5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam

I et sundt ledelsesteam tør man være sårbar, drøfte konfliktfyldte emner og alle tager ansvar for de beslutninger teamet træffer. Hvis et ledelsesteam ikke fungerer, påvirker det hele organisationen. Det kan ses på den service, I skal levere, og på medarbejdernes indsats.

Læs her om fem kendetegn ved et usundt ledelsesteam, og hvordan I overvinder dem.

Af Bettina Dion Petersen, Lederweb
Når samarbejdet i ledelsesteamet halter, er det typisk de samme fem ting, der sker. Men med indsats og forpligtelse kan det perfekte team skabes: Et team som er i stand til at arbejde sammen, bede hinanden om hjælp og omfavne fejl og begrænsninger. Først handler det om at få identificeret de fem kendetegn, der eksisterer i et usundt team. Herefter må hvert teammedlem gå helhjertet ind i processen med at få skabt et sundt team.

De fem kendetegn og metoder til at overvinde dem:

1. Manglende tillid til hinanden

Tillid er en forudsætning for et godt ledelsesteam. Fravær af tillid bunder ofte i en modvilje til at vise sårbarhed. Hvis teamet ikke har rum til at tale om fejltagelser og svagheder, bliver det umuligt at skabe grundlag for tillid.

Tillid skal defineres specifikt. Teammedlemmerne skal blive fortrolige med at være sårbare over for hinanden, og de skal have tiltro til, at deres sårbarhed ikke bliver brugt imod dem. De skal turde blotte deres manglende faglige kompetencer på visse områder, deres fejltagelser eller bede om hjælp.

Metoder til at opbygge tillid:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

2. Konfliktskyhed

Uden tillid i ledelsesteamet, er medlemmerne ikke i stand til at involvere sig i diskussioner. Diskussionerne bliver uklare og kommentarerne bliver forsigtige og vage.

Alle relationer har brug for en konstruktiv konflikt for at kunne udvikle sig. En konstruktiv konflikt er begrænse til begreber og idéer og handler ikke om personer. Teams, som forstår at involvere sig i konstruktiv konflikt ved at formålet er at nå den bedst mulige løsning på kortest mulig tid.

Metoder til at åbne for en konstruktiv konflikt:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

3. Manglende forpligtelse

Når teammedlemmerne ikke kan have en åben og ærlig diskussion, er det sjældent, at de reelt forpligter sig til de beslutninger, der bliver truffet på et møde, også selv om de lader til at være enige under mødet.

Forpligtelse indeholder to elementer: klarhed og tilslutning. Velfungerende teams træffer klare beslutninger og foretager sig ting med 100 pct. tilslutning fra alle teammedlemmer. Gode teams ved, at ren konsensus sjældent er opnåeligt. Derfor vil de finde andre måder at skabe tilslutning på. Alle idéer skal overvejes oprigtigt, fordi det øger viljen til, at alle mobiliserer deres kræfter omkring teamets beslutninger.

Metoder til at skabe forpligtelse:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

4. Ingen holder hinanden ansvarlige

Når der mangler forpligtelse til beslutninger, eller når medlemmerne i ledelsesteamet ikke tør gå ind i konflikterne, vil selv den mest ansvarlige kollega tøve med at påtale handlinger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.

Ansvarlighed er, når teammedlemmerne tør påtale deres kollegers performance eller adfærdsmønstre, hvis det skader teamet. Teams, der har denne evne, forbedrer deres indbyrdes relationer og demonstrerer, at de respekterer hinanden og har høje forventninger til hinandens indsats.

Metoder til at skabe ansvarlighed:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

5. Uopmærksomhed på mål

Hvis medlemmerne af ledelsesteamet ikke kan holde hinanden ansvarlige, vil de ikke have deres opmærksomhed rettet mod de fælles mål, men de vil prioritere deres individuelle behov højere.

Mål handler om det, organisationen planlægger at opnå i en given periode, og om de delmål lederne definerer for sig selv hen ad vejen.

Metoder til at skærpe opmærksomheden:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

At opnå succes i et team handler om at bruge sin sunde fornuft kombineret med disciplin og udholdenhed. Medlemmer af velfungerende teams erkender deres menneskelige fejl og overvinder derved deres naturlige tilbøjeligheder, der gør de fem dysfunktioner til bagateller.

Artiklen er skrevet med udgangspunkt i bogen De fem dysfunktioner i et team af Patrick Lencioni

Læs mere:

Facilitering af workshop af Discover : http://discover.dk/certificeringer/five-behaviours-discover-facilitering/

Ledelse er også en holdsport

Er din ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset?

Se alle værktøjer og artikler om ledelsesteamet

BLIV AKKREDITERET FACILITATOR

The Five Behaviors of a Cohesive Team Facilitator accreditation henvender sig til den erfarne facilitator, der ønsker at arbejde professionelt og målrettet med processen om at skabe velfungerende og high performing teams.

http://discover.dk/certificeringer/the-five-behaviors-of-a-cohesive-team-facilitator-accreditation/

Video:

The Five Behaviors of a Cohesive Team – Dansk   https://youtu.be/O1AzboW4q_k

Lederskab – Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er det der adskiller den dygtige fra den dårlige leder?

Hvad er lederens vigtigste opgave?

At føre virksomhedens strategi ud i livet…

 

Det var det svar jeg fik, da jeg spurgte 50 mennesker på et kursus jeg for nylig gennemførte.

Svaret er korrekt, men mangler svar på et væsentligt spørgsmål:

Hvordan?

For mange år siden gik jeg til hundetræning. Strategien for hundetræning må være: At få hunden til at lystre.

Tidligere anvendte man magt, trusler, vold mod hunden. Det virkede. På lang afstand kunne man løfte hånden og vippe håndledet nedad, og straks lagde hunden sig i dækstilling. Men hvad man også oplevede var en hund som i blind lydighed fulgte hundeførerens mindste vink.

Jeg blev meget glad, da instruktøren fra starten sagde: ”Vi vil ikke se nogen, som slår eller på anden måde er voldelig overfor hunden. Sker det, bliver de bortvist med det samme”.

Den kendte dyreadfærdspsykolog, Roger Abrantes, fortæller i sine bøger (psykologi frem for magt) hvordan man kan opnå endnu bedre resultater gennem positive forstærkninger.

I TV blev for nogen tid siden vist en serie, hvor man oplevede hvordan en politihundefører opdragede sin hund gennem positive forstærkninger. Han belønnede sin hund med små godbidder hver gang den gjorde noget rigtigt.

Det var meget tydeligt at se, at både hund og hundefører nød at løse opgaver sammen. Hunden havde både tillid til sin fører og lyst til at arbejde. Og hundeføreren viste meget stor glæde ved at arbejde med hunden.

Jeg tror ikke der er så stor forskel på dyrepsykologi og forståelse af begrebet lederskab. Vi ved, at hunde er flokdyr og at de kæmper om at være fører af flokken. Det er naturligt for dem.

Vi ved også, at hvis der i en virksomhed eller i en afdeling ikke er en formel leder, så skabes en uformel. Det handler i begge tilfælde om lederskab.

Det handler om indlevelse – at forstå medarbejderne

 

Når hundeføreren forstår psykologien bag hundens flokmentalitet og medfødte ønske om at være den som hersker, kan hundeføreren med enkle midler – uden trusler og vold – opnå det lederskab, som han/hun naturligvis skal have. At vise tænder og holde stærk øjenkontakt.

Nu vil jeg ikke foreslå, at du, som leder, viser tænder og stirrer dine medarbejdere i øjnene i flere minutter ad gangen. Men gennem dit kropssprog og dine attituder kan du med få virkemidler udøve lederskab.

Det vigtigste er ikke at føre virksomhedens strategi ud i livet. Det er også vigtigt. Men i dag, hvor alle taler om at gøre en forskel, handler det om at føre denne strategi ud i livet på en måde, så medarbejderne får lyst og mod til at gøre det endnu bedre, end de gjorde det i går.

Lederskab er, at skabe resultater gennem mennesker.

 

”Det er lysten der driver værket”, siger et gammelt ord. Så det vi skal spørge os selv om, som ledere og som medarbejdere (hvor man ofte er leder i forskellige projekter) er: Hvordan får vi ført virksomhedens strategi ud i livet på en måde der bevirker, at medarbejderne får lyst til at gøre det, de i forvejen gør godt, en lille smule bedre??

Tænk over følgende sætning:

Hvis endnu flere, kunne gøre endnu mere, endnu bedre,

af det, de i forvejen gør godt,

I endnu flere situationer

Artikel af Torbjørn Jørgensen

Konfliktløsning : 7 trin til at tæmme din rasende medarbejder

Medarbejderen råber dig ind i ansigtet af sine lungers fulde kraft, så du kan ikke få et ord indført, eller måske tudbrøler vedkommende, så du knapt kan forstå, hvad hun siger. Få her en let anvendelig teknik til at håndtere en rasende medarbejder.

Af Esben Buch-Hansen, Lederweb.dk

De fleste ledere har stået i situationen, hvor man føler sig hjælpeløs. Heldigvis er det sjældent, men netop derfor har man heller ikke opbygget en rutine til at håndtere de svære situationer.

Udfordringen er, hvordan de skal håndteres. Sådanne situationer er kritiske, fordi de involverer medarbejdere og kollegaer, som du holder af, og som du har brug for, er velfungerende. Derfor skal du håndtere de vanskelige samtaler på en god måde samt vide, hvad der virker.

Dr. Albert J. Bernstein er klinisk psykolog med over 40 års erfaring og forfatter til en række bøger, om menneskers problemer. Her giver han en syvtrinsmodel, som du kan bruge, når situationen eskalerer.

Artiklen her vil bl.a. lære dig:

•  Den magiske sætning, der får folk til at stoppe med at råbe.
•  Hvordan du undgår de mest almindelige fejl i situationen.
•  At få medarbejderen til at skifte fra en følelsesmæssig til en rationel sindstilstand.
•  Et tankesæt, der gør det nemt for dig at berolige hysteriske mennesker.

1) Du skal forblive cool

Der er allerede én person, der overreagerer. Det bliver kun værre af, hvis du hopper med på vognen. Problemet bliver ikke løst af, at du også begynder at råbe. Bernstein kalder den følelsesmæssige del af vores karakter for “dinosaurhjernen.” Det er et millioner år gammelt urinstinkt, der kun forstår at gå i kamp eller at løbe væk.

Hvis du selv bevarer fatningen, kan du hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet.

Problemet er, at du i mange situationer reagerer med instinkter som dinosaurhjernen, i stedet for at tænke situation igennem. Hvis du er i din dinosaurhjerne, afspiller du et seks millioner år gammelt program, som ikke fører noget godt med sig. Hvis din medarbejder også har slået over på sin dinosaurhjerne, opfatter hun enten, at du løber væk eller angriber hende. Så er det uundgåeligt, at én af jer eskalerer situationen.

Derfor skal du blive opmærksom på, hvad der ophidser og provokerer dig, og hvordan og hvornår du selv bedst bevarer roen.

2) Gå til personen som et barn

Ikke på en nedladende måde, men du ville aldrig forsøge at rationalisere med et skrigende barn, og du ville ikke blive vred på en baby, der græder og skriger. Du ville bare glide af på hysteriet og forsøge at behandle det underliggende problem.

Voksne er ikke anderledes! Ja, det er en øjenåbner og overordentligt deprimerende. Velkommen til Jorden år 2015. Det er nytteløst at forklare en treårig logikken i, at det ikke hjælper at råbe, og det samme gælder for voksne. Ignorér dramaet.

Hvis du er forælder, kan du det allerede. Skift over til ’håndtering af dit hysteriske barn’-gearet og se, hvad der sker. Hvis du føler dig som en pædagog, gør du det sandsynligvis rigtigt.
Ignorér medarbejderens raserianfald, eller forsøg på at glide af på det. Lad være med at prøve at tale dem ud af det – det virker aldrig.

3) “Tal lidt langsommere. Jeg vil gerne hjælpe.”

Alt, hvad der dæmper situationen, er til din fordel. I et af Bernsteins første jobs arbejdede han med svært psykotiske mennesker. Det lærte ham, at langsomt kropssprog og tale virker beroligende, og at ro medfører, at man begynder at tænke, i stedet for blot at reagere på sine følelser.

Så hvordan får du medarbejderen til at holde op med at råbe? Den mest naturlige reaktion er den værste. At sige “Stop lige med at råbe” vil blive opfattet, som om du fortæller hende, hvad hun skal gøre. Ingen kan lide at få at vide, hvad de ikke må – især ikke når de er ophidsede.

I stedet anbefaler Bernstein, at du siger til hende: “Er du venlig at tale langsommere? Jeg vil gerne hjælpe.”
Det bryder mønsteret i hendes hoved. Hun forventer, at du siger dem imod, men i stedet kommer du hende i møde. Du beder hende om at blive tydeligere. Ved at lytte, viser du interesse. Det tvinger hende til at skifte fra dinosaurhjernen og over til at tænke.
Har du fx nogensinde prøvet at råbe langsomt? Held og lykke med det.

Det samme princip virker ved ophidsede telefonopkald. Når personen i den anden ende af røret tager en pause for at få luft, skal du undlade at sige noget. Den naturlige reaktion vil være at sige ’mmh-hmmh’. (Det er sådan en slags universel telefonlyd, vi siger.) Det skal du undlade at sige. Efter noget tid vil hun sandsynligvis reagere med, “Er du der?” Din stilhed fungerer som et vejbump – det får hende ud af vreden et øjeblik og gør, at hun tænker praktisk. Her har du fået metoden til at afbryde én, der råber ad dig i telefonen uden at sige et ord.

Nu er medarbejderen holdt op med at råbe. Men hun er stadig vred, så nu er det tid til, at I gør reelle fremskridt.

4) Spørg “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”

Du har sænket tempoet og dæmpet gemytterne. Dit næste træk er, at du skal havde hende til at tænke igen. Alt, hvad der får medarbejderen til at bevæge sig fra det følelsesmæssige mod bevidst tænkning, er godt.

Når folk er vrede på dig eller konfronterer dig, er det fristende at kæmpe tilbage eller løbe væk men det, du har brug for at gøre, er noget, der aktiverer den logiske del af deres hjerne.
Det kan gøres simpelt ved at spørge: “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”
Dermed tvinger du hende til at stoppe op og formulere et svar. Det flytter hjernen fra vreden i en given situation til muligheden for at forhandle.

5) Du skal ikke komme med forklaringer. Stil spørgsmål.

En typisk fejl er, at vi begynder at forklare. Det skal du undgå. Medarbejderen vil fortolke det som en kamufleret form for modargumentation. Ved du hvorfor? Fordi det er det, det er. Det er den høflige måde at sige ”Det her er grunden til, at jeg har ret, og du tager fejl.”

Det er et angreb, og det er også en af de måder, vi opnår dominans over andre. Vi agerer, som om vi ’bare’ forklarer vores holdning, så den anden person forstår den og bliver enig med os.
En af de vigtigste regler, hvis du vil komme godt ud af det med folk, er, at du skal stille spørgsmål – ikke fortælle.

Bernstein anbefaler også en anden teknik, der kommer fra gidselforhandlernes metodebog: aktiv lytning. Du skal spejle deres følelser. Hvis en gidseltager fx siger: “Jeg er Jesus, og de forsøger at korsfæste mig”, skal du ikke svare “Nej, du er ikke Jesus”, men i stedet skal du spejle deres følelser og fx svare “Det må være temmelig skræmmende”. Det handler om at lytte til personens følelsesmæssige tilstand, ikke nødvendigvis til indholdet af, hvad de siger.

6) Start sætninger med “Jeg vil gerne …”

Nu, hvor medarbejderen er ved at være tilbage i rationelle tankebaner, er det sidste, du ønsker at sige noget, der kan opfattes anklagende. Det vil medarbejderen reagere ekstra følsomt over for, fordi hun kun lige er faldet ned.

Ifølge Bernstein vil enhver sætning, der begynder med “du er” og ikke slutter med “vidunderlig”, blive oplevet som aggressiv. Hold dig så meget som muligt fra ordet “du”. Gør dine sætninger til en forhandling. Start dine sætninger med “Jeg vil gerne …”

7) Lad medarbejderen få det sidste ord

At have behov for at få det sidste ord, er som at stoppe sit maratonløb efter 41,8 km. Du har gjort alt rigtigt indtil nu. Lad ikke dit ego ødelægge det. Ligesom det at forklare er det et forsøg på dominans at gå efter at få det sidste ord. Du flytter målet fra en beroligende situation til at vise, hvem der har ret.

Lad dig ikke friste. Lad medarbejderen få det sidste ord. Lad hende føle sig godt tilpas, hvis du derved opnår dit egentlige mål.

Den vigtigste pointe

Bernstein mener, at det vigtigste, du kan gøre, når andre taler, er at spørge dig selv, hvorfor de siger, hvad de gør. Tænk over, hvad der foregår i deres hoved, ikke i dit eget.
Det vil rykke dig fra at dømme – til forståelse og medfølelse.

Artiklen er frit oversat fra Barking up the wrong tree. Original artiklen kan læses her.

Læs mere:

Sådan overlever du at arbejde sammen med en du afskyr

Knus konflikten i tide

Sådan håndterer du en gnaven medarbejder

Lederen skal tackle tårer på jobbet

Advarsel: 8 ledelsessygdomme der skader samarbejdet

Dårlige vaner som fx at bebrejde andre eller forvente, at dine medarbejdere er tankelæsere er symptomer på ledelsessygdomme. De ødelægger samarbejde og opgaveløsning i medarbejderstaben. Hvis du kender symptomerne, kan du finde den rette vaccine. Læs her om otte ledelsessygdomme, og hvordan du kurerer hver og én.

Af Pernille Hjorth, Lederweb

Ingen ønsker at være en dårlig leder, men hvis du bebrejder dine medarbejdere, når de laver fejl eller ubevidst belønner dårlig adfærd, så er du godt på vej. Den amerikanske ledelseskonsulent Bill Koza peger på otte sygdomme, der gør dig til en dårligere leder.

1. Belønningskomplekset

Hvis du lider af belønningskomplekset, belønner du ubevidst en adfærd, der har den modsatte effekt af den, du ønsker. Det kan fx ses, hvis du belønner individuel performance over teamperformance eller organisationens samlede performance. Det medfører en række udfordringer:

  • Individuel belønning bliver hurtigt en ond cirkel. Når først du har motiveret en medarbejder med belønning for individuel performance, er du nødt til at fortsætte med at gøre det. Ellers vil mangel på belønning blive opfattet som en straf.
  • Når medarbejderne arbejder ud fra individuelle incitamenter, kan der opstå en kultur, hvor det er i orden at bruge snyd og uærlighed i jagten på at nå egne mål på bekostning af de fælles mål.
  • Fokus på og belønning af individuel performance afskærer muligheden for i fælleskab at nå et mål. Teamsamarbejde har i flere studier vist sig at skabe langt bedre resultater.

    En anden måde at belønne dårlig adfærd på, er ved at belønne medarbejdere med ros og opmærksomhed for at være enige med dig og straffe dem, som er uenige. Det afskrækker medarbejderne fra at komme med nye ideer eller pege på faldgruber, og du får ikke alle løsningsforslag på bordet.

Kuren: Evaluér de belønningssystemer og metoder, du anvender, inklusiv økonomisk og verbal anerkendelse, og gennemgå dem kritisk for at være sikker på, at du ikke belønner adfærd, som giver problemer eller sender et forkert signal om, hvad der er vigtigt.
Læs mere: 7 grunde til at pisk og gulerod ofte ikke fungerer

2. Selektiv hørelse

Hvis du implementerer en ny praksis og bliver mødt af total stilhed og nikkende hoveder, har du sandsynligvis udviklet selektiv hørelse. Det er et tegn på, at du har fået for vane at lukke ørerne, når der er noget, du ikke vil høre. Hvis du aldrig modtager kritik, og dine medarbejdere altid er enige med dig, kan du være sikker på, at du har større problemer, der ligger og ulmer.

Kuren: Sørg for at skabe en kultur, hvor dine medarbejdere kan give feedback fx en ris og ros-boks, fast evaluering efter større projekter eller åbne diskussionsgrupper. Lyt aktivt til, hvad dine medarbejdere siger. Når du lytter aktivt, forsøger du at forstå, hvad dine medarbejdere prøver at sige, og hvorfor de siger det. Lige så vigtigt er det at høre, hvad de ikke siger og forstå hvorfor.

Læs mere: 5 ledertyper der dræber enhver god ide

3. Telepatisyndromet

Du forventer, at dine medarbejdere ved, hvad du vil have, uden at I har talt om det, fordi du selv finder det åbenlyst. Men dine medarbejdere og kolleger kan ikke læse dine tanker. De bliver usikre, og du risikerer misforståelser.

Kuren: Du skal kommunikere tydeligt til dine medarbejdere, hvilke resultater du forventer af dem. De skal samtidig vide, at kommunikationen går begge veje, så de kan komme til dig, hvis de er i tvivl om noget. Du kan altid tjekke, om dit budskab er blevet forstået ved at bede din medarbejder om at opsummere, hvad I har talt om.

Læs mere: Kommuniker klogt som leder

4. Bebrejdelsessyge

Bebrejdelse er en negativ og ineffektiv vane, som ikke gør andet end at aflede andre fra, at du tager fejl, og får medarbejderne til at føle sig ydmygede. Hvis systemet fx har medført et problem, vil en bebrejdelse af medarbejderen gøre meget lidt for at forbedre situationen og for at forhindre det i at ske igen.
Bebrejdelser kan også skabe en følelse af frygt. Hvis bebrejdelser ofte er den første reaktion, dine medarbejdere møder, vil de instinktivt beskytte sig selv ved at forsinke dårlige nyheder, dække over fejl osv. Frygten for at blive bebrejdet skaber en ineffektiv kultur, hvor kommunikationen og udviklingen går trægt.

Kuren: Undgå at pege fingre, og find i stedet ud af, hvad der har medført misforståelsen eller problemet. Dygtige ledere fokuserer på problemet og den proces, der har forårsaget det.

5. Kongekomplekset

Hvis du lider af kongekomplekset, beordrer du dine medarbejdere til at udføre deres opgaver uden input eller samarbejde fra din side.
Kommunikationen er envejs, så medarbejderen føler sig magtesløs og ikke som en del af organisationen. Samtidig afskærer det dig fra vigtige input til din ledelse. Hvis medarbejderen laver en fejl, råber du ad ham og tror, at det forbedrer hans arbejdsindsats.

Kuren: I stedet for at råbe og kommandere, skal du involvere dine medarbejdere i beslutninger og bede om feedback fra dem, der bliver påvirket af beslutningerne. Feedback kan give dig værdifulde input til, hvordan du kan udvikle og lede din afdeling bedre.

6. Forvrænget selvbillede

Hvis du lider under et forvrænget selvbillede, tænker du som regel: ”Jeg er god nok. Det er de andre, den er gal med”. Når du altid føler, at andre er problemet, er det i virkeligheden det, der er problemet. Ingen bryder sig om at indrømme, at der er noget galt med dem selv. Det giver et hak i vores ego, når vi ikke har ret, og derfor er vores ego også ofte en hindring for forandring.

Kuren: Selviagttagelse. At være selv-reflekterende er en vigtig egenskab for at blive en dygtig leder. Nogle af de underliggende, nødvendige egenskaber er ydmyghed, at kunne modtage kritik samt at søge feedback på egne lederegenskaber.

Læs mere: At give og modtage konstruktiv feedback

7. Lommepsykologkomplekset

Du har været vant til belønninger fra barnsben af. Når du ikke ville spise dine grøntsager, lovede dine forældre dig en is, hvis du spiste op. Stakkevis af belønninger er blevet tilbudt gennem din opvækst med troen på, at de ville ændre din adfærd. Hvis du lider af lommepsykologkomplekset, tager du denne opdragelse med dig ind i ledelsesrollen og behandler dine medarbejdere som børn, der skal opdrages, og bruger skiftevis pisk og gulerod som motivation. Du skælder ud og straffer eller roser og belønner. Ingen af delene ændrer nævneværdigt på dine medarbejderes adfærd, og du opnår højst midlertidig efterlevelse.

Kuren: Lad være med at prøve at ændre på den enkelte medarbejder. Sørg i stedet for at ændre kulturen til et sted, hvor medarbejderne kan udvikle sig. Du kan fx arbejde med kulturen på arbejdspladsen, fejre fælles successer og lignende.

Læs mere: Hvad er en organisationskultur

8. Visionsblindhed

For at være en effektiv leder, har du brug for klare mål. Hvis du mister fokus på, hvad målet er for din organisation, og hvordan din afdeling bidrager til målet, lider du af visionsblindhed. Symptomerne er mangel på engagement og en følelse af at være overflødig. Uden et mål kan hverken du eller dine medarbejdere se, hvor I er på vej hen. Det sker, hvis I kun fokuserer på de kortsigtede mål. De daglige opgaver og brandslukning kommer før udarbejdelsen af en langsigtet vision for organisationen.

Kuren: Spørg dig selv, hvorfor din organisation eller afdeling eksisterer for at komme ind til roden af visionen. Involvér andre i øvelsen, og del dine fund. Diskutér det med kolleger, og spørg ind til deres visioner og mål. En vision udgør en naturlig motivationsfaktor.

Læs mere: Målstyring – dine personlige mål

Artiklen er en fri oversættelse af ”9 Deadly Diseases of Ineffective Leadership” fra Linkedin.com. Læs originalartiklen her.

Læs mere

Sådan tackler du en dårlig chef

Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Læs alle Lederwebs artikler om lederrollen her