5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam

I et sundt ledelsesteam tør man være sårbar, drøfte konfliktfyldte emner og alle tager ansvar for de beslutninger teamet træffer. Hvis et ledelsesteam ikke fungerer, påvirker det hele organisationen. Det kan ses på den service, I skal levere, og på medarbejdernes indsats.

Læs her om fem kendetegn ved et usundt ledelsesteam, og hvordan I overvinder dem.

Af Bettina Dion Petersen, Lederweb
Når samarbejdet i ledelsesteamet halter, er det typisk de samme fem ting, der sker. Men med indsats og forpligtelse kan det perfekte team skabes: Et team som er i stand til at arbejde sammen, bede hinanden om hjælp og omfavne fejl og begrænsninger. Først handler det om at få identificeret de fem kendetegn, der eksisterer i et usundt team. Herefter må hvert teammedlem gå helhjertet ind i processen med at få skabt et sundt team.

De fem kendetegn og metoder til at overvinde dem:

1. Manglende tillid til hinanden

Tillid er en forudsætning for et godt ledelsesteam. Fravær af tillid bunder ofte i en modvilje til at vise sårbarhed. Hvis teamet ikke har rum til at tale om fejltagelser og svagheder, bliver det umuligt at skabe grundlag for tillid.

Tillid skal defineres specifikt. Teammedlemmerne skal blive fortrolige med at være sårbare over for hinanden, og de skal have tiltro til, at deres sårbarhed ikke bliver brugt imod dem. De skal turde blotte deres manglende faglige kompetencer på visse områder, deres fejltagelser eller bede om hjælp.

Metoder til at opbygge tillid:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

2. Konfliktskyhed

Uden tillid i ledelsesteamet, er medlemmerne ikke i stand til at involvere sig i diskussioner. Diskussionerne bliver uklare og kommentarerne bliver forsigtige og vage.

Alle relationer har brug for en konstruktiv konflikt for at kunne udvikle sig. En konstruktiv konflikt er begrænse til begreber og idéer og handler ikke om personer. Teams, som forstår at involvere sig i konstruktiv konflikt ved at formålet er at nå den bedst mulige løsning på kortest mulig tid.

Metoder til at åbne for en konstruktiv konflikt:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

3. Manglende forpligtelse

Når teammedlemmerne ikke kan have en åben og ærlig diskussion, er det sjældent, at de reelt forpligter sig til de beslutninger, der bliver truffet på et møde, også selv om de lader til at være enige under mødet.

Forpligtelse indeholder to elementer: klarhed og tilslutning. Velfungerende teams træffer klare beslutninger og foretager sig ting med 100 pct. tilslutning fra alle teammedlemmer. Gode teams ved, at ren konsensus sjældent er opnåeligt. Derfor vil de finde andre måder at skabe tilslutning på. Alle idéer skal overvejes oprigtigt, fordi det øger viljen til, at alle mobiliserer deres kræfter omkring teamets beslutninger.

Metoder til at skabe forpligtelse:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

4. Ingen holder hinanden ansvarlige

Når der mangler forpligtelse til beslutninger, eller når medlemmerne i ledelsesteamet ikke tør gå ind i konflikterne, vil selv den mest ansvarlige kollega tøve med at påtale handlinger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.

Ansvarlighed er, når teammedlemmerne tør påtale deres kollegers performance eller adfærdsmønstre, hvis det skader teamet. Teams, der har denne evne, forbedrer deres indbyrdes relationer og demonstrerer, at de respekterer hinanden og har høje forventninger til hinandens indsats.

Metoder til at skabe ansvarlighed:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

5. Uopmærksomhed på mål

Hvis medlemmerne af ledelsesteamet ikke kan holde hinanden ansvarlige, vil de ikke have deres opmærksomhed rettet mod de fælles mål, men de vil prioritere deres individuelle behov højere.

Mål handler om det, organisationen planlægger at opnå i en given periode, og om de delmål lederne definerer for sig selv hen ad vejen.

Metoder til at skærpe opmærksomheden:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

At opnå succes i et team handler om at bruge sin sunde fornuft kombineret med disciplin og udholdenhed. Medlemmer af velfungerende teams erkender deres menneskelige fejl og overvinder derved deres naturlige tilbøjeligheder, der gør de fem dysfunktioner til bagateller.

Artiklen er skrevet med udgangspunkt i bogen De fem dysfunktioner i et team af Patrick Lencioni

Læs mere:

Facilitering af workshop af Discover : http://discover.dk/certificeringer/five-behaviours-discover-facilitering/

Ledelse er også en holdsport

Er din ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset?

Se alle værktøjer og artikler om ledelsesteamet

BLIV AKKREDITERET FACILITATOR

The Five Behaviors of a Cohesive Team Facilitator accreditation henvender sig til den erfarne facilitator, der ønsker at arbejde professionelt og målrettet med processen om at skabe velfungerende og high performing teams.

http://discover.dk/certificeringer/the-five-behaviors-of-a-cohesive-team-facilitator-accreditation/

Video:

The Five Behaviors of a Cohesive Team – Dansk   https://youtu.be/O1AzboW4q_k

Reklamer

Positive forstærkninger

”Du ser aldrig en rosenbusk sende sine grene ind i skyggen”

 positive forstærkninger

af Torbjørn Jørgensen

Vi mennesker kan præge os selv og andre på mange måder. Være gode forbilleder. Rette hinanden eller hjælpe hinanden.

To yderpunkter handler om forstærkninger. Positive eller negative forstærkninger. Når vi gør noget på en god måde og får tilbagemeldinger fra andre om, at det vi gør er noget vi virkelig er gode til – har talent for – kalder vi det ”positive forstærkninger”. Værdsættende feed back.

Vi får lyst til at gøre endnu mere af det vi gør godt. Idrætsfolk, skuespillere, sangere, malere oplever denne form for ”beruselse” igen og igen. Som en kendt sanger en gang sagde: ”Når jeg mærker tilhørernes velvilje, så giver jeg endnu mere af mig selv”. At komme ind i denne positive spiral er også noget sælgere kender. At blive endnu bedre.

Den negative forstærkning opstår, når vi mødes af negativ kritik. Når vi igen og igen får at vide, at det vi gør ikke er godt nok. At vi ikke duer til noget. Da forsvinder vores selvværd og vi bekræfter os selv i, at vi nok ikke kan så meget.

Denne negative spiral skaber også forstærkninger, idet vi overbeviser os selv og andre om, at vi slet ikke kan noget.

”Grib hinanden i, at gøre noget godt”

 

 


Det hele hænger sammen og det starter hos os selv.

 

Dette materiale er bundet sammen i følgende afsnit og overskrifter:

  • ”Kort over verden” – Hvad er virkeligheden egentlig? Hvem har ret?
  • Heliotropi – som handler om at søge lyset og varmen
  • Brændt barn skyr ild – som handler om hvad vi søger hos hinanden
  • Fra fejlfinder til ressourcespejder – der handler om at søge det bedste hos hinanden.
  • Hvad betyder god coaching – der handler om, hvordan du finder det bedste
  • * Ved forstærkninger opstår selvopfyldende profetier – der handler om, at vore tanker bliver   vor skæbne.
  • Problemløsning kvæler kreativiteten hos medarbejderne – der handler om at frigøre de kreative energier vi alle har.
  • Det handler om energi – og om at søge den ubegrænsede energi der findes hos os og hos vore medarbejdere
  • Det handler om fokus – der får den positive energi forstørret og forstærket
  • Det handler om tænkeren og beviseren – der fortæller, at det vi tænker sørger vi også for at få.
  • Din omverden bliver som du selv.
  • Kan vi bevise det? Vi kan føre megen dokumentation for de resultater vi og virksomhederne kan opnå ved at se på muligheder frem for at se på begrænsninger.


”Kort over verden” – Hvad er virkelighed? Hvem har ret?

For en del år siden udgav forfatteren til denne artikel en ny CD med direktør Harry Motor (Ford Motor Kompagni – Volvo Danmark – Volvo Australien), som i årtier har været én af Danmarks førende sælgere. Forfatter til mange bøger og artikler.

En formiddag ringede telefonen og en stemme sagde: ”Det er dog en forfærdelig Cd du har udgivet, der er intet nyt under solen, og ham Harry siger jo blot det vi alle ved. Den CD kan jeg ikke bruge til noget som helst” (Samt en masse andet han havde behov for at sige af negative udgydelser). Jeg kunne ikke sige andet, end at det var jo hans mening. Hans billede af verden. Og at det jo stod ham frit for, at bedømme CD’en på den måde.

Et par timer senere ringede en anden herre og sagde følgende: ”Hej, jeg har hørt du har udgivet en CD med Harry Motor. Må jeg komme forbi og købe en?”

Da han kom, inviterede jeg ham ind på en kop kaffe. Jeg var lidt nysgerrig og inviterede ham derfor på en kop kaffe. Mens vi drak kaffen spurgte jeg ham om, hvorfor han var så glad for Harry Motor. Han svarede: ”Ved du hvad? Jeg startede som ung sælger for 30 år siden. Jeg købte og læste alt hvad Harry Motor har udgivet og ved at anvende hans metoder og budskaber er det lykkedes mig at blive rigtig god. Så god, at jeg i dag er direktør for et af landets største kreditforeningsselskaber. Jeg skylder Harry Motor alt. Han har betydet SÅ meget for mig”.

For fuldstændighedens skyld skal jeg nævne, at netop denne virksomhed senere har købt mere end 100 CD’er til alle deres sælgere.

Men det store spørgsmål er nu: Hvem af de to personer, der ringede til mig, har ret?

Det har de begge.

Den første har behov for at fastholde sit eget kort over verden. Hans billede, hans overbevisning er sikkert: ”Der er ingen der kan lære mig noget”.

Den anden har et andet kort over verden, som siger: ”Jeg kan stadig blive bedre og bedre. Jeg kan hele tiden lære. Og hvis jeg ikke skulle kunne lære af en mand, som i mere end 60 år har arbejdet med salg og service. Hvem skulle jeg så kunne lære af?”

Det sørgelige for den første der ringede er, at hans negative kritik kan jeg (ham selv og andre) ikke bruge til noget som helst. Han har valgt, som overbevisning, at han ikke ønsker at modtage inspiration. Han har valgt et liv med status quo. Et liv, hvor intet skal forandres.

Den anden har valgt et andet liv. Et liv med nysgerrighed. Et liv, hvor han konstant søger nye udfordringer, oplevelser. Et liv, hvor han erkender, at status quo er lig tilbagegang.

Hvilket kort over verden har DU valgt?

Har du valgt at sige: ”Jeg afviser alt”. ”Ingen kan lære mig noget”

Eller har du valgt at sige: ”Jeg afviser intet”. ”Kan jeg blot finde 1% jeg kan bruge i de bøger jeg læser, da vil jeg udvikle mig hele livet”.

Heliotropi

 

Helios var grækernes solgud, og Heliotropi er en metafor for, at mennesker tiltrækkes af lys og varme.

Vi ser det dagligt omkring os. Mennesker investerer mange penge på rejser til sydens sol og varme. Vi solbader. Vi investerer i vinterhaver, hvor vi kan forlænge den nordiske sommer. Flere læger har investeret i lysterapi, idet mange mennesker bliver deprimerede i den mørke tid. Vi bruger udtryk som: ”Lyse og venlige lokaler”.

Omvendt ved vi også, at vi søger væk fra mennesker der kan betegnes som ”mørkemennesker”, ligesom ”mørkets magter” er et udtryk for uhygge og skummelhed. Kim Larsen fik succes med sin sang: ”Det er en kold tid vi lever i, alle går rundt og fryser”.

Sådan kan vi blive ved med at finde symboler og metaforer omkring os, der illustrerer, at vi tiltrækkes af varme og lys.

Men hvad gør vi i vores dagligdag? I familien? På jobbet? Løser vi vores opgaver med entusiasme, kreativitet, varme og positive grundholdninger? Eller søger vi efter fejl hos os selv og hos andre?

Der er to måder at give lys på:

1.    at være lyset i sig selv

2.    at være spejlet der reflekterer lyset

Brændt barn skyr ild.

 

Naturligvis afskyr vi det der gør ondt. Vi gentager det, der går godt. En hovedregel i al adfærdspsykologi lyder: ”Hvis et menneske får gevinst for en given adfærd, da gentages denne adfærd”.

Hvad kan gevinsten være? (der er utroligt mange former for gevinster) At noget lykkes, så vi får succes? At få anerkendelse og opmærksomhed? At undgå smerte/ arbejde? At opnå tryghed i en verden hvor alt forandrer sig?

Når et barn ”brænder” sig og konstant får at vide, at det og det er forkert, vil barnet næsten automatisk forsøge at undgå denne smerte.

Samme regel gælder for medarbejdere.

Når en medarbejder begynder sit job i en ny virksomhed, er glæden og entusiasmen meget høj. Han/hun glæder sig til at komme i gang.

Såfremt denne medarbejder mødes af positiv interesse, da vil denne tilstand af idérigdom blomstre.

Kreativitet kommer af ordet, createur, som igen betyder det naturlige, det oprindelige. Alle mennesker er i deres natur skabt til at være nysgerrige og søgende.

Mødes medarbejderen derimod af stramme regler og måske endda nedladende bemærkninger, da vil denne entusiastiske medarbejder hurtigt nå sit resignationsstadie og enten søge et andet sted hen, eller også blive i stedet benytte den indeklemte energi i fritiden.

Er du i tvivl om menneskets iboende lyst til at prøve nye udviklingsmuligheder skal du blot kaste et blik på det barn som skal lære sig at gå. Det tager mellem 5.000 og 10.000 forsøg, fra det øjeblik barnet fra kravlestadiet begynder at gå, til barnet går perfekt. Er der nogen forældre eller bedsteforældre som fortæller barnet, at det er forkert det barnet gør? Eller støtter og opmuntrer vi barnet til at gå videre. Billedligt talt.

Hvad er det for mekanismer der er indbygget i så mange af os, der bevirker, at vi skal rette på og finde fejl hos hinanden?

Hvad er det der hindrer os i at støtte andre, løfte andre, anerkende andre og bringe andre og os selv fremad?

Er det en dyb indre konflikt i os alle, hvor vi på den ene side godt ved, at begrebet udvikling handler om forandringer, samt at de to udsang strider mod hinanden. Udvikling kræver forandring. Forandring giver udvikling.

Måske er det vores indbyggede ”tryghedsnarkomani” der bevirker, at vi godt kan se det positive i udvikling, men samtidig frygter forandring.

Søren Kierkegaard sagde en gang:

”Alle mennesker ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring”.

Samme Kierkegaard sagde også:

”At turde er, at miste fodfæste for et øjeblik, ikke at turde er, at miste sig selv”.

Vi ved det godt inderst inde. Vi søger alle udfordringer og fornyelser. Alligevel tiltrækkes vi stærkt af status quo. For da ved vi, at der ikke sker os noget.

Eller er det kulturbestemt? At vi skal have en kritisk holdning til det vi møder på vor vej syntes naturligt. Men hvem har sagt, at det skal være en negativ kritisk holdning?


Fra fejlfinder til ressourcespejder.

 

Inden for behandlingssektoren. Specialklasser. Institutioner med psykisk udviklingshæmmede har man tidligere holdt møder, hvor behandlerne havde stærkt fokus på, hvad klienten IKKE kan. Man var mangel- og fejl-fokuseret. Resultaterne var ofte, at klienterne blev fastholdt i et mønster som udtrykte: ”Jeg kan jo ikke alligevel, så lad mig være”.

Indenfor den nyere pædagogik har dette billede ændret sig totalt. Nu bruger behandlerne energi på at være ressourcespejdere. Det betyder, at de af al magt forsøger at finde frem til, hvad den enkelte klient har af stærke sider. Derefter fokuserer man på disse og ved at fremme dem, sker en forunderlig udvikling hos klienterne. De bliver bedre og bedre. Også til andre ting. De kommer ind i en positiv spiral, hvor de før stod i stampe – i bedste fald, eller ofte kom de ind i en negativ spiral.

Hvad gør vi i erhvervslivet?

Bruger vi stadig megen energi på at finde fejl? Hos os selv og hos andre? Eller dyrker vi vore stærke sider. Og andres?

”Children don’t learn from teacher’s they don’t like”

 

 

Oversat til erhvervs-virksomhedssprog kunne der stå: ”Medarbejdere gider ikke gøre noget særligt for ledere de ikke kan li’” (Eller arbejde sammen med mennesker de ikke respekterer). Kan vi li’ mennesker der konstant retter på os? Er vi villige til at afprøve nye idéer, komme med forslag, hvis vi konstant mødes af sætninger som: ”det kan ikke lade sig gøre” eller: ”det har vi prøvet før” eller: ”nu skal du ikke tro du er noget” o.s.v.

”Der findes mennesker der skaber og mennesker der kritiserer.

De første kan leve uden de sidste, men de sidste kan ikke leve uden de første”

 

 

Edward de Bono, én af verdens største nulevende kreative tænkere har sagt det på en anden måde: ”mennesker der kritiserer har det for nemt, idet de kan tage ethvert lille punkt ud af et forslag og sige: ”Jeg kan ikke li’ det”. Det er så nemt at gøre den slags”.

Er det sådan, at kritikere faktisk har det for nemt?

Er det sådan, at en kritiker kan tage et hvilket som helst element ud af helheden og sige: ”Jeg tror ikke på det” eller: ”jeg kan ikke li’ det”.

Er der mennesker, som får deres gevinster (magt) i tilværelsen ved at se andre menneskers usikkerhed når de mødes af gold kritik? Gevinsten kunne jo også være, at de slap for selv at komme med konstruktive ideer og forslag.

Kunne gevinsten også være, at kritikeren undgår, at den skabende kommer foran. Bliver berømmet. Forfremmet.

Heldigvis er man i erhvervslivet igennem de seneste år blevet mere og mere opmærksom på de positive helte i virksomhederne. De positive helte er de, som gennem nytænkning skaber nye markeder, nye produkter, nye systemer. Alt dette skabes gennem god coaching.

 

Hvad betyder god coaching?

 

En god coach er en god træner. Men lad os først se på, hvor ordet coach kommer fra. I gamle dage, da man red med hestevogne (coach) var den, som havde ansvaret for både hest og vogn en kusk. Kusk på engelsk hedder coachman.

De vigtigste opgaver for denne coachman var at sikre, at heste og vogntøj var i orden. Hele tiden. Hestene skulle have den nødvendige hvile og det foder de havde behov for. Men derudover skulle den gode coachman drage omsorg for, at hestene ”trak på samme hammel”. Forestil dig, at der blot er to heste foran vognen. Den ene hest er meget stærk. Den anden er noget svagere. Det træk, som hestene lægger i seletøjet forplantes videre til den lange stang som forbinder vogn med seletøj. Men for at trækket kan blive jævnt fordelt, er der placeret en tværstang bag hestene. Denne tværstang hedder en hammel, og denne hammel kan forskydes, hvorved den ene hest måske trækker på 80 cm. Hammel, mens den anden trækker på 60-70 cm. Hammel. Afhængig af hestenes indbyrdes styrke, fordeler kusken (coachman’en)(herefter kaldet coach) denne hammel, som udligner hestenes kræfter. Ellers vil den stærke hest trække vognen skævt og den anden hest vil blive holdt tilbage af trækket.

Den gode coach er altså det samme som den gode træner på et fodbold/håndbold hold. Den der er god til at få det bedste ud de forhåndenværende ressourcer.  Han/hun skal sørge for, at den ”stærke” spiller ikke ødelægger det for den ”svage” – og omvendt. Den ”stærke spiller” er i denne sammenhæng lig med talent. Nogle har talent for angreb, andre for midtbane, andre igen for forsvar.

Den dygtige coach sætter holdet sammen, så talenterne med hinanden og ikke mod hinanden. Den dygtige coach bebrejder ikke en forsvarsspiller for, at han/hun ikke kan lave mål og ikke den dygtige angriber for, at han/hun ikke kan stå på mål.

”Hvis 2 direktører er enige om alt, er den ene overflødig”

Den dygtige coach bygger på menneskers forskellige talenter sammen på en sådan måde, at de til sammen danner en helhed. Den dygtige coach fremmer den enkeltes talent gennem positive forstærkninger. Positive forstærkninger betyder, at du bliver endnu bedre til det, du i forvejen er god til.

Negative forstærkninger betyder, at du bliver dårligere til det, som du i forvejen er dårlig til.


Ved forstærkninger opstår selvopfyldende profetier.

 

Vi kender ”Pygmalion-effekten”, bl.a. fra den skønne musical ”My fair lady”, hvor Eliza, som er en forhutlet tiggerske forvandler sig til en skøn quinde blot fordi hun får at vide, at hun ER en skøn quinde.

Rosental-effekten, hvor kloge børn bliver dumme og omvendt, blot fordi deres lærere fortæller dem, at de er henholdsvis dumme eller kloge.

Sådan vil vi alle udvikle os.

Talentet ligger i vore gener.

Men om talentet bliver udviklet beror på den udefra kommende påvirkning. Ligesom blomster udvikler sig, når de vandes og får sol og varme. Heliotropi.

Hvordan sikrer vi os, at vi i erhvervslivet opnår Heliotropi?

Gennem positive forstærkninger. At vi kontinuerligt fortæller hinanden og os selv, at det vi gør er godt og at vi kan forstærke det. At vi fortæller andre, at det de gør er godt og at DE kan forstærke det.

At vi også lærer af de bedste. Den bedste sportsmand. Den bedste købmand. Den bedste sygeplejerske. Den bedste værkfører. De bedste systemer.

Hvorfor kan eet sygehus nedbringe ventelisterne og samtidig skabe både bedre patienttilfredshed og medarbejdertilfredshed SAMTIDIG?

Hvordan kan én forretningskæde opnå storslåede resultater på bundlinien, samtidig med kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed?

Det kan de gennem selvopfyldende profetier og positive forstærkninger. De overfører ganske enkelt deres succeer fra den ene situation til den anden. Og de gør det ud fra en anerkendende synsvinkel

Den dygtige sports-m/k tager sine succeer med fra idrættens verden til forretningsverdenen.

De tror på sig selv. De forankrer deres succeer. De løser opgaver med positive indstillinger og holdninger.


Problemløsning kvæler kreativiteten blandt medarbejderne

 

Stephen R. Covey, forfatter til bestselleren ”Syv gode vaner” skrev for nylig en artikel, hvor han redegjorde for, at: ”I nedskæringstider bliver virksomhederne så optagede af at håndtere akutte problemer, at det hindrer fortsat udvikling. Slip i stedet fantasien løs”.

For nylig talte jeg med en flygtningekvinde fra Bosnien, som fortalte, at hun nu, efter 12 års ophold i Danmark, var begyndt at male igen, hvilket hun ikke havde gjort de sidste 20 år. For, som hun sagde: ”Man kan ikke male, når der er krig”.

Albert Einstein sagde en gang: ”Fantasi er vigtigere end viden, for mens viden beretter om alt det der VAR. Fantasi fortæller om alt det der KOMMER”.

Stephen R. Covey fortsætter:

”Gå i gang med at fjerne de kræfter i dit liv, som holder dine medfødte kreative evner tilbage. Når vi tænker i problemløsning, begynder vi at bekymre os. Vi begynder at blive ængstelige og stressede. Og når vi er i den tilstand, begynder vores mål og midler til at opnå dem normalt at blive mindre. Til vores store utilfredshed forsvinder problemerne sjældent. Men efterhånden som vi udvikler evnen til at tænke kreativt, opdager vi, at mange problemer løser sig af sig selv”.

Disneys koncernchef, Michael Eisner, siger: ”At hovedårsagen til, at mange virksomheder ikke oplever fremgang er, at de ikke ved, hvordan de skal lede mennesker”.

Det handler om energi.

 

Som Topdirektøren i ISS, Poul Andreasen en gang sagde: ”Det handler om at bruge vores energi konstruktivt. At gøre de rigtige ting rigtigt. Vi oplever desværre mange mennesker der har travlt med at gøre de forkerte ting rigtigt – igen og igen”.

Hvad bruger vi vores energi til? At se efter begrænsninger? Eller til at se efter muligheder?

Kombineret med begrebet ”selvopfyldende profetier og positive forstærkninger” vil begge synspunkter få ret. Ser du efter begrænsninger vil de opstå og syntes uløselige. Ser du derimod efter muligheder, vil du også få ret.

Heliotropi handler om, at sende sine grene ud i lyset, ud i varmen. Derved vil mulighederne vokse.


Det handler samtidig om FOKUS. Hvad fokuserer du på?

 

I alt hvad vi mennesker foretager os, har vi det frie valg, at vi kan fokusere på det der er OK, eller det der IKKE er OK. Hos os selv, samt hos andre.

Hvad har DU valgt at fokusere på hos din partner? Det du godt kan li’? Eller det du ikke kan li’?

Hvad fokuserer du på hos din chef? Dine kolleger? Dine venner? Dine oplevelser? Det der er OK? eller det der ikke er OK?

Det lyder næsten for banalt og selvindlysende, at den der fokuserer på de 80 – 90% der er OK hos sin partner, har et bedre parforhold, end den der fokuserer på de 10 – 20% der IKKE er OK. Samme synspunkt kan gøres gældende overfor chefen, kollegaen, vennen og oplevelser i øvrigt.

Alligevel hører vi igen og igen replikker som: ”Det var en god fest, men der manglede rødbeder”. Uagtet, at festen ikke kan gøres om.

Det vigtigste her er måske følgende: Såfremt du fokuserer på de 10% hos din partner, din chef, din kollega, din ven som IKKE er OK. Hvem siger så, at DU har ret. Det du fokuserer på, vil som oftest være DIN mening, DIN smag. Hvem siger, at den er den rigtige?

Ønsker vi at ændre på andre, må vi, retfærdighedsvis også tillade andre at ændre på os.

Vil vi det?

I givet fald, hvem skal vi rette os efter?

De der mener vi er OK, eller de der mener vi ikke er OK???

At fokusere betyder at forstørre.

Hvad er det vi ønsker at forstørre? Forstærke?

Det andre, efter vores mening ikke gør godt nok?

Eller det, som andre, efter vores mening GØR godt?

Dermed ikke være sagt, at vi ikke skal have en kritisk holdning til tingene. Men kunne vi blot ændre den – ofte negative – kritiske holdning til en konstruktiv kritisk holdning, da vil meget være opnået. Sagt på en anden måde: Fortæl mig ikke hvad jeg gør galt, men meget hellere, hvad jeg kan gøre bedre.

Værdsættende samtaler og holdninger handler om at fokusere og forstærke alle de stærke ressourcer det enkelte menneske indeholder.


Tænkeren og Beviseren

Verden er som den er.

Virkeligheden bliver som du tænker.

Du kan kun ændre verden ved at ændre din perception (opfattelse)

 

I bogen ”Lev Livet” fortæller lægen Hanne Steinicke om en metafor hun kalder: ”Hjernens ”tænker-del” og hjernens ”beviser-del””.

Hvad hun – og andre mener er, at vores højst komplicerede hjerne har to halvdele. En ”tænker del” og en ”beviser-del”. Det fungerer ganske enkelt på den måde, at sådan som den ene del af hjernen tænker, sådan sørger den anden del for, at beviserne findes.

Såfremt du tænker: ”Det er en dejlig dag”, da vil ”beviseren” straks finde alle mulige former for beviser på det. Solen, planter, smilende mennesker mv.…

Såfremt du omvendt tænker: ”Det er en rigtig dårlig dag”, da vil ”beviseren” straks finde de rigtige beviser på denne tanke. Det er for varmt, planterne visner, sure mennesker o.s.v.

Nogle mennesker mener, at november måned er den værste af alle. Mørkt, blæsende, surt, koldt og vådt. Personligt mener denne artikels forfatter, at november er den smukke af dem alle. Farverne på skovens træer og blade. Mørket der bevirker at man begynder at hygge sig indendørs.

Det pudsige er, at begge har ret. For ”beviser-delen” sørger for at skaffe de beviserne til de tanker der tænkes.

Sådan er det også med de mennesker du har omkring dig. Sådan som du tænker, sådan bliver de beviser du får.

Dine tanker bliver til ord.

Dine ord bliver dine handlinger.

Dine handlinger bliver dine vaner.

Du kan ændre dine vaner, ved at ændre dine tanker.

 


Din omverden bliver som du selv er.

 

Jeg var en dag på café med en god ven.

Da han skulle hente kaffe til os, tabte den unge kvindelige tjener kanden, så den sprang i tusinde stykker. Min gode ven trøstede hende og fortalte, at sådan noget sker ind imellem. At hun blot skulle tage det helt roligt. Feje skårene op og give ham en anden kande.

Bag min ven stod et ældre ægtepar som virkelig brokkede sig ”Hvad pokker er det for en tid det tager?” ”Vi kan ikke stå her hele dagen og vente på kaffe”. O.s.v.

Min ven smilte til tjeneren da han fik kaffen og gav hende en sød bemærkning. Sammen med kaffen lagde hun et par stykker chokolade.

Det ældre ægtepar, brokkerne, som også brokkede sig, da de fik kaffen fik også et stort smil af tjeneren —- men de fik ingen chokolade.

Alle der arbejder i servicesektoren kender til begge typer kunder. De oprigtigt smilende får automatisk en bedre service, end brokkerne.

Vores omverden reagerer på, hvordan vi selv er.

Du får, hvad du giver.

Ved at værdsætte andre, vil de også værdsætte dig.

Alle ledere får de medarbejdere han/hun fortjener.

Din omverden er et spejl af dig selv.

Du siger jeg altid smiler, ja-men ved du ikke,

at når DU ser det, er du selv til stede.


Er der dokumentation for alt dette med positive forstærkninger?

 

Forfatteren til denne artikel har gennem de sidste 6-7 år modtaget et lille skrift: ”Forskningsnyt fra psykologi”, som redigeres og udsendes af Psykologisk institut, Aarhus Universitet.

Den ene artikel efter den anden, som refererer til ”godkendte psykologiske forsøg, som er kontrolleret igen og igen” fortæller, at positiv tænkning skaber positive resultater.

”Senest i det nyeste nummer, som fortæller om, hvordan man havde scoret studerende på et college. De blev testet på en såkaldt ”optimismeskala”. Resultatet var ikke uventet, at de studerende som havde scoret højst ved semestrets start, havde ved semestrets slutning den største nedgang i både stress og depression, mens der hos de pessimistiske studerende snarere var tale om en stigning i både stress og depression.

Men herudover kunne forskerne pege på de mest sandsynlige årsager til, at optimisme gav bedre trivsel. Det viste sig nemlig, at optimisme specielt var forbundet med brug af den copingform, der kaldes positiv revurdering, samt at denne form for coping igen var forbundet med nedgang i både stress og depression. Det viste sig videre, at optimisme også var forbundet med en udvikling af bedre venskaber (bedre social støtte) og at bedre venskaber gav mindre depression”

Kort og godt handler det hele om at finde og forstærke positive talenter både hos sig selv og hos andre.

Eller som Peter Plys ville sige det, da Jakob en dag kigger på Plys og siger: ”Kære Plysbjørn, hvor jeg dog elsker dig”, hertil svarer Plys: ”det gør jeg også”.

Når vi tænker positivt, bliver problemer til udfordringer, og vanskeligheder til muligheder.

Lederskab – Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er det der adskiller den dygtige fra den dårlige leder?

Hvad er lederens vigtigste opgave?

At føre virksomhedens strategi ud i livet…

 

Det var det svar jeg fik, da jeg spurgte 50 mennesker på et kursus jeg for nylig gennemførte.

Svaret er korrekt, men mangler svar på et væsentligt spørgsmål:

Hvordan?

For mange år siden gik jeg til hundetræning. Strategien for hundetræning må være: At få hunden til at lystre.

Tidligere anvendte man magt, trusler, vold mod hunden. Det virkede. På lang afstand kunne man løfte hånden og vippe håndledet nedad, og straks lagde hunden sig i dækstilling. Men hvad man også oplevede var en hund som i blind lydighed fulgte hundeførerens mindste vink.

Jeg blev meget glad, da instruktøren fra starten sagde: ”Vi vil ikke se nogen, som slår eller på anden måde er voldelig overfor hunden. Sker det, bliver de bortvist med det samme”.

Den kendte dyreadfærdspsykolog, Roger Abrantes, fortæller i sine bøger (psykologi frem for magt) hvordan man kan opnå endnu bedre resultater gennem positive forstærkninger.

I TV blev for nogen tid siden vist en serie, hvor man oplevede hvordan en politihundefører opdragede sin hund gennem positive forstærkninger. Han belønnede sin hund med små godbidder hver gang den gjorde noget rigtigt.

Det var meget tydeligt at se, at både hund og hundefører nød at løse opgaver sammen. Hunden havde både tillid til sin fører og lyst til at arbejde. Og hundeføreren viste meget stor glæde ved at arbejde med hunden.

Jeg tror ikke der er så stor forskel på dyrepsykologi og forståelse af begrebet lederskab. Vi ved, at hunde er flokdyr og at de kæmper om at være fører af flokken. Det er naturligt for dem.

Vi ved også, at hvis der i en virksomhed eller i en afdeling ikke er en formel leder, så skabes en uformel. Det handler i begge tilfælde om lederskab.

Det handler om indlevelse – at forstå medarbejderne

 

Når hundeføreren forstår psykologien bag hundens flokmentalitet og medfødte ønske om at være den som hersker, kan hundeføreren med enkle midler – uden trusler og vold – opnå det lederskab, som han/hun naturligvis skal have. At vise tænder og holde stærk øjenkontakt.

Nu vil jeg ikke foreslå, at du, som leder, viser tænder og stirrer dine medarbejdere i øjnene i flere minutter ad gangen. Men gennem dit kropssprog og dine attituder kan du med få virkemidler udøve lederskab.

Det vigtigste er ikke at føre virksomhedens strategi ud i livet. Det er også vigtigt. Men i dag, hvor alle taler om at gøre en forskel, handler det om at føre denne strategi ud i livet på en måde, så medarbejderne får lyst og mod til at gøre det endnu bedre, end de gjorde det i går.

Lederskab er, at skabe resultater gennem mennesker.

 

”Det er lysten der driver værket”, siger et gammelt ord. Så det vi skal spørge os selv om, som ledere og som medarbejdere (hvor man ofte er leder i forskellige projekter) er: Hvordan får vi ført virksomhedens strategi ud i livet på en måde der bevirker, at medarbejderne får lyst til at gøre det, de i forvejen gør godt, en lille smule bedre??

Tænk over følgende sætning:

Hvis endnu flere, kunne gøre endnu mere, endnu bedre,

af det, de i forvejen gør godt,

I endnu flere situationer

Artikel af Torbjørn Jørgensen

Advarsel: 13 tegn på at din bedste medarbejder er på vej væk

Hvis du vil beholde din bedste medarbejder, er det nogle tegn, du skal holde øje med. Læs her om, hvad du skal være opmærksom på, hvis du tror din bedste medarbejder er på nippet til at søge nyt arbejde, og om hvad du kan gøre for at undgå det.

Af Simone Stengaard, Lederweb

Mange ledere opfatter det at komme for sent og have flere sygedage som tegn på, at den dygtige medarbejder er på vej væk. Men det er ikke nødvendigvis de signaler, din medarbejder sender, når medarbejderen er på vej væk.

Her er 13 tegn, du som leder kan være opmærksom på.

De 13 vigtigste tegn er:

Din medarbejder:
1. Byder ind med færre forslag på møderne.

2. Er tøvende med at binde sig til længerevarende projekter.

3. Opfører sig mere reserveret og stille.

4. Er ikke interesseret i, om arbejdspladsen klarer sig godt eller ej.

5. Viser mindre interesse i at leve op til lederens forventninger end før.

6. Undgår sociale arrangementer.

7. Er knap så innovativ.

8. Laver kun det arbejde, der forventes og tager ikke ekstra opgaver.

9. Undgår at deltage i uddannelse eller kurser.

10. Melder sig ikke længere som frivillig fx til festudvalget.

11. Overskrider deadlines.

12. Begynder at ændre tøjstil. Enten tager din medarbejder pænere tøj på for at være klar til jobinterviews, eller også er personen ligeglad med sin fremtoning på arbejdspladsen, fordi hun allerede har besluttet sig for at sige op.

13. Besvarer telefonopkald væk fra kontoret over en længere periode.

Sådan fastholder du din bedste medarbejder

Hvis du har lagt mærke til flere af de nævnte tegn, er der stor risiko for, at din medarbejder er ved at finde sig et andet arbejde. Det er dog ikke nødvendigvis for sent at forsøge at fastholde medarbejderen.

Følgende fem råd kan både hjælpe dig med at fastholde dine gode medarbejdere, og være med til at forebygge at de søger væk

Læs resten af artiklen her :

Læs mere:  http://www.lederweb.dk/personale/motivation-og-fastholdelse/artikel/113283/tegn-pa-din-bedste-medarbejder-er-pa-vej-vak

Alle artikler om motivation og fastholdelse

Guide til fratrædelsessamtaler

Når medarbejderen siger op

Konfliktløsning : 7 trin til at tæmme din rasende medarbejder

Medarbejderen råber dig ind i ansigtet af sine lungers fulde kraft, så du kan ikke få et ord indført, eller måske tudbrøler vedkommende, så du knapt kan forstå, hvad hun siger. Få her en let anvendelig teknik til at håndtere en rasende medarbejder.

Af Esben Buch-Hansen, Lederweb.dk

De fleste ledere har stået i situationen, hvor man føler sig hjælpeløs. Heldigvis er det sjældent, men netop derfor har man heller ikke opbygget en rutine til at håndtere de svære situationer.

Udfordringen er, hvordan de skal håndteres. Sådanne situationer er kritiske, fordi de involverer medarbejdere og kollegaer, som du holder af, og som du har brug for, er velfungerende. Derfor skal du håndtere de vanskelige samtaler på en god måde samt vide, hvad der virker.

Dr. Albert J. Bernstein er klinisk psykolog med over 40 års erfaring og forfatter til en række bøger, om menneskers problemer. Her giver han en syvtrinsmodel, som du kan bruge, når situationen eskalerer.

Artiklen her vil bl.a. lære dig:

•  Den magiske sætning, der får folk til at stoppe med at råbe.
•  Hvordan du undgår de mest almindelige fejl i situationen.
•  At få medarbejderen til at skifte fra en følelsesmæssig til en rationel sindstilstand.
•  Et tankesæt, der gør det nemt for dig at berolige hysteriske mennesker.

1) Du skal forblive cool

Der er allerede én person, der overreagerer. Det bliver kun værre af, hvis du hopper med på vognen. Problemet bliver ikke løst af, at du også begynder at råbe. Bernstein kalder den følelsesmæssige del af vores karakter for “dinosaurhjernen.” Det er et millioner år gammelt urinstinkt, der kun forstår at gå i kamp eller at løbe væk.

Hvis du selv bevarer fatningen, kan du hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet.

Problemet er, at du i mange situationer reagerer med instinkter som dinosaurhjernen, i stedet for at tænke situation igennem. Hvis du er i din dinosaurhjerne, afspiller du et seks millioner år gammelt program, som ikke fører noget godt med sig. Hvis din medarbejder også har slået over på sin dinosaurhjerne, opfatter hun enten, at du løber væk eller angriber hende. Så er det uundgåeligt, at én af jer eskalerer situationen.

Derfor skal du blive opmærksom på, hvad der ophidser og provokerer dig, og hvordan og hvornår du selv bedst bevarer roen.

2) Gå til personen som et barn

Ikke på en nedladende måde, men du ville aldrig forsøge at rationalisere med et skrigende barn, og du ville ikke blive vred på en baby, der græder og skriger. Du ville bare glide af på hysteriet og forsøge at behandle det underliggende problem.

Voksne er ikke anderledes! Ja, det er en øjenåbner og overordentligt deprimerende. Velkommen til Jorden år 2015. Det er nytteløst at forklare en treårig logikken i, at det ikke hjælper at råbe, og det samme gælder for voksne. Ignorér dramaet.

Hvis du er forælder, kan du det allerede. Skift over til ’håndtering af dit hysteriske barn’-gearet og se, hvad der sker. Hvis du føler dig som en pædagog, gør du det sandsynligvis rigtigt.
Ignorér medarbejderens raserianfald, eller forsøg på at glide af på det. Lad være med at prøve at tale dem ud af det – det virker aldrig.

3) “Tal lidt langsommere. Jeg vil gerne hjælpe.”

Alt, hvad der dæmper situationen, er til din fordel. I et af Bernsteins første jobs arbejdede han med svært psykotiske mennesker. Det lærte ham, at langsomt kropssprog og tale virker beroligende, og at ro medfører, at man begynder at tænke, i stedet for blot at reagere på sine følelser.

Så hvordan får du medarbejderen til at holde op med at råbe? Den mest naturlige reaktion er den værste. At sige “Stop lige med at råbe” vil blive opfattet, som om du fortæller hende, hvad hun skal gøre. Ingen kan lide at få at vide, hvad de ikke må – især ikke når de er ophidsede.

I stedet anbefaler Bernstein, at du siger til hende: “Er du venlig at tale langsommere? Jeg vil gerne hjælpe.”
Det bryder mønsteret i hendes hoved. Hun forventer, at du siger dem imod, men i stedet kommer du hende i møde. Du beder hende om at blive tydeligere. Ved at lytte, viser du interesse. Det tvinger hende til at skifte fra dinosaurhjernen og over til at tænke.
Har du fx nogensinde prøvet at råbe langsomt? Held og lykke med det.

Det samme princip virker ved ophidsede telefonopkald. Når personen i den anden ende af røret tager en pause for at få luft, skal du undlade at sige noget. Den naturlige reaktion vil være at sige ’mmh-hmmh’. (Det er sådan en slags universel telefonlyd, vi siger.) Det skal du undlade at sige. Efter noget tid vil hun sandsynligvis reagere med, “Er du der?” Din stilhed fungerer som et vejbump – det får hende ud af vreden et øjeblik og gør, at hun tænker praktisk. Her har du fået metoden til at afbryde én, der råber ad dig i telefonen uden at sige et ord.

Nu er medarbejderen holdt op med at råbe. Men hun er stadig vred, så nu er det tid til, at I gør reelle fremskridt.

4) Spørg “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”

Du har sænket tempoet og dæmpet gemytterne. Dit næste træk er, at du skal havde hende til at tænke igen. Alt, hvad der får medarbejderen til at bevæge sig fra det følelsesmæssige mod bevidst tænkning, er godt.

Når folk er vrede på dig eller konfronterer dig, er det fristende at kæmpe tilbage eller løbe væk men det, du har brug for at gøre, er noget, der aktiverer den logiske del af deres hjerne.
Det kan gøres simpelt ved at spørge: “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”
Dermed tvinger du hende til at stoppe op og formulere et svar. Det flytter hjernen fra vreden i en given situation til muligheden for at forhandle.

5) Du skal ikke komme med forklaringer. Stil spørgsmål.

En typisk fejl er, at vi begynder at forklare. Det skal du undgå. Medarbejderen vil fortolke det som en kamufleret form for modargumentation. Ved du hvorfor? Fordi det er det, det er. Det er den høflige måde at sige ”Det her er grunden til, at jeg har ret, og du tager fejl.”

Det er et angreb, og det er også en af de måder, vi opnår dominans over andre. Vi agerer, som om vi ’bare’ forklarer vores holdning, så den anden person forstår den og bliver enig med os.
En af de vigtigste regler, hvis du vil komme godt ud af det med folk, er, at du skal stille spørgsmål – ikke fortælle.

Bernstein anbefaler også en anden teknik, der kommer fra gidselforhandlernes metodebog: aktiv lytning. Du skal spejle deres følelser. Hvis en gidseltager fx siger: “Jeg er Jesus, og de forsøger at korsfæste mig”, skal du ikke svare “Nej, du er ikke Jesus”, men i stedet skal du spejle deres følelser og fx svare “Det må være temmelig skræmmende”. Det handler om at lytte til personens følelsesmæssige tilstand, ikke nødvendigvis til indholdet af, hvad de siger.

6) Start sætninger med “Jeg vil gerne …”

Nu, hvor medarbejderen er ved at være tilbage i rationelle tankebaner, er det sidste, du ønsker at sige noget, der kan opfattes anklagende. Det vil medarbejderen reagere ekstra følsomt over for, fordi hun kun lige er faldet ned.

Ifølge Bernstein vil enhver sætning, der begynder med “du er” og ikke slutter med “vidunderlig”, blive oplevet som aggressiv. Hold dig så meget som muligt fra ordet “du”. Gør dine sætninger til en forhandling. Start dine sætninger med “Jeg vil gerne …”

7) Lad medarbejderen få det sidste ord

At have behov for at få det sidste ord, er som at stoppe sit maratonløb efter 41,8 km. Du har gjort alt rigtigt indtil nu. Lad ikke dit ego ødelægge det. Ligesom det at forklare er det et forsøg på dominans at gå efter at få det sidste ord. Du flytter målet fra en beroligende situation til at vise, hvem der har ret.

Lad dig ikke friste. Lad medarbejderen få det sidste ord. Lad hende føle sig godt tilpas, hvis du derved opnår dit egentlige mål.

Den vigtigste pointe

Bernstein mener, at det vigtigste, du kan gøre, når andre taler, er at spørge dig selv, hvorfor de siger, hvad de gør. Tænk over, hvad der foregår i deres hoved, ikke i dit eget.
Det vil rykke dig fra at dømme – til forståelse og medfølelse.

Artiklen er frit oversat fra Barking up the wrong tree. Original artiklen kan læses her.

Læs mere:

Sådan overlever du at arbejde sammen med en du afskyr

Knus konflikten i tide

Sådan håndterer du en gnaven medarbejder

Lederen skal tackle tårer på jobbet

Advarsel: 8 ledelsessygdomme der skader samarbejdet

Dårlige vaner som fx at bebrejde andre eller forvente, at dine medarbejdere er tankelæsere er symptomer på ledelsessygdomme. De ødelægger samarbejde og opgaveløsning i medarbejderstaben. Hvis du kender symptomerne, kan du finde den rette vaccine. Læs her om otte ledelsessygdomme, og hvordan du kurerer hver og én.

Af Pernille Hjorth, Lederweb

Ingen ønsker at være en dårlig leder, men hvis du bebrejder dine medarbejdere, når de laver fejl eller ubevidst belønner dårlig adfærd, så er du godt på vej. Den amerikanske ledelseskonsulent Bill Koza peger på otte sygdomme, der gør dig til en dårligere leder.

1. Belønningskomplekset

Hvis du lider af belønningskomplekset, belønner du ubevidst en adfærd, der har den modsatte effekt af den, du ønsker. Det kan fx ses, hvis du belønner individuel performance over teamperformance eller organisationens samlede performance. Det medfører en række udfordringer:

  • Individuel belønning bliver hurtigt en ond cirkel. Når først du har motiveret en medarbejder med belønning for individuel performance, er du nødt til at fortsætte med at gøre det. Ellers vil mangel på belønning blive opfattet som en straf.
  • Når medarbejderne arbejder ud fra individuelle incitamenter, kan der opstå en kultur, hvor det er i orden at bruge snyd og uærlighed i jagten på at nå egne mål på bekostning af de fælles mål.
  • Fokus på og belønning af individuel performance afskærer muligheden for i fælleskab at nå et mål. Teamsamarbejde har i flere studier vist sig at skabe langt bedre resultater.

    En anden måde at belønne dårlig adfærd på, er ved at belønne medarbejdere med ros og opmærksomhed for at være enige med dig og straffe dem, som er uenige. Det afskrækker medarbejderne fra at komme med nye ideer eller pege på faldgruber, og du får ikke alle løsningsforslag på bordet.

Kuren: Evaluér de belønningssystemer og metoder, du anvender, inklusiv økonomisk og verbal anerkendelse, og gennemgå dem kritisk for at være sikker på, at du ikke belønner adfærd, som giver problemer eller sender et forkert signal om, hvad der er vigtigt.
Læs mere: 7 grunde til at pisk og gulerod ofte ikke fungerer

2. Selektiv hørelse

Hvis du implementerer en ny praksis og bliver mødt af total stilhed og nikkende hoveder, har du sandsynligvis udviklet selektiv hørelse. Det er et tegn på, at du har fået for vane at lukke ørerne, når der er noget, du ikke vil høre. Hvis du aldrig modtager kritik, og dine medarbejdere altid er enige med dig, kan du være sikker på, at du har større problemer, der ligger og ulmer.

Kuren: Sørg for at skabe en kultur, hvor dine medarbejdere kan give feedback fx en ris og ros-boks, fast evaluering efter større projekter eller åbne diskussionsgrupper. Lyt aktivt til, hvad dine medarbejdere siger. Når du lytter aktivt, forsøger du at forstå, hvad dine medarbejdere prøver at sige, og hvorfor de siger det. Lige så vigtigt er det at høre, hvad de ikke siger og forstå hvorfor.

Læs mere: 5 ledertyper der dræber enhver god ide

3. Telepatisyndromet

Du forventer, at dine medarbejdere ved, hvad du vil have, uden at I har talt om det, fordi du selv finder det åbenlyst. Men dine medarbejdere og kolleger kan ikke læse dine tanker. De bliver usikre, og du risikerer misforståelser.

Kuren: Du skal kommunikere tydeligt til dine medarbejdere, hvilke resultater du forventer af dem. De skal samtidig vide, at kommunikationen går begge veje, så de kan komme til dig, hvis de er i tvivl om noget. Du kan altid tjekke, om dit budskab er blevet forstået ved at bede din medarbejder om at opsummere, hvad I har talt om.

Læs mere: Kommuniker klogt som leder

4. Bebrejdelsessyge

Bebrejdelse er en negativ og ineffektiv vane, som ikke gør andet end at aflede andre fra, at du tager fejl, og får medarbejderne til at føle sig ydmygede. Hvis systemet fx har medført et problem, vil en bebrejdelse af medarbejderen gøre meget lidt for at forbedre situationen og for at forhindre det i at ske igen.
Bebrejdelser kan også skabe en følelse af frygt. Hvis bebrejdelser ofte er den første reaktion, dine medarbejdere møder, vil de instinktivt beskytte sig selv ved at forsinke dårlige nyheder, dække over fejl osv. Frygten for at blive bebrejdet skaber en ineffektiv kultur, hvor kommunikationen og udviklingen går trægt.

Kuren: Undgå at pege fingre, og find i stedet ud af, hvad der har medført misforståelsen eller problemet. Dygtige ledere fokuserer på problemet og den proces, der har forårsaget det.

5. Kongekomplekset

Hvis du lider af kongekomplekset, beordrer du dine medarbejdere til at udføre deres opgaver uden input eller samarbejde fra din side.
Kommunikationen er envejs, så medarbejderen føler sig magtesløs og ikke som en del af organisationen. Samtidig afskærer det dig fra vigtige input til din ledelse. Hvis medarbejderen laver en fejl, råber du ad ham og tror, at det forbedrer hans arbejdsindsats.

Kuren: I stedet for at råbe og kommandere, skal du involvere dine medarbejdere i beslutninger og bede om feedback fra dem, der bliver påvirket af beslutningerne. Feedback kan give dig værdifulde input til, hvordan du kan udvikle og lede din afdeling bedre.

6. Forvrænget selvbillede

Hvis du lider under et forvrænget selvbillede, tænker du som regel: ”Jeg er god nok. Det er de andre, den er gal med”. Når du altid føler, at andre er problemet, er det i virkeligheden det, der er problemet. Ingen bryder sig om at indrømme, at der er noget galt med dem selv. Det giver et hak i vores ego, når vi ikke har ret, og derfor er vores ego også ofte en hindring for forandring.

Kuren: Selviagttagelse. At være selv-reflekterende er en vigtig egenskab for at blive en dygtig leder. Nogle af de underliggende, nødvendige egenskaber er ydmyghed, at kunne modtage kritik samt at søge feedback på egne lederegenskaber.

Læs mere: At give og modtage konstruktiv feedback

7. Lommepsykologkomplekset

Du har været vant til belønninger fra barnsben af. Når du ikke ville spise dine grøntsager, lovede dine forældre dig en is, hvis du spiste op. Stakkevis af belønninger er blevet tilbudt gennem din opvækst med troen på, at de ville ændre din adfærd. Hvis du lider af lommepsykologkomplekset, tager du denne opdragelse med dig ind i ledelsesrollen og behandler dine medarbejdere som børn, der skal opdrages, og bruger skiftevis pisk og gulerod som motivation. Du skælder ud og straffer eller roser og belønner. Ingen af delene ændrer nævneværdigt på dine medarbejderes adfærd, og du opnår højst midlertidig efterlevelse.

Kuren: Lad være med at prøve at ændre på den enkelte medarbejder. Sørg i stedet for at ændre kulturen til et sted, hvor medarbejderne kan udvikle sig. Du kan fx arbejde med kulturen på arbejdspladsen, fejre fælles successer og lignende.

Læs mere: Hvad er en organisationskultur

8. Visionsblindhed

For at være en effektiv leder, har du brug for klare mål. Hvis du mister fokus på, hvad målet er for din organisation, og hvordan din afdeling bidrager til målet, lider du af visionsblindhed. Symptomerne er mangel på engagement og en følelse af at være overflødig. Uden et mål kan hverken du eller dine medarbejdere se, hvor I er på vej hen. Det sker, hvis I kun fokuserer på de kortsigtede mål. De daglige opgaver og brandslukning kommer før udarbejdelsen af en langsigtet vision for organisationen.

Kuren: Spørg dig selv, hvorfor din organisation eller afdeling eksisterer for at komme ind til roden af visionen. Involvér andre i øvelsen, og del dine fund. Diskutér det med kolleger, og spørg ind til deres visioner og mål. En vision udgør en naturlig motivationsfaktor.

Læs mere: Målstyring – dine personlige mål

Artiklen er en fri oversættelse af ”9 Deadly Diseases of Ineffective Leadership” fra Linkedin.com. Læs originalartiklen her.

Læs mere

Sådan tackler du en dårlig chef

Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Læs alle Lederwebs artikler om lederrollen her

BESTYRELSESMØDE I ”MIG A/S”

Forestil dig, at der er ”bestyrelsesmøde” i MIG A/S.
Mødet handler altså om dig og din udvikling, dine beslutninger og mødet skal i sidste ende sikre at du trives i dit job, har det sjovt og når dit potentiale. Hvem vil du invitere med til dette bestyrelsesmøde? Sæt navne på!
 
Billede

Find folk, der er er klogere end dig, og folk der kan strække dine tanker. Når du på den måde også inviterer modstandsbevægelsen ind omkring bordet, er du samtidig sikker på at få kvalificeret modspil for hvor mange der egentlig stadig tør sige sandheden lige op i dit ansigt. Hvor mange tør stadig være ærlige? Dine bestyrelsesmedlemmer skal holde dig ærlig overfor dig selv, og det gør de blandt andet fordi de selv er ærlige.

Sæt dit vinderhold og betragt dig selv som træner. Vær fløjtende ligeglad med om deres argumenter passer ind i det politisk acceptable. Lad dem sige hvad de mener. Giv dem taletid. De gode folk siger sandheden og det der er nødvendigt at sige – ikke bare hvad du ønsker at høre.

Tag alle de rigtige med, også de døde. Der vil stadig være personer hvis stemmer du lytter til, også selvom den ikke længere kan høres af andre.

Tænk hvis du kom til sådan et møde, og mødet var startet uden dig. Det sker for mange. De opdager at mødet allerede er startet, og der er heller ikke en plads for bordenden. Sker det skal du træde i karakter og hæve mødet. Sæt folk på porten. Der er kun én der sidder for bordenden i dit eget bestyrelsesmøde, og det er dig. Du bestemmer dagsordenen og varigheden på mødet, og når mødet er hævet kan du frit beslutte, hvilke tanker du ønsker at sætte handling bag. Spark de personer ud af lokalet der selv har inviteret sig, men uden at du har bedt om det.

FÆLLESNÆVNEREN: DE TROR PÅ DIG
Fællesnævneren for dem der sidder i din personlige bestyrelse er, at de tror på dig. I langt de fleste tilfælde mere end du selv gør. De tror på dit potentiale og ejer jo ikke dit mådehold, præstationsangst eller frygt for ikke at slå til, så de kan frit tale ind i dit fulde potentiale.

De bedste trænere jeg har kendt har haft denne urokkelige tro på deres atleter. De står på mål for dem, blander blod, aflægger ed og ser sig selv som ligeså nære som familiemedlemmerne til atleten. De sikrer sig at atleten aldrig er i tvivl om deres loyalitet. De tror på én.

………………………….

Se klip fra TED her; Hvorfor bliver nogle mennesker succesrige? Er det fordi, de er kloge? Eller er de bare heldige? Ingen af delene. Analytiker Richard St. John koger flere års interviews ned til et uforglemmeligt slideshow på 3 minutter om de virkelige hemmeligheder bag succes. 

 
Kilde : Lindeblad