningen med smørrebrød blev lukket og lejet ud til en bank. Men hele første og anden sal blev ændret til ”toastfabrik”. Så godt gik det, at der på et tidspunkt i 80’erne kørte 20 store varevogne rundt til hele Danmarks barer, diskoteker og pølsevogne.

Iwan selv trak sig tilbage som en holden mand.

Den unge mand, som fik gode oplevelser om ledelse, kvalitet, samarbejde og fornyelse? Ja, han har lige skrevet denne historie.

Har din virksomhed en lignende historie? Kender medarbejderne historien?

Prøv et øjeblik at tænke historien igennem og svar på følgende spørgsmål:

Kendte vi virksomhedens idégrundlag, mål og mission?

Kendte vi virksomhedens tanker om kvalitet, koncept og kundetilfredshed?

  • Kendte vi Iwans grundlæggende ledelsesværdier og motivationsmetoder?
  • Vidste kunderne, hvad vi stod for? Lyttede vi til kunderne?
  • Var der et godt samarbejde, som bygger på respekt, støtte?
  • Kunne virksomheden tackle de uundgåelige kriser? Var virksomheden ændringsparat?

Mange flere detaljer kunne vi beskrive om en dejlig virksomhed, der opnåede alt, hvad man kan drømme om:

  • Tilfredse kunder
  • Tilfredse medarbejdere
  • Dygtig ledelse
  • Evnen til at klare forandringer
  • Evnen til at tjene penge

Lyder det banalt?
Ja, det er faktisk så banalt, at det kan være svært at forstå, hvorfor det skal være så svært.

Iwan nåede det han ville: Skabe en sund forretning, beskæftige mange – tilfredse – mennesker, samt at kunne trække sig tilbage med en pæn pose penge.

3 taleråd som giver dig alles opmærksomhed

Alle ledere har oplevet situationer, hvor man siger noget vigtigt til medarbejderne, men samtidig har fornemmelsen af, at ingen rigtigt hører efter. Budskabet bliver leveret, men ikke rigtig modtaget. Hemmeligheden bag et budskab, der bliver hørt er, at du kan lytte, mens du taler. Her er tre råd.

Af Anders Stahlschmidt, Lumholt & Stahlschmidt Kommunikation

Ved hjælp af de såkaldte spejlneuroner mærker tilhørerne ubevidst, hvordan taleren har det fysisk og mentalt. Det er forklaringen på, at det virker ubehageligt at overvære en nervøs taler, eller én, der rømmer sig konstant. Det er også på grund af spejlneuronerne, at man bliver indigneret og medrevet af at lytte på en vred taler. En taler, der ikke hører sine egne budskaber, mens han taler, fortæller indirekte, at der ikke er nogen grund til at lytte.

Men hvordan lytter du, mens du taler? Her får du tre råd, som du kan bruge, når du skal tale til både store og små medarbejderforsamlinger.

 

1. Vær til stede

Som taler befinder du dig i et krydsfelt mellem ‘at ville’ og ‘at være’. Du vil sige noget og opnå noget med din tale, og du befinder dig foran et publikum.

Læs hele artiklen her : http://www.lederweb.dk/strategi/kommunikation/artikel/115618/tre-talerad-som-vil-give-dig-fuld-opmarksomhed

 

Læs mere om, hvorfor det er vigtigt at tie stille når du taler

 

2. Få øjenkontakt

Vi lytter med øjnene. Øjenkontakt virker gensidigt forpligtende i enhver form for kommunikation. Mange ledere har svært ved at kigge en medarbejderforsamling i øjnene.

Læs hele artiklen her : http://www.lederweb.dk/strategi/kommunikation/artikel/115618/tre-talerad-som-vil-give-dig-fuld-opmarksomhed

Læs mere om øjenkontakt når du fx holder møde med en medarbejder

 

3.Hold lyttepauser

De gode talere holder mange og lange pauser. De bedste talere fylder pauserne med betydning. Det er, som om pauserne efter hver sætning bliver brugt til at lytte.

Læs hele artiklen her : http://www.lederweb.dk/strategi/kommunikation/artikel/115618/tre-talerad-som-vil-give-dig-fuld-opmarksomhed

Læs mere om, hvorfor det er så vigtigt at lytte når du fx holder møde med en medarbejder

 

Artiklen er baseret på Anders Stahlschmidts bog ‘Lyt mens du taler’ (Akademisk Forlag)

Læs også

Nervøse talere forbereder sig forkert

Taleskrivning for den gode leder

Få styr på nervøsiteten

Gør et forrygende godt nytår 2015

Jo tættere vi kommer på det nye år, jo mere reflekterende bliver jeg over året, der (næsten…) er gået.

Prøv at forestille dig at der på din væg hænger et ramme uden billede og den giver dig mulighed for selv at skabe motivet. Det kan blive et billede fyldt med stærke farver, sol og godt humør – det vælger du selv. 2015 er netop begyndt og billedrammen er tom.

Hvordan ser din billedramme ud og hvad skal der være i den?

2015

Du har selv ansvaret for motivet, stemningen og farvevalget – du bestemmer selv hvad du vil sætte i den nye og tomme billedramme, der hedder 2015.

Hvilke oplevelser vil du have og hvilke mål vil du nå?

Hvem vil du bruge din tid sammen med og på hvad?

Du sidder lige nu med penslen i hånden og kan skabe et fantastisk billede, fyldt med liv og glæde. Måske har du aldrig malet før – men det gør ikke noget, bare du selv ved hvad det forestiller. For på den måde kan du om et år tage billedet ned fra væggen og studere det. Stille dig selv spørgsmålene:

Fik du de ønskede oplevelser og nåede du de mål du satte dig?

Fik du afsat tid til dem du ønskede at bruge tid sammen med og gjorde I de ting sammen, som du ville?

og så kan du male endnu et billed for det nye år.

Blive yderligere inspireret af 10 videoklip , som helt sikkert vil give dig noget at tænke over, og du vil få svært ved at få dem ud af dit hoved og dine tanker i hverdagen, selvom den til tider sikkert er travl.

http://www.ted.com/playlists/219/10_talks_you_won_t_be_able_to

Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Ingen ønsker at være en dårlig leder. Men uden du er bevidst om det, kan dine handlinger skabe kaos og utilfredshed hos dine medarbejdere. Læs om otte uheldige ledertyper, og hvilke konsekvenser de, ifølge en arbejdspsykolog, kan have for dine medarbejdere.
 
ledelse_business
 
 
Af Pernille Bekke, Lederweb

Ledelse har konsekvenser – både positive og negative. Kevin Daum, amerikansk forfatter til en række bøger om strategi og kommunikation, udpeger i en artikel på Inc.com otte typer af ledere, som har uheldige konsekvenser for arbejdspladsen.

Anton Eg Andersen, arbejdspsykolog fra Arbejdspsykologisk Center, giver her sin vurdering af, hvordan de otte ledertyper påvirker medarbejderne.

 

1. Pyromanen

 

Pyromanen er en ledertype, der har et stort behov for at retfærdiggøre sit værd ved hele tiden at vise, hvad han kan. Han er altid på udkig efter problemer, som han kan løse, eller give andre gode råd  – selv når der ikke er behov for det. Pyromanledere kan endda finde på at skabe problemer, så de selv kan løse dem.

Ifølge Anton Eg Andersen skyldes lederes behov for at vise sig som de store problemløsere ofte, at de har et lavt selvværd. Konsekvensen er, at medarbejderne bliver efterladt med en følelse af usikkerhed om, hvor vidt de kan udføre deres arbejde eller træffe beslutninger. Medarbejderne bliver frustrerede, mistrives og får svært ved at yde deres bedste. Relationerne bliver undergravet af mistro, hvilket let medfører en situation, hvor alle vogter på alle.

For at afhjælpe situationen anbefaler Anton Eg Andersen, at lederen viser medarbejderne tillid og giver dem frihed under ansvar til at gøre deres bedste. 
 

2. Big daddy/mamma lederen

 

Lederen ser arbejdspladsen som én stor familie, og prioriterer relationer højere end effektivitet. Big mamma opfordrer medarbejderne komme til dem, hvis de har personlige problemer. Denne ledertype har en høj tolerance over for fejl og inkompetence. Medarbejderne føler sig forstået og værdsat, men de savner at være en del af et professionelt miljø.

Ifølge Anton Eg Andersen vil arbejdspladser, præget af stærke private og personlige forhold ofte flytte fokus fra det professionelle og faglige til det relationelle og familiære. Hvis organisationen kommer i en situation, hvor det er nødvendigt at skære ned og måske afskedige folk, vil det typisk medføre loyalitetskonflikter og personlige skuffelser, hvor man må skilles i vrede og bitterhed.

Derfor er det for det meste en god idé at holde det professionelle og arbejdsrelaterede adskilt fra det private. Det betyder ikke, at medarbejderne ikke kan støtte hinanden socialt og være gode kolleger. Og hvis nogle medarbejdere og ledere vælger at være venner og ses privat, skal de vide, at det netop er et privat tilvalg, som ikke er arbejdsrelateret.

 

3. Pseudo-inddrageren

 

Lederen holder uendeligt mange møder for at høre alles mening, også selvom lederen har truffet sin beslutning på forhånd. Der nikkes og lyttes, men når medarbejderne  har givet deres  ideer, siger lederen: ”Tak for jeres input. Her er, hvad vi gør.”

Udover frustration over ikke at blive reelt inddraget giver det også en masse unødvendig spildtid. Anton Eg Andersen mener, at denne type leder er ramt af en vildfarelse om, at han altid selv ved bedst. For selv ikke den dygtigste leder ved bedst om alting.

Anton Eg Andersen anbefaler derfor, at ledere bevidst skaber et demokratisk miljø, hvor medarbejderne oplever, at de bliver lyttet til, har medindflydelse og bliver værdsat. Så vil medarbejderne bidrage med deres bedste viden og engagement, hvilket skaber den stærkeste organisation.

 

4. Skyklap-lederen

 

Lederen ser ikke klart. Det kan for eksempel skyldes, at han har involveret sig personligt i et projekt eller en medarbejder. Og når projektet eller den ansatte fejler, er det svært for lederen at indrømme det og give slip. Det sender et uheldigt signal til de øvrige medarbejdere om, at det ikke er, hvad de leverer, der tæller, men at det derimod afhænger af lederens personlige relationer og præferencer.

Ifølge Anton Eg Andersen dækker adfærden over lederens personlige usikkerhed, som gør, at han har en indre modstand mod at lade sit billede af verden forstyrre af andre perspektiver. Svagheden ved ledelsesstilen er igen den manglende inddragelse af medarbejderne. Det gør organisationen sårbar, når lederen, på grund af sine personlige præferencer, ikke kan se alle perspektiver og løsningsmuligheder.

 

5. Granatkasteren

 

Lederen er venlig – det meste af tiden. Men sker der en misforståelse eller begår en medarbejder en fejl, så reagerer lederen voldsomt. Han råber, truer og ydmyger medarbejderen foran de andre. Derefter forventer han, at medarbejderne samler stumperne sammen.

En leder, der overfuser sine medarbedjere, skaber, ifølge Anton Eg Andersen, utryghed blandt medarbejderne og frygt for at begå fejl. Det blokerer medarbejdernes og organisationens potentiale, fordi medarbejderne kommer til at bruge en stor del af deres ressourcer på at være på vagt over for lederens luner, og ikke mindst på at dække sig selv ind og undgå at begå fejl. Det er derfor vigtigt, at den leder, der har et eksplosivt temperament, øver sig i selvkontrol og i at styre sin vrede. Der findes teknikker til anger management, man kan lære af.

 

6. Direktøren for det hele

 

Direktøren for det hele er lederen, der næsten aldrig kommer ud fra sit kontor. Han holder døren lukket og er kun tilgængelig for særligt privilegerede. Hans navn står på organisationsdiagrammet og på døren til hans kontor, men medarbejderne kender ikke lederen som person.

Det har konsekvenser, når lederen er fjern og ledelsen distanceret. Ifølge Anton Eg Andersen medfører det usikkerhed og ineffektivitet blandt medarbejderne; eller også sker der det, at det ledelsesmæssige vakuum fyldes ved, at andre tager over og – formelt eller uformelt – påtager sig lederrollen. At lederen er synlig og tilgængelig har betydning for, at medarbejderne kan fungere optimalt. Derfor må lederen ud af sit kontor og påtage sig lederrollen.

 

7. Telepati-lederen

 

Denne type er ledere, der har noget konkret, som de ønsker medarbejderne skal lave. De kan bare ikke beskrive, hvad det er de ønsker. Men de ved det, når de ser det. Så medarbejderne skal bare gå i gang med opgaven, og så får de løbende feedback. Medmindre medarbejderne kan læse lederens tanker, vil det skabe frustrationer og vrede hos medarbejderne, da de ikke ved, hvad de skal.

Ifølge Anton Eg Andersen kan ingen – heller ikke de dygtigste medarbejdere – læse andres tanker. Det betyder, at man oftest gætter forkert, hvilket netop medfører frustrerede medarbejdere. Medarbejderne savner klar kommunikation. Lederen skal sørge for at opstille enkle mål og kommunikere dem tydeligt. Det er vigtige forudsætninger for, at medarbejderne kan trives og fungere optimalt.

 

8. Strudse-lederen

 

Lederen har behov for at være vellidt af alle. Denne type bryder sig ikke om negative følelser. Slet ikke, når de er rettet mod ham selv. Derfor undgår han konflikter, og hans feedback er ubrugelig, fordi den er overfladisk og ikke specifik. Når der opstår ubehagelige situationer, er lederen mere optaget af at sørge for, at ingen bliver sure på ham – i stedet for at løse konflikten og gøre, hvad der er bedst for arbejdspladsen. 

Hovedproblemet er lederens konfliktskyhed. Ifølge Anton Eg Andersen findes der ikke organisationer uden konflikter. Derfor må lederen øve sig på at håndtere og løse konflikter.

Den konfliktsky leder har mest af alt behov for at erkende, at man godt kan være uenige og have forskellige synspunkter, uden at tingene behøver at udvikle sig til en konflikt. Saglig kritik er ikke en modsætning til tillid. Det handler om at øve sig på at vise tillid og respekt på en måde, hvor man rummer forskellighed og uenighed.

 

Anton Eg Andersen, arbejdspsykolog, Arbejdspsykologisk Center, Slagelse. Læs mere om Anton Eg Andersen her

 

Læs mere

Hemmeligheden bag Steve Jobs succes

Læs alle artikler om lederrollen

Afsløring: Derfor fejler du under pres

De mest udviklende læringsmiljøer fokuserer på kontinuerlig udvikling.

De bedste teams har stor fokus på indlæringsmiljøet. Hvis du befinder dig i et godt indlæringsmiljø vil du opleve, at folk omkring dig vil udfordre dine evner og kompetencer til et højere niveau. Du vil være i konstant udvikling. Der vil være et fremadrettet fokus og atmosfæren vil være anerkendende.

I sådan et miljø går man efter bolden. Man bliver ikke i jeres comfortzone, men forsøger aktivt at strække hinandens tanker og handlinger til et højere niveau. Succes og fiasko er ikke ensbetydende med at vi er inde eller ude, men blot naturlige skridt på vejen til et endnu bedre proces, som så naturligt ender i et endnu bedre resultat. Det er også kendetegnende for det gode miljø at succes og fiasko behandles ens.

De bedste teams har stor fokus på indlæringsmiljøet. Hvis du befinder dig i et godt indlæringsmiljø vil du opleve at folk omkring dig vil udfordre dine evner og kompetencer til et højere niveau. Du vil være i konstant udvikling. Der vil være et fremadrettet fokus og atmosfæren vil være anerkendende.

I sådan et miljø går man efter bolden. Man bliver ikke i jeres comfortzone, men forsøger aktivt at strække hinandens tanker og handlinger til et højere niveau. Succes og fiasko er ikke ensbetydende med at vi er inde eller ude, men blot naturlige skridt på vejen til et endnu bedre proces som så naturligt ender i et endnu bedre resultat. Det er også kendetegnende for det gode miljø at succes og fiasko behandles ens.

Ofte vil teams behandle deres fiasko mere endnu større nidkærhed end deres succes. Successen fejres og så ellers videre med en god fornemmelse af selvtillid. Fiaskoen behandles langt mere grundigt og der ledes efter en forklaring så vi kan blive klogere på baggrunden og hvad vi så gør fremadrettet. I virkeligheden betyder det at vi langsomt gør os selv klogere på hvad vi ikke er så gode til og hvordan vi undgår det, i stedet for at bliver klogere på hvad vi er lykkedes med og hvordan vi kan gentage mere af det.

Det er en overvejelse værd, at vi vurderer vores succes i forhold til vores evne til at gentage den.

Så et godt råd herfra er at behandle dine succeser på samme grundige og gennemtænkte måde som dine fiaskoer. Brug lige så megen tid, stå stærkt på at alle deltager og være lige så fokuseret på at I bliver klogere på hvordan I kan gentage det geniale. Hvordan I skal fordele opgaverne. Hvordan I bedste forbereder jer. Hvordan, hvordan, hvordan.

De mest udviklende miljøer fokuserer på kontinuerlig udvikling. Det handler om spillet og bolden og ikke om det enkelte individ – snarere hvad det enkelte individ tilbyder og byder ind med ift. hele tiden at løfte niveauet.

Hvad kan DU for eksempel gøre lige nu for at løfte niveauet ?

Kilde : Copyright © 2014 Lindeblad A/S

How To Master The Fine Art Of Small Talk

Move beyond the weather to make small talk less painful and more productive. Here are five things that great conversationalists know.

 

Small talk gets a bad reputation. To avoid this allegedly meaningless drivel, people skip networking events. Or, almost as bad, they attend, but talk to the three people they already know.

This is shortsighted, says Debra Fine, author of The Fine Art of Small Talk. “Small talk is the appetizer for any relationship,” she says, and people like to do business with those with whom they’ve established common ground. “A good networker is looking to foster relationships and build a community never knowing how that contact can help now or in the future. My motto is ‘every conversation is an opportunity for success.’” Here’s how to do small talk better:

1. Lower Your Expectations.

While you can hope for the best, don’t expect too much from any given chat. If you come to cocktail hour hoping for nothing more than a good restaurant or book recommendation, you can relax and enjoy yourself, and be pleasantly surprised by anything else that happens. Relaxed people are, incidentally, more enjoyable for others to be around too.

2. Have something to talk about.

“I never approach a meeting, an industry function, or a networking event without at least three things to talk about,” says Fine. “When is the worst time to come up with something to talk about? When you have nothing to talk about!” In particular, she practices a solid answer to “How are you?” or “How are things?” so she doesn’t respond with an “unhelpful one word answer” that forces a conversation partner to do much of the work.

3. Lead with a declaration.

While questions are generally good, leading with one carries risk. You might ask about the one topic the person doesn’t want to cover: “How’s work?” results in “They just announced huge layoffs” or, more likely, an evasive answer and awkward silence. Some people might view asking a direct question at the start of a conversation as rude.

Instead, volunteer something positive about a topic that’s potentially common ground, so the person can choose to reciprocate. “Our host said she just got back from California” lets the person talk about the host, vacations, business she’s done in California, a time she visited California, etc.

4. Then go for questions.

Most people like to talk about themselves, so asking questions is a good way to follow up once you’ve established a safe topic. Avoid close-ended questions (“Did you go on Space Mountain?” could be answered “No”) and instead ask about favorite memories. That lets people tell their best stories.

If you’re in a conversation with someone who’s particularly hard to engage, try the old interview trick of giving people two options: “Did you rent a car in Amsterdam or take the train?” If one option is correct, people will elaborate on it (“We rented a car, but we had to special order a minivan. Hertz didn’t just have one at the airport…”) or if neither is, people are quick to correct a faulty impression (“Actually, we traveled the whole country by bicycle”). The correction then offers multiple follow-on possibilities.

5. Prepare for a lull.

You can extricate yourself (“I need to go say hello to my old client”) or you can introduce your conversation partner to someone (“Would you like to meet her?”) but there may be nowhere else to go. So good conversationalists also know how to shift. If she’s been talking about work, Fine likes to ask “What keeps you busy outside of work?”

If you’ve established general biographical info, she recommends letting the person show you her best self with “What has the highlight of your year been so far?” Who knows, it might be a highlight you’re interested too, and the person goes from small talk partner to honest-to-goodness friend

 

By