5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam

I et sundt ledelsesteam tør man være sårbar, drøfte konfliktfyldte emner og alle tager ansvar for de beslutninger teamet træffer. Hvis et ledelsesteam ikke fungerer, påvirker det hele organisationen. Det kan ses på den service, I skal levere, og på medarbejdernes indsats.

Læs her om fem kendetegn ved et usundt ledelsesteam, og hvordan I overvinder dem.

Af Bettina Dion Petersen, Lederweb
Når samarbejdet i ledelsesteamet halter, er det typisk de samme fem ting, der sker. Men med indsats og forpligtelse kan det perfekte team skabes: Et team som er i stand til at arbejde sammen, bede hinanden om hjælp og omfavne fejl og begrænsninger. Først handler det om at få identificeret de fem kendetegn, der eksisterer i et usundt team. Herefter må hvert teammedlem gå helhjertet ind i processen med at få skabt et sundt team.

De fem kendetegn og metoder til at overvinde dem:

1. Manglende tillid til hinanden

Tillid er en forudsætning for et godt ledelsesteam. Fravær af tillid bunder ofte i en modvilje til at vise sårbarhed. Hvis teamet ikke har rum til at tale om fejltagelser og svagheder, bliver det umuligt at skabe grundlag for tillid.

Tillid skal defineres specifikt. Teammedlemmerne skal blive fortrolige med at være sårbare over for hinanden, og de skal have tiltro til, at deres sårbarhed ikke bliver brugt imod dem. De skal turde blotte deres manglende faglige kompetencer på visse områder, deres fejltagelser eller bede om hjælp.

Metoder til at opbygge tillid:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

2. Konfliktskyhed

Uden tillid i ledelsesteamet, er medlemmerne ikke i stand til at involvere sig i diskussioner. Diskussionerne bliver uklare og kommentarerne bliver forsigtige og vage.

Alle relationer har brug for en konstruktiv konflikt for at kunne udvikle sig. En konstruktiv konflikt er begrænse til begreber og idéer og handler ikke om personer. Teams, som forstår at involvere sig i konstruktiv konflikt ved at formålet er at nå den bedst mulige løsning på kortest mulig tid.

Metoder til at åbne for en konstruktiv konflikt:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

3. Manglende forpligtelse

Når teammedlemmerne ikke kan have en åben og ærlig diskussion, er det sjældent, at de reelt forpligter sig til de beslutninger, der bliver truffet på et møde, også selv om de lader til at være enige under mødet.

Forpligtelse indeholder to elementer: klarhed og tilslutning. Velfungerende teams træffer klare beslutninger og foretager sig ting med 100 pct. tilslutning fra alle teammedlemmer. Gode teams ved, at ren konsensus sjældent er opnåeligt. Derfor vil de finde andre måder at skabe tilslutning på. Alle idéer skal overvejes oprigtigt, fordi det øger viljen til, at alle mobiliserer deres kræfter omkring teamets beslutninger.

Metoder til at skabe forpligtelse:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

4. Ingen holder hinanden ansvarlige

Når der mangler forpligtelse til beslutninger, eller når medlemmerne i ledelsesteamet ikke tør gå ind i konflikterne, vil selv den mest ansvarlige kollega tøve med at påtale handlinger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.

Ansvarlighed er, når teammedlemmerne tør påtale deres kollegers performance eller adfærdsmønstre, hvis det skader teamet. Teams, der har denne evne, forbedrer deres indbyrdes relationer og demonstrerer, at de respekterer hinanden og har høje forventninger til hinandens indsats.

Metoder til at skabe ansvarlighed:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

5. Uopmærksomhed på mål

Hvis medlemmerne af ledelsesteamet ikke kan holde hinanden ansvarlige, vil de ikke have deres opmærksomhed rettet mod de fælles mål, men de vil prioritere deres individuelle behov højere.

Mål handler om det, organisationen planlægger at opnå i en given periode, og om de delmål lederne definerer for sig selv hen ad vejen.

Metoder til at skærpe opmærksomheden:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

At opnå succes i et team handler om at bruge sin sunde fornuft kombineret med disciplin og udholdenhed. Medlemmer af velfungerende teams erkender deres menneskelige fejl og overvinder derved deres naturlige tilbøjeligheder, der gør de fem dysfunktioner til bagateller.

Artiklen er skrevet med udgangspunkt i bogen De fem dysfunktioner i et team af Patrick Lencioni

Læs mere:

Facilitering af workshop af Discover : http://discover.dk/certificeringer/five-behaviours-discover-facilitering/

Ledelse er også en holdsport

Er din ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset?

Se alle værktøjer og artikler om ledelsesteamet

BLIV AKKREDITERET FACILITATOR

The Five Behaviors of a Cohesive Team Facilitator accreditation henvender sig til den erfarne facilitator, der ønsker at arbejde professionelt og målrettet med processen om at skabe velfungerende og high performing teams.

http://discover.dk/certificeringer/the-five-behaviors-of-a-cohesive-team-facilitator-accreditation/

Video:

The Five Behaviors of a Cohesive Team – Dansk   https://youtu.be/O1AzboW4q_k

Historien om Iwan eller Kender alle dine medarbejdere din virksomheds historie?

Historien om Iwan

 

Der var engang en lille dreng, som boede på en mindre vej i Søborg, nord for København. Hans genbo hed Iwan til efternavn. Far, mor og 2 døtre på samme alder som drengen.

En dag kom Iwan hjem til sin kone og sagde: ”Nu gør vi det, nu starter vi for os selv”. Vi har en stor kælder, og vi har en lille varevogn. Du er uddannet smørrebrødsjomfru. Du skaber spændende retter, som jeg så kører rundt med til private og til virksomheder. Vi sætter en lille annonce i avisen, og vi deler løbesedler rundt til virksomheder: ”Smørrebrød og kolde borde ud af huset – ring: Søborg nr. 1”. ”Det skal være det bedste af det bedste, kvaliteten helt i top. Bedre end folk kan lave det hjemme. Kun ved at blive de bedste, kan vi blive de største. Nr. 1”.

Af Torbjørn Jørgensen

Som sagt så gjort. Det tog lidt tid, men fru Iwan var dygtig, og hr. Iwan var god til at tale med kunder. Smørrebrød og kolde borde blev kørt ud. Smukt og lækkert var det. Forretningen voksede. De 2 døtre lærte hurtigt kunsten at kreere lækre frokostretter og kolde borde, så en dag spurgte Iwan den lille dreng, om han ikke kunne tænke sig at hjælpe til. Drengen havde ikke kørekort, men det havde hans storebror, så sammen kørte de ud med kolde borde hver weekend.

Efter nogle få år købte Iwan en god hjørnegrund på Søborg hovedgade og byggede en stor bygning i 3 etager. I stuen indrettede han et cafeteria med plads til 150 spisende gæster. En smuk butik blev indrettet. Flere retter blev kreeret. På første og på anden sal blev indrettet smørrebrødsstuer, varme køkkener, lager og kørselsafdeling.

I 1965 beskæftigede Iwan omkring 150 mennesker + deltids (lørdag og søndag). Fra 0 til 150 på under 10 år kan vist ikke gøres meget bedre.

Iwan arbejdede stadig med kundekontakter og besøgte flere og flere virksomheder. Hans mål var at blive den førende leverandør af mad til virksomheder og private i Storkøbenhavn. Danmarks største bryggeri og Danmarks største tobaksfirma blev kunder hos Iwan, fordi det blev meget lettere for dem at styre og dække personalets behov for mad. Specielt da de også selv havde skiftende arbejdstimer.

En dag sagde Iwan til den lille dreng, der nu var fyldt 18, og som selv kunne køre med kolde borde: ”Ved du hvad. Når vi har de store konfirmationer, så skal vi levere kolde borde til mellem 50 og 100 forskellige kunder. Det svarer til mellem 3.000 og 5.000 kuverter. Hver kunde skal have 35 forskellige retter, sild, pålæg og det varme + brød og smør. Det er vigtigt, at kunderne ikke skal vente for længe på maden, for så bliver de nervøse. Det er også vigtigt, at vi ikke kommer for tidligt. Kunderne skal have maden helt frisk. Hvad siger du til at sikre, at alle skåle kommer i de rigtige kasser, og at alle chauffører kommer ud til den rigtige kunde med den rigtige mængde, på det rigtige tidspunkt? Du ved, at der kommer 10-15 chauffører mellem klokken 10.00 og 11.00, og at det hele skal leveres mellem klokken 11.00 og 13.00”

Den unge mand sagde OK og kastede sig med stolthed over opgaven: Hvem skulle køre hvad og hvorhen. Samarbejdet var perfekt. Ingen kunder klagede. Smørrebrødsjomfruerne og kokkene var glade for, at de ikke selv skulle holde styr på det hele. De producerede, det de skulle, efter lister og koder. Når klokken blev ca. 14.00 – 14.30 var alle chauffører kommet tilbage til firmaet. Alle kunne ånde lettet op. Det var lykkedes endnu en gang. Iwan kaldte chaufførerne sammen i frokoststuen. På bordene stod der det lækreste smørrebrød, man kunne tænke sig, og Iwan sagde: ”Værsgo drenge, her er det bedste, vi kan frembringe. I skal have en stor tak for hjælpen endnu en gang. I får lige besked fra kørselsforvalteren om, hvornår vi skal bruge jer igen. Jeres løn kan I hente på kontoret, inden I går”.

Til den unge mand, som havde stået for hele logistikken, sagde Iwan: ”Tak skal du have, det var godt gået. Vi gør det samme næste søndag. Det er et godt system, du har udviklet, så alle ved, hvad de skal levere, og hvornår de skal være færdige med tingene.”

Naturligvis skete der ofte det, at en chauffør havde bremset lidt for hårdt op, så skåle med sild var rutschet sammen med flæskested og roastbeef. Chaufføren kom hurtigt retur til firmaet, og Iwan fik lynhurtigt 3-4 smørrebrødsjomfruer til at skabe nyt og rette til, ligesom han ofte sendte en smørrebrødsjomfru af sted sammen med chaufføren for, som han sagde: ”Kunderne skal nyde vores mad 2 gange: Når de ser det, og når de smager på det”.

En aften ringede Iwan til den unge mand og sagde: ”Vi skal holde et møde om, hvordan vi kan gøre tingene endnu bedre. Vi bliver vores smørrebrødschef, kokken, min kone, døtre og jeg selv. Har du lyst til at være med? Vi holder mødet i vores sommerhus på lørdag, og vi bliver deroppe. Vi har plads til alle.

På mødet, som forløb i en utrolig åben og varm stemning, blev de enige om at løse forskellige problemer, bl.a. afhentning af brugt service hos kunderne. Det var svært for de faste chauffører at nå det, samtidig med at det var problematisk at finde kunderne hjemme i dagtimerne. Løsningen blev at få et par unge chauffører, som arbejdede/læste til dagligt (det gjorde stort set alle weekendmedarbejdere) til at hente brugt service mandag og tirsdag aften. Det blev simpelthen aftalt ved levering om søndagen. De chauffører, der hentede brugt service, var lykkelige. De fik mere i drikkepenge, end de fik i løn. Samtidig bad Iwan dem spørge kunderne, om de havde været tilfredse, samt om der var noget, der kunne gøres bedre. Kunderne var ovenud tilfredse, og ofte havde de så meget mad i overskud, at de fik Iwan-mad i et par dage.

Samtidig besluttede de at prøve med ”få kokken med til festen”, hvor de leverede spændende nye retter hjemme hos kunderne, og hvor en eller flere kokke stod for det hele + servering. Et meget givende koncept, både for kunderne og for Iwan.

En lørdag aften, hvor der havde været særlig travlt, og hvor smørrebrødsjomfruerne og chauffører havde knoklet særligt hårdt, kom Iwan forbi klokken 11 om aftenen og sagde: ”Det er et forfærdeligt vejr, det stormer og regner. Når I er færdige, så vil jeg ikke have, at I piger skal tage alene hjem med bussen. I er trætte og har gjort et godt stykke arbejde. Derfor kører chaufførerne jer hjem. Hvis I hellere vil hentes af jeres kærester eller mænd, så smører I nogle lækre stykker mad til dem”.

I alle årene, fra 1955 til 1975, så man aldrig én eneste annonce, hvor Iwan søgte personale. De ansatte tog brødre og søstre og venner med. Nogle faldt fra igen, da det var temmelig hårdt. Andre blev fastansat. Selv mens de unge mænd var indkaldt som soldater, kom de i deres sparsomme fritid for at give den en skalle lørdag/søndag. At det var en god arbejdsplads med et godt kammeratskab blev kendt i hele Søborg. Alle vidste, at Iwan stillede krav om høflig optræden, rene kitler, ordentlig omgangstone, samt nænsom behandling af den lækre mad. Som han sagde: ”Pigerne har ikke knoklet med at få maden lækker for, at chaufførerne skal fræse rundt og gøre det ulækkert”.

 

 

 

Ethvert koncept har sin tid

Folk begyndte at holde fester på andre måder, de kolde bordes tid var forbi. Det var ikke længere in at spise smørrebrød. Folk hyggede sig sammen ved grillen eller på andre måder.

Omsætningen faldt, stille og roligt. Virksomhederne byggede selv kantiner og ansatte selv folk til at sørge for mad til personalet.

Iwan så skriften på væggen i god tid og begyndte stille og roligt at opbygge et nyt koncept: Toast, som i frossen tilstand ligger på mange barer og diskoteker, så man hurtigt kan varme dem til de sultne kunder om natten. Cafeteriaet og forretningen med smørrebrød blev lukket og lejet ud til en bank. Men hele første og anden sal blev ændret til ”toastfabrik”. Så godt gik det, at der på et tidspunkt i 80’erne kørte 20 store varevogne rundt til hele Danmarks barer, diskoteker og pølsevogne.

Iwan selv trak sig tilbage som en holden mand.

Den unge mand, som fik gode oplevelser om ledelse, kvalitet, samarbejde og fornyelse? Ja, han har lige skrevet denne historie.

Har din virksomhed en lignende historie? Kender medarbejderne historien?

Prøv et øjeblik at tænke historien igennem og svar på følgende spørgsmål:

Kendte vi virksomhedens idégrundlag, mål og mission?

Kendte vi virksomhedens tanker om kvalitet, koncept og kundetilfredshed?

  • Kendte vi Iwans grundlæggende ledelsesværdier og motivationsmetoder?
  • Vidste kunderne, hvad vi stod for? Lyttede vi til kunderne?
  • Var der et godt samarbejde, som bygger på respekt, støtte?
  • Kunne virksomheden tackle de uundgåelige kriser? Var virksomheden ændringsparat?

Mange flere detaljer kunne vi beskrive om en dejlig virksomhed, der opnåede alt, hvad man kan drømme om:

  • Tilfredse kunder
  • Tilfredse medarbejdere
  • Dygtig ledelse
  • Evnen til at klare forandringer
  • Evnen til at tjene penge

Lyder det banalt?
Ja, det er faktisk så banalt, at det kan være svært at forstå, hvorfor det skal være så svært.

Iwan nåede det han ville: Skabe en sund forretning, beskæftige mange – tilfredse – mennesker, samt at kunne trække sig tilbage med en pæn pose penge.

Positive forstærkninger

”Du ser aldrig en rosenbusk sende sine grene ind i skyggen”

 positive forstærkninger

af Torbjørn Jørgensen

Vi mennesker kan præge os selv og andre på mange måder. Være gode forbilleder. Rette hinanden eller hjælpe hinanden.

To yderpunkter handler om forstærkninger. Positive eller negative forstærkninger. Når vi gør noget på en god måde og får tilbagemeldinger fra andre om, at det vi gør er noget vi virkelig er gode til – har talent for – kalder vi det ”positive forstærkninger”. Værdsættende feed back.

Vi får lyst til at gøre endnu mere af det vi gør godt. Idrætsfolk, skuespillere, sangere, malere oplever denne form for ”beruselse” igen og igen. Som en kendt sanger en gang sagde: ”Når jeg mærker tilhørernes velvilje, så giver jeg endnu mere af mig selv”. At komme ind i denne positive spiral er også noget sælgere kender. At blive endnu bedre.

Den negative forstærkning opstår, når vi mødes af negativ kritik. Når vi igen og igen får at vide, at det vi gør ikke er godt nok. At vi ikke duer til noget. Da forsvinder vores selvværd og vi bekræfter os selv i, at vi nok ikke kan så meget.

Denne negative spiral skaber også forstærkninger, idet vi overbeviser os selv og andre om, at vi slet ikke kan noget.

”Grib hinanden i, at gøre noget godt”

 

 


Det hele hænger sammen og det starter hos os selv.

 

Dette materiale er bundet sammen i følgende afsnit og overskrifter:

  • ”Kort over verden” – Hvad er virkeligheden egentlig? Hvem har ret?
  • Heliotropi – som handler om at søge lyset og varmen
  • Brændt barn skyr ild – som handler om hvad vi søger hos hinanden
  • Fra fejlfinder til ressourcespejder – der handler om at søge det bedste hos hinanden.
  • Hvad betyder god coaching – der handler om, hvordan du finder det bedste
  • * Ved forstærkninger opstår selvopfyldende profetier – der handler om, at vore tanker bliver   vor skæbne.
  • Problemløsning kvæler kreativiteten hos medarbejderne – der handler om at frigøre de kreative energier vi alle har.
  • Det handler om energi – og om at søge den ubegrænsede energi der findes hos os og hos vore medarbejdere
  • Det handler om fokus – der får den positive energi forstørret og forstærket
  • Det handler om tænkeren og beviseren – der fortæller, at det vi tænker sørger vi også for at få.
  • Din omverden bliver som du selv.
  • Kan vi bevise det? Vi kan føre megen dokumentation for de resultater vi og virksomhederne kan opnå ved at se på muligheder frem for at se på begrænsninger.


”Kort over verden” – Hvad er virkelighed? Hvem har ret?

For en del år siden udgav forfatteren til denne artikel en ny CD med direktør Harry Motor (Ford Motor Kompagni – Volvo Danmark – Volvo Australien), som i årtier har været én af Danmarks førende sælgere. Forfatter til mange bøger og artikler.

En formiddag ringede telefonen og en stemme sagde: ”Det er dog en forfærdelig Cd du har udgivet, der er intet nyt under solen, og ham Harry siger jo blot det vi alle ved. Den CD kan jeg ikke bruge til noget som helst” (Samt en masse andet han havde behov for at sige af negative udgydelser). Jeg kunne ikke sige andet, end at det var jo hans mening. Hans billede af verden. Og at det jo stod ham frit for, at bedømme CD’en på den måde.

Et par timer senere ringede en anden herre og sagde følgende: ”Hej, jeg har hørt du har udgivet en CD med Harry Motor. Må jeg komme forbi og købe en?”

Da han kom, inviterede jeg ham ind på en kop kaffe. Jeg var lidt nysgerrig og inviterede ham derfor på en kop kaffe. Mens vi drak kaffen spurgte jeg ham om, hvorfor han var så glad for Harry Motor. Han svarede: ”Ved du hvad? Jeg startede som ung sælger for 30 år siden. Jeg købte og læste alt hvad Harry Motor har udgivet og ved at anvende hans metoder og budskaber er det lykkedes mig at blive rigtig god. Så god, at jeg i dag er direktør for et af landets største kreditforeningsselskaber. Jeg skylder Harry Motor alt. Han har betydet SÅ meget for mig”.

For fuldstændighedens skyld skal jeg nævne, at netop denne virksomhed senere har købt mere end 100 CD’er til alle deres sælgere.

Men det store spørgsmål er nu: Hvem af de to personer, der ringede til mig, har ret?

Det har de begge.

Den første har behov for at fastholde sit eget kort over verden. Hans billede, hans overbevisning er sikkert: ”Der er ingen der kan lære mig noget”.

Den anden har et andet kort over verden, som siger: ”Jeg kan stadig blive bedre og bedre. Jeg kan hele tiden lære. Og hvis jeg ikke skulle kunne lære af en mand, som i mere end 60 år har arbejdet med salg og service. Hvem skulle jeg så kunne lære af?”

Det sørgelige for den første der ringede er, at hans negative kritik kan jeg (ham selv og andre) ikke bruge til noget som helst. Han har valgt, som overbevisning, at han ikke ønsker at modtage inspiration. Han har valgt et liv med status quo. Et liv, hvor intet skal forandres.

Den anden har valgt et andet liv. Et liv med nysgerrighed. Et liv, hvor han konstant søger nye udfordringer, oplevelser. Et liv, hvor han erkender, at status quo er lig tilbagegang.

Hvilket kort over verden har DU valgt?

Har du valgt at sige: ”Jeg afviser alt”. ”Ingen kan lære mig noget”

Eller har du valgt at sige: ”Jeg afviser intet”. ”Kan jeg blot finde 1% jeg kan bruge i de bøger jeg læser, da vil jeg udvikle mig hele livet”.

Heliotropi

 

Helios var grækernes solgud, og Heliotropi er en metafor for, at mennesker tiltrækkes af lys og varme.

Vi ser det dagligt omkring os. Mennesker investerer mange penge på rejser til sydens sol og varme. Vi solbader. Vi investerer i vinterhaver, hvor vi kan forlænge den nordiske sommer. Flere læger har investeret i lysterapi, idet mange mennesker bliver deprimerede i den mørke tid. Vi bruger udtryk som: ”Lyse og venlige lokaler”.

Omvendt ved vi også, at vi søger væk fra mennesker der kan betegnes som ”mørkemennesker”, ligesom ”mørkets magter” er et udtryk for uhygge og skummelhed. Kim Larsen fik succes med sin sang: ”Det er en kold tid vi lever i, alle går rundt og fryser”.

Sådan kan vi blive ved med at finde symboler og metaforer omkring os, der illustrerer, at vi tiltrækkes af varme og lys.

Men hvad gør vi i vores dagligdag? I familien? På jobbet? Løser vi vores opgaver med entusiasme, kreativitet, varme og positive grundholdninger? Eller søger vi efter fejl hos os selv og hos andre?

Der er to måder at give lys på:

1.    at være lyset i sig selv

2.    at være spejlet der reflekterer lyset

Brændt barn skyr ild.

 

Naturligvis afskyr vi det der gør ondt. Vi gentager det, der går godt. En hovedregel i al adfærdspsykologi lyder: ”Hvis et menneske får gevinst for en given adfærd, da gentages denne adfærd”.

Hvad kan gevinsten være? (der er utroligt mange former for gevinster) At noget lykkes, så vi får succes? At få anerkendelse og opmærksomhed? At undgå smerte/ arbejde? At opnå tryghed i en verden hvor alt forandrer sig?

Når et barn ”brænder” sig og konstant får at vide, at det og det er forkert, vil barnet næsten automatisk forsøge at undgå denne smerte.

Samme regel gælder for medarbejdere.

Når en medarbejder begynder sit job i en ny virksomhed, er glæden og entusiasmen meget høj. Han/hun glæder sig til at komme i gang.

Såfremt denne medarbejder mødes af positiv interesse, da vil denne tilstand af idérigdom blomstre.

Kreativitet kommer af ordet, createur, som igen betyder det naturlige, det oprindelige. Alle mennesker er i deres natur skabt til at være nysgerrige og søgende.

Mødes medarbejderen derimod af stramme regler og måske endda nedladende bemærkninger, da vil denne entusiastiske medarbejder hurtigt nå sit resignationsstadie og enten søge et andet sted hen, eller også blive i stedet benytte den indeklemte energi i fritiden.

Er du i tvivl om menneskets iboende lyst til at prøve nye udviklingsmuligheder skal du blot kaste et blik på det barn som skal lære sig at gå. Det tager mellem 5.000 og 10.000 forsøg, fra det øjeblik barnet fra kravlestadiet begynder at gå, til barnet går perfekt. Er der nogen forældre eller bedsteforældre som fortæller barnet, at det er forkert det barnet gør? Eller støtter og opmuntrer vi barnet til at gå videre. Billedligt talt.

Hvad er det for mekanismer der er indbygget i så mange af os, der bevirker, at vi skal rette på og finde fejl hos hinanden?

Hvad er det der hindrer os i at støtte andre, løfte andre, anerkende andre og bringe andre og os selv fremad?

Er det en dyb indre konflikt i os alle, hvor vi på den ene side godt ved, at begrebet udvikling handler om forandringer, samt at de to udsang strider mod hinanden. Udvikling kræver forandring. Forandring giver udvikling.

Måske er det vores indbyggede ”tryghedsnarkomani” der bevirker, at vi godt kan se det positive i udvikling, men samtidig frygter forandring.

Søren Kierkegaard sagde en gang:

”Alle mennesker ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring”.

Samme Kierkegaard sagde også:

”At turde er, at miste fodfæste for et øjeblik, ikke at turde er, at miste sig selv”.

Vi ved det godt inderst inde. Vi søger alle udfordringer og fornyelser. Alligevel tiltrækkes vi stærkt af status quo. For da ved vi, at der ikke sker os noget.

Eller er det kulturbestemt? At vi skal have en kritisk holdning til det vi møder på vor vej syntes naturligt. Men hvem har sagt, at det skal være en negativ kritisk holdning?


Fra fejlfinder til ressourcespejder.

 

Inden for behandlingssektoren. Specialklasser. Institutioner med psykisk udviklingshæmmede har man tidligere holdt møder, hvor behandlerne havde stærkt fokus på, hvad klienten IKKE kan. Man var mangel- og fejl-fokuseret. Resultaterne var ofte, at klienterne blev fastholdt i et mønster som udtrykte: ”Jeg kan jo ikke alligevel, så lad mig være”.

Indenfor den nyere pædagogik har dette billede ændret sig totalt. Nu bruger behandlerne energi på at være ressourcespejdere. Det betyder, at de af al magt forsøger at finde frem til, hvad den enkelte klient har af stærke sider. Derefter fokuserer man på disse og ved at fremme dem, sker en forunderlig udvikling hos klienterne. De bliver bedre og bedre. Også til andre ting. De kommer ind i en positiv spiral, hvor de før stod i stampe – i bedste fald, eller ofte kom de ind i en negativ spiral.

Hvad gør vi i erhvervslivet?

Bruger vi stadig megen energi på at finde fejl? Hos os selv og hos andre? Eller dyrker vi vore stærke sider. Og andres?

”Children don’t learn from teacher’s they don’t like”

 

 

Oversat til erhvervs-virksomhedssprog kunne der stå: ”Medarbejdere gider ikke gøre noget særligt for ledere de ikke kan li’” (Eller arbejde sammen med mennesker de ikke respekterer). Kan vi li’ mennesker der konstant retter på os? Er vi villige til at afprøve nye idéer, komme med forslag, hvis vi konstant mødes af sætninger som: ”det kan ikke lade sig gøre” eller: ”det har vi prøvet før” eller: ”nu skal du ikke tro du er noget” o.s.v.

”Der findes mennesker der skaber og mennesker der kritiserer.

De første kan leve uden de sidste, men de sidste kan ikke leve uden de første”

 

 

Edward de Bono, én af verdens største nulevende kreative tænkere har sagt det på en anden måde: ”mennesker der kritiserer har det for nemt, idet de kan tage ethvert lille punkt ud af et forslag og sige: ”Jeg kan ikke li’ det”. Det er så nemt at gøre den slags”.

Er det sådan, at kritikere faktisk har det for nemt?

Er det sådan, at en kritiker kan tage et hvilket som helst element ud af helheden og sige: ”Jeg tror ikke på det” eller: ”jeg kan ikke li’ det”.

Er der mennesker, som får deres gevinster (magt) i tilværelsen ved at se andre menneskers usikkerhed når de mødes af gold kritik? Gevinsten kunne jo også være, at de slap for selv at komme med konstruktive ideer og forslag.

Kunne gevinsten også være, at kritikeren undgår, at den skabende kommer foran. Bliver berømmet. Forfremmet.

Heldigvis er man i erhvervslivet igennem de seneste år blevet mere og mere opmærksom på de positive helte i virksomhederne. De positive helte er de, som gennem nytænkning skaber nye markeder, nye produkter, nye systemer. Alt dette skabes gennem god coaching.

 

Hvad betyder god coaching?

 

En god coach er en god træner. Men lad os først se på, hvor ordet coach kommer fra. I gamle dage, da man red med hestevogne (coach) var den, som havde ansvaret for både hest og vogn en kusk. Kusk på engelsk hedder coachman.

De vigtigste opgaver for denne coachman var at sikre, at heste og vogntøj var i orden. Hele tiden. Hestene skulle have den nødvendige hvile og det foder de havde behov for. Men derudover skulle den gode coachman drage omsorg for, at hestene ”trak på samme hammel”. Forestil dig, at der blot er to heste foran vognen. Den ene hest er meget stærk. Den anden er noget svagere. Det træk, som hestene lægger i seletøjet forplantes videre til den lange stang som forbinder vogn med seletøj. Men for at trækket kan blive jævnt fordelt, er der placeret en tværstang bag hestene. Denne tværstang hedder en hammel, og denne hammel kan forskydes, hvorved den ene hest måske trækker på 80 cm. Hammel, mens den anden trækker på 60-70 cm. Hammel. Afhængig af hestenes indbyrdes styrke, fordeler kusken (coachman’en)(herefter kaldet coach) denne hammel, som udligner hestenes kræfter. Ellers vil den stærke hest trække vognen skævt og den anden hest vil blive holdt tilbage af trækket.

Den gode coach er altså det samme som den gode træner på et fodbold/håndbold hold. Den der er god til at få det bedste ud de forhåndenværende ressourcer.  Han/hun skal sørge for, at den ”stærke” spiller ikke ødelægger det for den ”svage” – og omvendt. Den ”stærke spiller” er i denne sammenhæng lig med talent. Nogle har talent for angreb, andre for midtbane, andre igen for forsvar.

Den dygtige coach sætter holdet sammen, så talenterne med hinanden og ikke mod hinanden. Den dygtige coach bebrejder ikke en forsvarsspiller for, at han/hun ikke kan lave mål og ikke den dygtige angriber for, at han/hun ikke kan stå på mål.

”Hvis 2 direktører er enige om alt, er den ene overflødig”

Den dygtige coach bygger på menneskers forskellige talenter sammen på en sådan måde, at de til sammen danner en helhed. Den dygtige coach fremmer den enkeltes talent gennem positive forstærkninger. Positive forstærkninger betyder, at du bliver endnu bedre til det, du i forvejen er god til.

Negative forstærkninger betyder, at du bliver dårligere til det, som du i forvejen er dårlig til.


Ved forstærkninger opstår selvopfyldende profetier.

 

Vi kender ”Pygmalion-effekten”, bl.a. fra den skønne musical ”My fair lady”, hvor Eliza, som er en forhutlet tiggerske forvandler sig til en skøn quinde blot fordi hun får at vide, at hun ER en skøn quinde.

Rosental-effekten, hvor kloge børn bliver dumme og omvendt, blot fordi deres lærere fortæller dem, at de er henholdsvis dumme eller kloge.

Sådan vil vi alle udvikle os.

Talentet ligger i vore gener.

Men om talentet bliver udviklet beror på den udefra kommende påvirkning. Ligesom blomster udvikler sig, når de vandes og får sol og varme. Heliotropi.

Hvordan sikrer vi os, at vi i erhvervslivet opnår Heliotropi?

Gennem positive forstærkninger. At vi kontinuerligt fortæller hinanden og os selv, at det vi gør er godt og at vi kan forstærke det. At vi fortæller andre, at det de gør er godt og at DE kan forstærke det.

At vi også lærer af de bedste. Den bedste sportsmand. Den bedste købmand. Den bedste sygeplejerske. Den bedste værkfører. De bedste systemer.

Hvorfor kan eet sygehus nedbringe ventelisterne og samtidig skabe både bedre patienttilfredshed og medarbejdertilfredshed SAMTIDIG?

Hvordan kan én forretningskæde opnå storslåede resultater på bundlinien, samtidig med kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed?

Det kan de gennem selvopfyldende profetier og positive forstærkninger. De overfører ganske enkelt deres succeer fra den ene situation til den anden. Og de gør det ud fra en anerkendende synsvinkel

Den dygtige sports-m/k tager sine succeer med fra idrættens verden til forretningsverdenen.

De tror på sig selv. De forankrer deres succeer. De løser opgaver med positive indstillinger og holdninger.


Problemløsning kvæler kreativiteten blandt medarbejderne

 

Stephen R. Covey, forfatter til bestselleren ”Syv gode vaner” skrev for nylig en artikel, hvor han redegjorde for, at: ”I nedskæringstider bliver virksomhederne så optagede af at håndtere akutte problemer, at det hindrer fortsat udvikling. Slip i stedet fantasien løs”.

For nylig talte jeg med en flygtningekvinde fra Bosnien, som fortalte, at hun nu, efter 12 års ophold i Danmark, var begyndt at male igen, hvilket hun ikke havde gjort de sidste 20 år. For, som hun sagde: ”Man kan ikke male, når der er krig”.

Albert Einstein sagde en gang: ”Fantasi er vigtigere end viden, for mens viden beretter om alt det der VAR. Fantasi fortæller om alt det der KOMMER”.

Stephen R. Covey fortsætter:

”Gå i gang med at fjerne de kræfter i dit liv, som holder dine medfødte kreative evner tilbage. Når vi tænker i problemløsning, begynder vi at bekymre os. Vi begynder at blive ængstelige og stressede. Og når vi er i den tilstand, begynder vores mål og midler til at opnå dem normalt at blive mindre. Til vores store utilfredshed forsvinder problemerne sjældent. Men efterhånden som vi udvikler evnen til at tænke kreativt, opdager vi, at mange problemer løser sig af sig selv”.

Disneys koncernchef, Michael Eisner, siger: ”At hovedårsagen til, at mange virksomheder ikke oplever fremgang er, at de ikke ved, hvordan de skal lede mennesker”.

Det handler om energi.

 

Som Topdirektøren i ISS, Poul Andreasen en gang sagde: ”Det handler om at bruge vores energi konstruktivt. At gøre de rigtige ting rigtigt. Vi oplever desværre mange mennesker der har travlt med at gøre de forkerte ting rigtigt – igen og igen”.

Hvad bruger vi vores energi til? At se efter begrænsninger? Eller til at se efter muligheder?

Kombineret med begrebet ”selvopfyldende profetier og positive forstærkninger” vil begge synspunkter få ret. Ser du efter begrænsninger vil de opstå og syntes uløselige. Ser du derimod efter muligheder, vil du også få ret.

Heliotropi handler om, at sende sine grene ud i lyset, ud i varmen. Derved vil mulighederne vokse.


Det handler samtidig om FOKUS. Hvad fokuserer du på?

 

I alt hvad vi mennesker foretager os, har vi det frie valg, at vi kan fokusere på det der er OK, eller det der IKKE er OK. Hos os selv, samt hos andre.

Hvad har DU valgt at fokusere på hos din partner? Det du godt kan li’? Eller det du ikke kan li’?

Hvad fokuserer du på hos din chef? Dine kolleger? Dine venner? Dine oplevelser? Det der er OK? eller det der ikke er OK?

Det lyder næsten for banalt og selvindlysende, at den der fokuserer på de 80 – 90% der er OK hos sin partner, har et bedre parforhold, end den der fokuserer på de 10 – 20% der IKKE er OK. Samme synspunkt kan gøres gældende overfor chefen, kollegaen, vennen og oplevelser i øvrigt.

Alligevel hører vi igen og igen replikker som: ”Det var en god fest, men der manglede rødbeder”. Uagtet, at festen ikke kan gøres om.

Det vigtigste her er måske følgende: Såfremt du fokuserer på de 10% hos din partner, din chef, din kollega, din ven som IKKE er OK. Hvem siger så, at DU har ret. Det du fokuserer på, vil som oftest være DIN mening, DIN smag. Hvem siger, at den er den rigtige?

Ønsker vi at ændre på andre, må vi, retfærdighedsvis også tillade andre at ændre på os.

Vil vi det?

I givet fald, hvem skal vi rette os efter?

De der mener vi er OK, eller de der mener vi ikke er OK???

At fokusere betyder at forstørre.

Hvad er det vi ønsker at forstørre? Forstærke?

Det andre, efter vores mening ikke gør godt nok?

Eller det, som andre, efter vores mening GØR godt?

Dermed ikke være sagt, at vi ikke skal have en kritisk holdning til tingene. Men kunne vi blot ændre den – ofte negative – kritiske holdning til en konstruktiv kritisk holdning, da vil meget være opnået. Sagt på en anden måde: Fortæl mig ikke hvad jeg gør galt, men meget hellere, hvad jeg kan gøre bedre.

Værdsættende samtaler og holdninger handler om at fokusere og forstærke alle de stærke ressourcer det enkelte menneske indeholder.


Tænkeren og Beviseren

Verden er som den er.

Virkeligheden bliver som du tænker.

Du kan kun ændre verden ved at ændre din perception (opfattelse)

 

I bogen ”Lev Livet” fortæller lægen Hanne Steinicke om en metafor hun kalder: ”Hjernens ”tænker-del” og hjernens ”beviser-del””.

Hvad hun – og andre mener er, at vores højst komplicerede hjerne har to halvdele. En ”tænker del” og en ”beviser-del”. Det fungerer ganske enkelt på den måde, at sådan som den ene del af hjernen tænker, sådan sørger den anden del for, at beviserne findes.

Såfremt du tænker: ”Det er en dejlig dag”, da vil ”beviseren” straks finde alle mulige former for beviser på det. Solen, planter, smilende mennesker mv.…

Såfremt du omvendt tænker: ”Det er en rigtig dårlig dag”, da vil ”beviseren” straks finde de rigtige beviser på denne tanke. Det er for varmt, planterne visner, sure mennesker o.s.v.

Nogle mennesker mener, at november måned er den værste af alle. Mørkt, blæsende, surt, koldt og vådt. Personligt mener denne artikels forfatter, at november er den smukke af dem alle. Farverne på skovens træer og blade. Mørket der bevirker at man begynder at hygge sig indendørs.

Det pudsige er, at begge har ret. For ”beviser-delen” sørger for at skaffe de beviserne til de tanker der tænkes.

Sådan er det også med de mennesker du har omkring dig. Sådan som du tænker, sådan bliver de beviser du får.

Dine tanker bliver til ord.

Dine ord bliver dine handlinger.

Dine handlinger bliver dine vaner.

Du kan ændre dine vaner, ved at ændre dine tanker.

 


Din omverden bliver som du selv er.

 

Jeg var en dag på café med en god ven.

Da han skulle hente kaffe til os, tabte den unge kvindelige tjener kanden, så den sprang i tusinde stykker. Min gode ven trøstede hende og fortalte, at sådan noget sker ind imellem. At hun blot skulle tage det helt roligt. Feje skårene op og give ham en anden kande.

Bag min ven stod et ældre ægtepar som virkelig brokkede sig ”Hvad pokker er det for en tid det tager?” ”Vi kan ikke stå her hele dagen og vente på kaffe”. O.s.v.

Min ven smilte til tjeneren da han fik kaffen og gav hende en sød bemærkning. Sammen med kaffen lagde hun et par stykker chokolade.

Det ældre ægtepar, brokkerne, som også brokkede sig, da de fik kaffen fik også et stort smil af tjeneren —- men de fik ingen chokolade.

Alle der arbejder i servicesektoren kender til begge typer kunder. De oprigtigt smilende får automatisk en bedre service, end brokkerne.

Vores omverden reagerer på, hvordan vi selv er.

Du får, hvad du giver.

Ved at værdsætte andre, vil de også værdsætte dig.

Alle ledere får de medarbejdere han/hun fortjener.

Din omverden er et spejl af dig selv.

Du siger jeg altid smiler, ja-men ved du ikke,

at når DU ser det, er du selv til stede.


Er der dokumentation for alt dette med positive forstærkninger?

 

Forfatteren til denne artikel har gennem de sidste 6-7 år modtaget et lille skrift: ”Forskningsnyt fra psykologi”, som redigeres og udsendes af Psykologisk institut, Aarhus Universitet.

Den ene artikel efter den anden, som refererer til ”godkendte psykologiske forsøg, som er kontrolleret igen og igen” fortæller, at positiv tænkning skaber positive resultater.

”Senest i det nyeste nummer, som fortæller om, hvordan man havde scoret studerende på et college. De blev testet på en såkaldt ”optimismeskala”. Resultatet var ikke uventet, at de studerende som havde scoret højst ved semestrets start, havde ved semestrets slutning den største nedgang i både stress og depression, mens der hos de pessimistiske studerende snarere var tale om en stigning i både stress og depression.

Men herudover kunne forskerne pege på de mest sandsynlige årsager til, at optimisme gav bedre trivsel. Det viste sig nemlig, at optimisme specielt var forbundet med brug af den copingform, der kaldes positiv revurdering, samt at denne form for coping igen var forbundet med nedgang i både stress og depression. Det viste sig videre, at optimisme også var forbundet med en udvikling af bedre venskaber (bedre social støtte) og at bedre venskaber gav mindre depression”

Kort og godt handler det hele om at finde og forstærke positive talenter både hos sig selv og hos andre.

Eller som Peter Plys ville sige det, da Jakob en dag kigger på Plys og siger: ”Kære Plysbjørn, hvor jeg dog elsker dig”, hertil svarer Plys: ”det gør jeg også”.

Når vi tænker positivt, bliver problemer til udfordringer, og vanskeligheder til muligheder.

Lederskab – Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er det der adskiller den dygtige fra den dårlige leder?

Hvad er lederens vigtigste opgave?

At føre virksomhedens strategi ud i livet…

 

Det var det svar jeg fik, da jeg spurgte 50 mennesker på et kursus jeg for nylig gennemførte.

Svaret er korrekt, men mangler svar på et væsentligt spørgsmål:

Hvordan?

For mange år siden gik jeg til hundetræning. Strategien for hundetræning må være: At få hunden til at lystre.

Tidligere anvendte man magt, trusler, vold mod hunden. Det virkede. På lang afstand kunne man løfte hånden og vippe håndledet nedad, og straks lagde hunden sig i dækstilling. Men hvad man også oplevede var en hund som i blind lydighed fulgte hundeførerens mindste vink.

Jeg blev meget glad, da instruktøren fra starten sagde: ”Vi vil ikke se nogen, som slår eller på anden måde er voldelig overfor hunden. Sker det, bliver de bortvist med det samme”.

Den kendte dyreadfærdspsykolog, Roger Abrantes, fortæller i sine bøger (psykologi frem for magt) hvordan man kan opnå endnu bedre resultater gennem positive forstærkninger.

I TV blev for nogen tid siden vist en serie, hvor man oplevede hvordan en politihundefører opdragede sin hund gennem positive forstærkninger. Han belønnede sin hund med små godbidder hver gang den gjorde noget rigtigt.

Det var meget tydeligt at se, at både hund og hundefører nød at løse opgaver sammen. Hunden havde både tillid til sin fører og lyst til at arbejde. Og hundeføreren viste meget stor glæde ved at arbejde med hunden.

Jeg tror ikke der er så stor forskel på dyrepsykologi og forståelse af begrebet lederskab. Vi ved, at hunde er flokdyr og at de kæmper om at være fører af flokken. Det er naturligt for dem.

Vi ved også, at hvis der i en virksomhed eller i en afdeling ikke er en formel leder, så skabes en uformel. Det handler i begge tilfælde om lederskab.

Det handler om indlevelse – at forstå medarbejderne

 

Når hundeføreren forstår psykologien bag hundens flokmentalitet og medfødte ønske om at være den som hersker, kan hundeføreren med enkle midler – uden trusler og vold – opnå det lederskab, som han/hun naturligvis skal have. At vise tænder og holde stærk øjenkontakt.

Nu vil jeg ikke foreslå, at du, som leder, viser tænder og stirrer dine medarbejdere i øjnene i flere minutter ad gangen. Men gennem dit kropssprog og dine attituder kan du med få virkemidler udøve lederskab.

Det vigtigste er ikke at føre virksomhedens strategi ud i livet. Det er også vigtigt. Men i dag, hvor alle taler om at gøre en forskel, handler det om at føre denne strategi ud i livet på en måde, så medarbejderne får lyst og mod til at gøre det endnu bedre, end de gjorde det i går.

Lederskab er, at skabe resultater gennem mennesker.

 

”Det er lysten der driver værket”, siger et gammelt ord. Så det vi skal spørge os selv om, som ledere og som medarbejdere (hvor man ofte er leder i forskellige projekter) er: Hvordan får vi ført virksomhedens strategi ud i livet på en måde der bevirker, at medarbejderne får lyst til at gøre det, de i forvejen gør godt, en lille smule bedre??

Tænk over følgende sætning:

Hvis endnu flere, kunne gøre endnu mere, endnu bedre,

af det, de i forvejen gør godt,

I endnu flere situationer

Artikel af Torbjørn Jørgensen

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil – men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser; grundlæggende tanker om os selv og vores verden. Det er et af budskaberne i bogen ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’. Læs om ni grundantagelser anerkendende ledelse bygger på.

Af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard, forfattere til ’Anerkendende Ledelse – skab mod engagement og bedre resultater’

Man møder ikke et kompetent og engageret menneske, hvis man forud for mødet forventer, at han er uduelig og doven. Det er et af budskaberne i ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’.

Som med enhver anden ledelsesstil, metode eller tilgang, osv. tager anerkendende ledelse afsæt i en række antagelser eller principper, om man hellere vil kalde det det. Disse grundprincipper er meget anderledes end de antagelser, som den mere traditionelle, problemfokuserede tilgang baserer sig på. Hvis du vil lære at tænke og lede mere i tråd med den anerkendende ledelsesstil, kræver det som det første, at du tager de principper, der er i listet i det nedenstående til dig, men også at du arbejder på at aflære de dele af hverdagsforståelsen, som er integreret i din vanetænkning.
 

1. Organisationer er levende systemer, og ledelse er en relation

Organisationer eksisterer i kraft af de mennesker, der udgør dem. Mennesker ER med andre ord organisationen, der kan forstås som et levende og dynamisk system. Medarbejdere og ledere af det samme system er alle forbundne og gensidigt afhængige. Ændringer hos én person ét sted påvirker hele systemet.

Organisationsprocesser er menneskelige processer, ligesom organisationsforandringer handler om menneskelige forandringer.

Ledelse finder således sted i og afhænger af relationen mellem lederen, medarbejderen og det system, de indgår i. God ledelse bliver med det afsæt ikke et spørgsmål om, hvorvidt lederen besidder de rette egenskaber eller karaktertræk, men i stedet hvordan det lykkes ledere og medarbejdere i hele organisationen at fungere sammen og koordinere deres handlinger med succes.

 

2. I ethvert samfund, enhver organisation og ethvert team er der noget, som fungerer

Lige meget hvor skidt det står til, er der altid noget, der fungerer og holder os til ilden. Hvis intet fungerede, ville ingen komme på arbejde. Ved at finde frem til det, der fungerer, kan vi bruge det som energikilde og inspiration til at få endnu mere til at fungere. I en organisation med højt sygefravær er der alligevel nogle medarbejdere, som kommer på arbejde. Hvad får dem til at komme?

 

3. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed

Vi vælger selv vores fokus. Hvordan vi forstår verden såvel som en konkret situation, afhænger af hvad vi vælger at lægge mærke til. Selv hvis vi prøver, kan vi ikke lægge mærke til alt. Der er altid noget, der fremhæves, mens andet overses. Og det vi lægger mærke til, er også det vi agerer ud fra – og derfor bliver det selvforstærkende.

Hvis du som leder oplever, at du har inkompetente medarbejdere, så tænker og taler du sandsynligvis en del om, hvor træt af det, du er. Du lægger mærke til og husker eksempler på inkompetence, mens du overser eksempler på kompetence eller ser dem som en undtagelse. Dit fokus bekræfter og forstærker således din oplevelse af, at medarbejderne er inkompetente. Og din oplevelse påvirker dine handlinger overfor dem, så du uden at ville det kommer til at invitere dem mere til at vise sig inkompetente end det modsatte.

Inden for psykologien er det et velkendt fænomen, som kaldes pygmalioneffekten eller selektiv perception: Vi ser og er selv med til at skabe det, vi forventer.

 

4. Sproget vi bruger, skaber vores virkelighed og vores fortid, nutid og fremtid

I forlængelse af at man skal være bevidst om sine antagelser, skal man som leder også være bevidst om sproget. De metaforer og vendinger, vi bruger, skaber også vores opfattelse af virkeligheden. ”Det var en kæmpe kæberyster”, ”mange blev ofret undervejs”, ”vi er tvunget i knæ” og ”nu er vi ved at bygge os selv op igen” er mulige og meget typiske formuleringer, når en organisation har været i en form for krise. De formidler et bestemt budskab frem for en mere objektiv beskrivelse af hændelsen, så som ”der har været en større forandringsproces i organisationen”. Og de førstnævnte udsagn skaber en række følelser og tanker, som muliggør visse handlinger, men umuliggør andre – måske mere konstruktive – handlinger.

Med andre ord betyder det, at ethvert medlem af organisationen er med til at skabe den fælles virkelighed gennem det sprog, de bruger om sig selv, deres leder, kollegerne og organisationen i det hele taget.

Når vi eksempelvis præsenterer os selv i en ny sammenhæng, er vi med til at skabe virkeligheden om os selv. Den samme person kan præsentere sig på mange måder: ”Ja, undskyld jeg er lidt usikker. Altså, jeg hedder Bent, er 43 år, bor alene med min kat og jeg har ingen børn. Jeg er ikke uddannet ingeniør som jer andre, ja faktisk har jeg slet ikke nogen uddannelse” eller ”Hej, jeg hedder Bent, har rigtig lang erfaring med faget, bor i Køge, er glad for at være her og glæder mig meget til at arbejde sammen med jer og lære jer bedre at kende”. Alle oplysninger passer, men Bent skaber gennem sit valg af emner og formuleringer to meget forskellige virkeligheder og muligheder for sig selv.

 

5. Mange forskellige og samtidige virkelighedsopfattelser

Enhver position giver en udsigtspost. Vi har alle forskellige udkigsposter, så vi ser forskellige dele af en helhed afhængig af, hvor vi står i forhold til hinanden. Disse dele forsøger vi hver især at stykke sammen til en meningsfuld helhed eller sammenhæng. Det resulterer i forskellige billeder og opfattelser af, hvad der er virkelighed.

Det giver derfor ikke mening at tale om en rigtig eller forkert opfattelse eller om sandhed eller løgn. Der er til enhver tid mange forskellige opfattelser af, hvad der sker omkring os. Vi bevæger os i et multivers, ikke et univers.

 

6. Forskelle er vigtige og værdifulde

I organisationer og team er der brug for mennesker med forskellige forcer – det kan være idéskaberen, gennemføreren, afslutteren, harmoniskaberen m.m.. Der er rig brug for alle for at løse komplekse opgaver bedst muligt, og godt samarbejde kræver respekt og forståelse for forskelligheder. Når der ikke er plads til forskelle, bliver det at skille sig ud det samme som at være forkert. Mennesker der trives og anerkendes for deres unikke kompetencer, folder sig ud og bidrager aktivt.

 

7. Enhver undersøgelse er en påvirkning

At stille (anerkendende) spørgsmål påvirker organisationens og teamets handlinger. Det er en almindelig antagelse, at når vi vil ændre noget, må vi undersøge sagen for siden hen at påvirke den. Inden for den anerkendende tilgang ser det anderledes ud: Undersøgelse og påvirkning sker samtidig, ikke som to tidsmæssigt adskilte processer. Vi kan ikke først undersøge for siden at beslutte os for et forandringstiltag, som så implementeres. Det er en sideløbende proces, hvor ethvert spørgsmål også er en påvirkning. Et spørgsmål sætter fokus på det, der spørges til, som dermed får en chance for at udfolde sig og vokse. Når vi spørger til problemer, risikerer vi at forstærke problemerne eller i hvert fald oplevelsen af, at der er store og mange problemer. Når vi i stedet stiller anerkendende spørgsmål undersøger vi, hvad der virker for at kunne skabe mere af det.

Der er stor forskel på, om man som leder starter en samtale med sine medarbejdere ved at spørge: ”Hvilke forhindringer ser I for denne nye arbejdsmetode?” eller ”Hvilke forbedringer tænker I, at vi sammen kan skabe ved at arbejde mere på denne måde?”.

Der er således ingen gratis spørgsmål. Alle spørgsmål er med til at påvirke, hvad der fylder i organisationen, og hvad der får gode chancer for at vokse sig større. At stille spørgsmål forstås inden for den anerkendende tilgang som et af lederens allervigtigste virkemidler: Især ledere kan og bør bruge deres spørgsmål til at skabe mod og engagement frem for mismod og ligegyldighed.

 

8. Mennesker er mere trygge ved fremtiden (det ukendte), når de har noget af fortiden (det kendte) med sig

Alle har brug for at tage noget af det, de kender med sig ind i fremtiden. Det er svært, nærmest umuligt, at forlade alt og springe hovedkulds ud i det ukendte. Når mennesker ikke får lov at bevare noget af det, der er meningsfuldt og værdifuldt for dem, ender de med at holde så godt fast i det nuværende, at det fremtidige helt afvises. Det er af den vej, nogle kan komme til at fremstå som modstandere af forandring.

I den anerkendende tilgang ses ”forandringsparathed” eller ”forandringsmodvillighed” ikke som personlighedstræk, men derimod som en effekt af hvor meget eller hvor lidt af det kendte, organisationsmedlemmer oplever at kunne bevare. Alle kan således være med på noget nyt, hvis noget af det kendte består. Man kan som leder være med til at sørge for, at det, der består, bliver det mest brugbare og værdifulde i forholdt til fremtiden frem for det, der ikke længere giver mening. Det kræver både anerkendelse af, at vi som mennesker har brug for at have noget med os, og hertil udforskning af, hvad det kan være for den enkelte og for fællesskabet.

 

9. Vi kan ikke fjerne problemer, men vi kan realisere ønsker

Ifølge David Cooperrider, der er ophavsmanden til den anerkendende tilgang, er der bag ethvert problem en frustreret drøm. Når vi oplever frustration eller skuffelse, er det fordi vi havde håbet på noget bedre. Almindeligvis forsøger man at håndtere disse skuffelser ved at tale om problemet. Det gør os klogere på problemet og dermed på, hvad vi skal undgå i fremtiden. Men det har alle dage været svært for mennesker at holde op med noget. Mennesker er aktive og skabende, som i højere grad har brug for viden om, hvad de skal gøre, end hvad de ikke skal gøre. Udsagnet ”Lad være med at tale så grimt til mig” giver oplysninger om, hvad man skal lade være med, men det giver ikke indsigt i, hvad man skal i stedet; hvordan skal man så tale? I mange tilfælde vil reaktionen blive, at man lader helt være med at tale til vedkommende, hvilket sjældent fører til et bedre samarbejde.

 

I nedenstående boks er de væsentligste forskelle illustreret i punktform.

 

Fra mangeltænkning til ressourcetænkning

 

  Problemfokuseret tilgang Anerkendende tilgang
Afsæt Mangeltænkning, der stiller skarpt på problemer, mangler og fejl.  Ressourcetilgang, der stiller skarpt på ressourcer, værdier, ønsker og drømme
Metode At løse problemet:

  1. Problemidentifikation
  2. Årsagsanalyse
  3. Løsningsmuligheder
  4. Handlingsplan (forandringen)
  5. Implementering (den synlige del af forandringsprocessen)
  6. Opfølgning og skærpede tiltag  
At skabe fremtiden:

  1. Identificere det vellykkede og værdifulde
  2. Skabe billeder af ønskværdig fremtid
  3. Skabe fælles billeder af opnåelig fremtid
  4. Igangsætte processer til virkeliggørelse af fremtidsbilledet
Fokus på
  • Mangler og fejl
  • Problemer og beklagelser
  • Kritik • Årsager og skyld
  • Den sande version og løgne
  • Forsvarsmekanismer
  • Individer
  • Muligheder og ressourcer
  • Forhåbninger og positive reformuleringer
  • Anerkendelse
  • Multivers (hver vores ”sandhed”)
  • Læring og fælles udforskning
  • Relationer
Resultater
  • Viden om og indsigt i problemet
  • Gætværk omkring løsninger
  • Manglende engagement omkring implementering
  • Beskadigelse af relationer
  • Opmærksomhed på, hvad vi ønsker mere af
  • Viden om, hvordan vi kan skabe det
  • Fælles fundament og engagement
  • Udvikling af relationer

 

Artiklen er et sammendrag af et kapitel i bogen Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater skrevet af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard.

Læs mere om bogen her


Læs mere om ’Anerkendende Ledelse’ på Lederweb:

Ros der rammer og ros der lammer 

Da anerkendelsen greb os

5F-modellen