Lederskab – Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er definitionen på god ledelse?

Hvad er det der adskiller den dygtige fra den dårlige leder?

Hvad er lederens vigtigste opgave?

At føre virksomhedens strategi ud i livet…

 

Det var det svar jeg fik, da jeg spurgte 50 mennesker på et kursus jeg for nylig gennemførte.

Svaret er korrekt, men mangler svar på et væsentligt spørgsmål:

Hvordan?

For mange år siden gik jeg til hundetræning. Strategien for hundetræning må være: At få hunden til at lystre.

Tidligere anvendte man magt, trusler, vold mod hunden. Det virkede. På lang afstand kunne man løfte hånden og vippe håndledet nedad, og straks lagde hunden sig i dækstilling. Men hvad man også oplevede var en hund som i blind lydighed fulgte hundeførerens mindste vink.

Jeg blev meget glad, da instruktøren fra starten sagde: ”Vi vil ikke se nogen, som slår eller på anden måde er voldelig overfor hunden. Sker det, bliver de bortvist med det samme”.

Den kendte dyreadfærdspsykolog, Roger Abrantes, fortæller i sine bøger (psykologi frem for magt) hvordan man kan opnå endnu bedre resultater gennem positive forstærkninger.

I TV blev for nogen tid siden vist en serie, hvor man oplevede hvordan en politihundefører opdragede sin hund gennem positive forstærkninger. Han belønnede sin hund med små godbidder hver gang den gjorde noget rigtigt.

Det var meget tydeligt at se, at både hund og hundefører nød at løse opgaver sammen. Hunden havde både tillid til sin fører og lyst til at arbejde. Og hundeføreren viste meget stor glæde ved at arbejde med hunden.

Jeg tror ikke der er så stor forskel på dyrepsykologi og forståelse af begrebet lederskab. Vi ved, at hunde er flokdyr og at de kæmper om at være fører af flokken. Det er naturligt for dem.

Vi ved også, at hvis der i en virksomhed eller i en afdeling ikke er en formel leder, så skabes en uformel. Det handler i begge tilfælde om lederskab.

Det handler om indlevelse – at forstå medarbejderne

 

Når hundeføreren forstår psykologien bag hundens flokmentalitet og medfødte ønske om at være den som hersker, kan hundeføreren med enkle midler – uden trusler og vold – opnå det lederskab, som han/hun naturligvis skal have. At vise tænder og holde stærk øjenkontakt.

Nu vil jeg ikke foreslå, at du, som leder, viser tænder og stirrer dine medarbejdere i øjnene i flere minutter ad gangen. Men gennem dit kropssprog og dine attituder kan du med få virkemidler udøve lederskab.

Det vigtigste er ikke at føre virksomhedens strategi ud i livet. Det er også vigtigt. Men i dag, hvor alle taler om at gøre en forskel, handler det om at føre denne strategi ud i livet på en måde, så medarbejderne får lyst og mod til at gøre det endnu bedre, end de gjorde det i går.

Lederskab er, at skabe resultater gennem mennesker.

 

”Det er lysten der driver værket”, siger et gammelt ord. Så det vi skal spørge os selv om, som ledere og som medarbejdere (hvor man ofte er leder i forskellige projekter) er: Hvordan får vi ført virksomhedens strategi ud i livet på en måde der bevirker, at medarbejderne får lyst til at gøre det, de i forvejen gør godt, en lille smule bedre??

Tænk over følgende sætning:

Hvis endnu flere, kunne gøre endnu mere, endnu bedre,

af det, de i forvejen gør godt,

I endnu flere situationer

Artikel af Torbjørn Jørgensen

Her får du 10 tips om, hvordan du passer godt på dig selv som særligt sensitiv i et lederjob.

Er du blandt de 15-20 procent af befolkningen, som er særligt sensitiv? Så kan du opleve særlige udfordringer som leder, men du har også særlige styrker. Her får du 10 tips om, hvordan du passer godt på dig selv som særligt sensitiv i et lederjob.

Af Ulla Hinge Thomsen, cand.mag., journalist og forfatter til bogen Særligt sensitiv. Guide til det gode liv.

Du kan som særligt sensitiv være en fantastisk leder, fordi der ofte knytter sig en høj empati til personlighedstrækket, og hvilket team har ikke brug for det? Men som leder vanker der ikke kun ros, men også indimellem tørre tæsk. Mange særligt sensitive holder af harmoni og enighed, mens de skyr konflikter.

Som særligt sensitiv leder risikerer du at komme i klemme i konflikter, der altid vil være på en arbejdsplads, ligesom du kan have det svært med de upopulære beslutninger, du uden tvivl vil komme til at træffe.

Hvad vil det sige at være særligt sensitiv?

Særligt sensitive mennesker oplever verden mere intenst gennem deres sanser end gennemsnittet og bruger lang tid på at bearbejde sanseindtrykkene. Den amerikanske psykolog, Elaine Aron, har forsket i det sensitive træk, anslår, at cirka hver femte amerikaner er særligt sensitiv, og det tal opererer danske eksperter også med. At være særligt sensitiv er ikke en diagnose, men det kan være en udfordring.

 

Læs overordnet og de 10 punkter her og læs resten her :

http://www.lederweb.dk/dig-selv/lederrollen/artikel/115749/10-tips-til-saerligt-sensitive-ledere

Sådan passer du på dig selv

Det betyder dog ikke, at særligt sensitive skal afholde sig fra at blive ledere. Men hvis du ikke skal brænde ud, er du som særligt sensitiv leder nødt til at gøre en ekstra indsats for at passe på dig selv. Det kan du blandt andet gøre sådan her:

  1. Find ud af, om du er særligt sensitiv: Måske har du ikke opdaget trækket, før du sidder på øretævernes holdeplads og ikke kan holde det ud. Der findes test, du kan tage for at finde ud af, om du er særligt sensitiv, for eksempel på Elaine Arons hjemmeside.
  2. Accepter din sensitivitet: Mange synes, det er en lettelse at finde ud af, at der findes et navn for det, de mærker i sig selv, mens andre kan opleve det sorgfuldt, fordi de har opfattet sig selv som mere robuste og fordi de har en forestilling om, at man skal være meget robust som leder.
  3. … men lad dig ikke tyrannisere af den: Selv om du er særligt sensitiv, betyder det ikke, at der er udfordringer, du ikke kan klare, eller skal skåne dig selv for.
  4. Træd i karakter: Din fornemmelse for andre mennesker kan gøre dig for ‘blød’ og demokratisk, så du ender med at blive kørt rundt af mindre sensitive medarbejdere. ….
  5. Lær at håndtere uenighed: Det er måske en af de største udfordringer for en særligt sensitiv leder, men en, du skal lære at tackle.
  6. Vær bevidst om dine kvaliteter: Måske står du ikke stærkest, når konflikterne raser. Til gengæld kan du være god til at spotte, hvilke medarbejdere der motiveres af hvad, og eminent til at skabe et godt arbejdsklima.
  7. Søg mening: Særligt sensitive har ofte endnu mere brug for at finde mening i det, de laver end andre.
  8. Stå ved dine egne værdier: Mange særligt sensitive har en høj etik og kan ikke holde ud at gå på kompromis med moral eller værdier. Hold fast i det!
  9. Giv dig selv små pusterum: Du har brug for pauser for ikke at blive overstimuleret. Måske skal du gå en tur, udføre en lille meditation eller blot lukke døren til dit kontor og stirre ud i luften.
  10. Vær realistisk. Har du meget, du vil og skal i dit privatliv? Så er der måske nogle jobs, du skal vente med at tage, til presset letter.
Kilder: Ulla Hinge Thomsen: SÆRLIGT SENSITIV. Guide til det gode liv; Ann C Schødt, forandringsfacilitator med speciale i de 10 procent bedst begavede og særligt sensitive. Se mere på www.særligtsensitiv.nu og www.belastendebegavet.dk

Læs mere

Spot dine sensitive medarbejdere

Derfor er sensitive ledere dygtige

Blot dine svagheder

Find alle artikler om lederrollen på Lederweb

Det, du behøver at vide for at være en god leder, står i en bog fra 1950

Der skrives meget om ledelse i disse år. Læser man bøger, klummer og blogs skorter det bestemt ikke på gode råd om og perspektiver på hvad god ledelse er. Lettere polemisk kan man spørge om det mon ikke er ved at være for meget? Bliver ledere ikke snarere forvirrede af den konstante malstrøm af perspektiver, tips og tricks, der flyder fra universiteter, handelshøjskoler HR-afdelinger, videnscentre og konsulenthuse?

Er ledelse i virkeligheden ikke en enkelt og simpelt forehavende – og den gode ledelse mulig at beskrive uden at skulle kæmpe sig gennem adskillige hyldemetre ledelseslitteratur?

For at afprøve denne kætterske tanke, at der måske ikke er brug for mere ”ny” viden om ledelse, men måske ligefrem mindre, har jeg på anbefaling af en (lidt) ældre kollega besøgt en antikvarisk boghandel og her fundet bogen ”Købmandens Håndbog”. Den udgave, jeg var så heldig at købe, udkom i 1950, hvilket vel at mærke er længe inden vor tids indtog af ledelsesbøger og eksperter.

Købmandens håndbog er præcis, hvad titlen antyder: En håndbog for detailhandlere anno 1950 med nyttig viden om alt fra prissætning, bogføring, vareplacering i butikken og (du har nok gættet det) ledelse. I bogen fylder afsnittet om ledelse halvanden side ud af bogens mere end 500 sider, men rummer alligevel en forbavsende præcis beskrivelse af, hvordan en leder bør lede i det her tilfælde en købmandsbutik. Man kan argumentere for at principperne imidlertid har både gyldighed og relevans lang udover den lille købmandsbutik, og altså stadig er anvendelige på daglig basis på danske arbejdspladser 65 år efter bogens udgivelse.

Lad os se på et par uddrag fra bogen.

I afsnittet ”Er jeg selv rigtigt indstillet som chef og personaleleder?” præsenteres blandt andre følgende anvisninger:

”Lad enhver vide, hvordan hans arbejde bedømmes. Vær ikke karrig med ros, når det er fortjent…”

”En chef skal ikke gå i detailler og blande sig i småting. For megen kontrol opfattes som mistillid og spreder ufrihed og tvang i stedet for at skabe arbejdsro med tilsvarende godt udført arbejde.”

Læs de resterende råd her : http://perspektivgruppen.dk/kobmandenshandbog/

Konfliktløsning : 7 trin til at tæmme din rasende medarbejder

Medarbejderen råber dig ind i ansigtet af sine lungers fulde kraft, så du kan ikke få et ord indført, eller måske tudbrøler vedkommende, så du knapt kan forstå, hvad hun siger. Få her en let anvendelig teknik til at håndtere en rasende medarbejder.

Af Esben Buch-Hansen, Lederweb.dk

De fleste ledere har stået i situationen, hvor man føler sig hjælpeløs. Heldigvis er det sjældent, men netop derfor har man heller ikke opbygget en rutine til at håndtere de svære situationer.

Udfordringen er, hvordan de skal håndteres. Sådanne situationer er kritiske, fordi de involverer medarbejdere og kollegaer, som du holder af, og som du har brug for, er velfungerende. Derfor skal du håndtere de vanskelige samtaler på en god måde samt vide, hvad der virker.

Dr. Albert J. Bernstein er klinisk psykolog med over 40 års erfaring og forfatter til en række bøger, om menneskers problemer. Her giver han en syvtrinsmodel, som du kan bruge, når situationen eskalerer.

Artiklen her vil bl.a. lære dig:

•  Den magiske sætning, der får folk til at stoppe med at råbe.
•  Hvordan du undgår de mest almindelige fejl i situationen.
•  At få medarbejderen til at skifte fra en følelsesmæssig til en rationel sindstilstand.
•  Et tankesæt, der gør det nemt for dig at berolige hysteriske mennesker.

1) Du skal forblive cool

Der er allerede én person, der overreagerer. Det bliver kun værre af, hvis du hopper med på vognen. Problemet bliver ikke løst af, at du også begynder at råbe. Bernstein kalder den følelsesmæssige del af vores karakter for “dinosaurhjernen.” Det er et millioner år gammelt urinstinkt, der kun forstår at gå i kamp eller at løbe væk.

Hvis du selv bevarer fatningen, kan du hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet.

Problemet er, at du i mange situationer reagerer med instinkter som dinosaurhjernen, i stedet for at tænke situation igennem. Hvis du er i din dinosaurhjerne, afspiller du et seks millioner år gammelt program, som ikke fører noget godt med sig. Hvis din medarbejder også har slået over på sin dinosaurhjerne, opfatter hun enten, at du løber væk eller angriber hende. Så er det uundgåeligt, at én af jer eskalerer situationen.

Derfor skal du blive opmærksom på, hvad der ophidser og provokerer dig, og hvordan og hvornår du selv bedst bevarer roen.

2) Gå til personen som et barn

Ikke på en nedladende måde, men du ville aldrig forsøge at rationalisere med et skrigende barn, og du ville ikke blive vred på en baby, der græder og skriger. Du ville bare glide af på hysteriet og forsøge at behandle det underliggende problem.

Voksne er ikke anderledes! Ja, det er en øjenåbner og overordentligt deprimerende. Velkommen til Jorden år 2015. Det er nytteløst at forklare en treårig logikken i, at det ikke hjælper at råbe, og det samme gælder for voksne. Ignorér dramaet.

Hvis du er forælder, kan du det allerede. Skift over til ’håndtering af dit hysteriske barn’-gearet og se, hvad der sker. Hvis du føler dig som en pædagog, gør du det sandsynligvis rigtigt.
Ignorér medarbejderens raserianfald, eller forsøg på at glide af på det. Lad være med at prøve at tale dem ud af det – det virker aldrig.

3) “Tal lidt langsommere. Jeg vil gerne hjælpe.”

Alt, hvad der dæmper situationen, er til din fordel. I et af Bernsteins første jobs arbejdede han med svært psykotiske mennesker. Det lærte ham, at langsomt kropssprog og tale virker beroligende, og at ro medfører, at man begynder at tænke, i stedet for blot at reagere på sine følelser.

Så hvordan får du medarbejderen til at holde op med at råbe? Den mest naturlige reaktion er den værste. At sige “Stop lige med at råbe” vil blive opfattet, som om du fortæller hende, hvad hun skal gøre. Ingen kan lide at få at vide, hvad de ikke må – især ikke når de er ophidsede.

I stedet anbefaler Bernstein, at du siger til hende: “Er du venlig at tale langsommere? Jeg vil gerne hjælpe.”
Det bryder mønsteret i hendes hoved. Hun forventer, at du siger dem imod, men i stedet kommer du hende i møde. Du beder hende om at blive tydeligere. Ved at lytte, viser du interesse. Det tvinger hende til at skifte fra dinosaurhjernen og over til at tænke.
Har du fx nogensinde prøvet at råbe langsomt? Held og lykke med det.

Det samme princip virker ved ophidsede telefonopkald. Når personen i den anden ende af røret tager en pause for at få luft, skal du undlade at sige noget. Den naturlige reaktion vil være at sige ’mmh-hmmh’. (Det er sådan en slags universel telefonlyd, vi siger.) Det skal du undlade at sige. Efter noget tid vil hun sandsynligvis reagere med, “Er du der?” Din stilhed fungerer som et vejbump – det får hende ud af vreden et øjeblik og gør, at hun tænker praktisk. Her har du fået metoden til at afbryde én, der råber ad dig i telefonen uden at sige et ord.

Nu er medarbejderen holdt op med at råbe. Men hun er stadig vred, så nu er det tid til, at I gør reelle fremskridt.

4) Spørg “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”

Du har sænket tempoet og dæmpet gemytterne. Dit næste træk er, at du skal havde hende til at tænke igen. Alt, hvad der får medarbejderen til at bevæge sig fra det følelsesmæssige mod bevidst tænkning, er godt.

Når folk er vrede på dig eller konfronterer dig, er det fristende at kæmpe tilbage eller løbe væk men det, du har brug for at gøre, er noget, der aktiverer den logiske del af deres hjerne.
Det kan gøres simpelt ved at spørge: “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”
Dermed tvinger du hende til at stoppe op og formulere et svar. Det flytter hjernen fra vreden i en given situation til muligheden for at forhandle.

5) Du skal ikke komme med forklaringer. Stil spørgsmål.

En typisk fejl er, at vi begynder at forklare. Det skal du undgå. Medarbejderen vil fortolke det som en kamufleret form for modargumentation. Ved du hvorfor? Fordi det er det, det er. Det er den høflige måde at sige ”Det her er grunden til, at jeg har ret, og du tager fejl.”

Det er et angreb, og det er også en af de måder, vi opnår dominans over andre. Vi agerer, som om vi ’bare’ forklarer vores holdning, så den anden person forstår den og bliver enig med os.
En af de vigtigste regler, hvis du vil komme godt ud af det med folk, er, at du skal stille spørgsmål – ikke fortælle.

Bernstein anbefaler også en anden teknik, der kommer fra gidselforhandlernes metodebog: aktiv lytning. Du skal spejle deres følelser. Hvis en gidseltager fx siger: “Jeg er Jesus, og de forsøger at korsfæste mig”, skal du ikke svare “Nej, du er ikke Jesus”, men i stedet skal du spejle deres følelser og fx svare “Det må være temmelig skræmmende”. Det handler om at lytte til personens følelsesmæssige tilstand, ikke nødvendigvis til indholdet af, hvad de siger.

6) Start sætninger med “Jeg vil gerne …”

Nu, hvor medarbejderen er ved at være tilbage i rationelle tankebaner, er det sidste, du ønsker at sige noget, der kan opfattes anklagende. Det vil medarbejderen reagere ekstra følsomt over for, fordi hun kun lige er faldet ned.

Ifølge Bernstein vil enhver sætning, der begynder med “du er” og ikke slutter med “vidunderlig”, blive oplevet som aggressiv. Hold dig så meget som muligt fra ordet “du”. Gør dine sætninger til en forhandling. Start dine sætninger med “Jeg vil gerne …”

7) Lad medarbejderen få det sidste ord

At have behov for at få det sidste ord, er som at stoppe sit maratonløb efter 41,8 km. Du har gjort alt rigtigt indtil nu. Lad ikke dit ego ødelægge det. Ligesom det at forklare er det et forsøg på dominans at gå efter at få det sidste ord. Du flytter målet fra en beroligende situation til at vise, hvem der har ret.

Lad dig ikke friste. Lad medarbejderen få det sidste ord. Lad hende føle sig godt tilpas, hvis du derved opnår dit egentlige mål.

Den vigtigste pointe

Bernstein mener, at det vigtigste, du kan gøre, når andre taler, er at spørge dig selv, hvorfor de siger, hvad de gør. Tænk over, hvad der foregår i deres hoved, ikke i dit eget.
Det vil rykke dig fra at dømme – til forståelse og medfølelse.

Artiklen er frit oversat fra Barking up the wrong tree. Original artiklen kan læses her.

Læs mere:

Sådan overlever du at arbejde sammen med en du afskyr

Knus konflikten i tide

Sådan håndterer du en gnaven medarbejder

Lederen skal tackle tårer på jobbet

Lederuddannelse er en ensom aktivitet for mange af landets ledere. De savner opbakning fra deres chef.

Lederuddannelse er en ensom aktivitet for mange af landets kommunale ledere. De savner opbakning fra deres chef. Randers Kommune har fundet en model, der kan forhindre, at lederuddannelsen bliver spild af både talent og penge.

 

Af Søren Schultz Jørgensen, journalist, skrevet for Væksthus for Ledelse

”Min chef aner ikke, hvad jeg skal igennem på min uddannelse.” , ”Jeg taler aldrig med min chef om min uddannelse.” og ”Jeg savner virkelig en sparringspartner i forhold til de ting, jeg kommer tilbage med fra lederuddannelsen.”

Sådan lyder tre typiske reaktioner hos offentlige ledere, som er i gang med en lederuddannelse: Oplevelsen af at være på en øde ø. Uden opbakning eller opmærksomhed fra chefen. Chefen har godt nok godkendt mellemlederens uddannelse, men aner ofte ikke, hvad den rummer – og hvad den betyder for den enkelte leder. 

Det viser en række interviews, som Væksthus for Ledelse har foretaget af kommunale ledere, der er i gang med Den Offentlige Lederuddannelse, DOL.

Og ifølge en af landets mest erfarne eksperter inden for ledelsesudvikling, Poula Helth, vokser problemet, jo højere man kommer op i ledelsessystemerne.

”Der er heldigvis stor opmærksomhed på lederuddannelse i den offentlige sektor i disse år – ikke mindst på institutionsniveau. Men den opmærksomhed matches desværre ikke altid på område- og afdelingschefniveau. Derfor oplever mange mellemledere – med rette – at de har svært ved at synliggøre og bringe deres nye kompetencer i spil over for deres chefer,” siger Poula Helth. 

 

Randers skaber netværk for at koble DOL’en til hverdagen – og chefen

I Randers Kommune er man blevet opmærksom på problemet, og gør nu noget ved det: ”Ingen er tjent med, at lederudviklingen foregår afsondret fra hverdagen – hverken den enkelte mellemleder, vedkommendes institution eller den kommunale forvaltning”, siger kommunens arbejdsmarkedschef Ole Andersen, der har i alt fem mellemledere i gang med en DOL. 

”Vi stiller jo faktisk krav om, at alle vores i forvejen hårdtarbejdende og ensomme mellemledere skal tage en lederuddannelse, og økonomisk er der jo tale om en stor investering for kommunen. Derfor er vi i mine øjne også forpligtet at følge uddannelserne tæt – og sammen med hver enkelt leder undersøge, hvordan han eller hun kan bruge den og gøre den relevant. Det kunne jo være, at der er andre i kommunen, der kunne lære noget,” siger Ole Andersen. 

Konkret har Ole Andersen taget initiativ til at etablere et netværk, hvor de fem ledere, der er i gang med en DOL på hans område, mødes én gang om måneden. Her præsenterer de på skift de problemstillinger og opgaver, de arbejder med på uddannelsen – og udveksler erfaringer og diskuterer, hvordan temaerne på DOL’en kan spille sammen med hverdagen og ledelsesudfordringerne på arbejdsmarkedsområdet.

 

Netværk skaber fælles rum, fælles sprog – og fælles fodslag

De fem mellemledere har taget godt imod initiativet. Det har ikke blot skabt et nyt rum, hvor de kan dele viden og erfaringer – med hinanden og deres chef – det har også haft konkret effekt i den ledelsesmæssige hverdag: 

”Det har været meget givtigt at mødes og tale om, hvad vi hver især arbejder og bakser med ledelsesmæssigt – på uddannelsen og i hverdagen,” siger Jørgen Haunstrup, der er afdelingschef på Randers Kommunes jobcenter og har været i gang med DOL’en siden 2010.

 ”I begyndelsen af uddannelsen havde jeg nok mest fokus på, hvordan jeg kunne bruge det, jeg lærte, i relation til medarbejderne og borgerne. Men efterhånden som uddannelsen er skredet frem, kan jeg se, at det helt afgørende at få inddraget min chef, hvis uddannelsen skal flytte andet og mere end bare mig selv,” siger han.

Samme oplevelse har netværkets initiativtager Ole Andersen. Lederuddannelse handler ikke bare om den enkelte leder, men lige så meget om at skabe kobling til organisationen omkring lederen. Det er netop det, der har været formålet – og det konkrete udkomme – af det nye netværk:  

”Set med mine øjne har det været nogle rigtig gode møder. Der bliver udvekslet erfaringer og perspektiver, hvor vi får koblet uddannelse og hverdag, teori og praksis, og jeg får en meget bedre føling med, hvad mine ledere er optaget af. Og så udvikler vi et nyt fælles sprog”, siger Ole Andersen.

 

Lederen skal tilbyde sig som konsulent for sin chef

Ifølge Poula Helth er Randers Kommunes initiativ et godt eksempel på, hvordan man skaber det, der så ofte mangler, når det drejer sig om kompetenceudvikling og lederuddannelse: Transfer – eller slet og ret: overførsel – af viden. Fra uddannelsen til den arbejdsmæssige hverdag og vice versa: 

”Den alt afgørende forudsætning for vellykket leder- og kompetenceudvikling er, at der skabes så mange koblinger som muligt mellem det, der diskuteres, læres og reflekteres over på uddannelsen, og så de konkrete, praktiske udfordringer, den enkelte står med. Den dårlige nyhed er, at der ikke findes nogen enkel universel opskrift på, hvordan man laver den slags koblinger. Den gode nyhed er til gengæld, at der faktisk er mange, gode måder at gøre det på,” siger Poula Helth.

Og hvis man som leder under uddannelse ikke er så heldig, at der – som i Randers Kommune – er skabt faste fora eller måder, som bringer lederuddannelsen i spil over for chef og arbejdsplads, må man selv påtage sig opgaven som vedholdende forbindelsesofficer, siger Poula Helth.  

Først som sidst bør man betragte – og tilbyde – sig som konsulent for sine overordnede. I sin yderste konsekvens kan det indebære, at man sparker døren til chefen ind og spørger, hvilke konkrete udfordringer eller problemer man bør løse for organisationen på sin lederuddannelse.

”DOL’en giver faktisk den enkelte leder nogle gode muligheder for at integrere teori og praksis – og gennem uddannelsen få løst nogle af de problemer, man som leder eller organisation kæmper med i det daglige. Det bør man gøre sin chef tydeligt opmærksom på, hver gang der er mulighed for det,” siger Poula Helth.

 

Kommunerne bør arbejde med aftaler om udvikling

Rådet til landets kommuner er tilsvarende klart fra Poula Helth: Der bør udarbejdes konkrete aftaler om udvikling for alle ledere. Den slags aftaler har været et meget effektivt instrument i forbindelse med de senere års intensiverede fokus på medarbejdernes efter- og videreuddannelse. Derfor bør de også inddrages og bruges aktivt i forbindelse med lederudviklingen:

”Uden en præcis ramme, som kan sikre, at lederuddannelsen forankres konkret i arbejdspladsens hverdag, vil en stor del af de mange millioner lederudviklingskroner, samfundet bruger hvert år, i realiteten være spildt,” siger hun. 

Samme vurdering kommer fra arbejdsmarkedschef Ole Andersen i Randers Kommune – med den tilføjelse, at kommunerne ikke blot spilder penge, men også talent og muligheder, hvis lederuddannelserne ikke forankres stærkere i organisationen:  

”Hvis vi skal kunne rekruttere og fastholde de gode ledere her i kommunen, må vi give dem opmærksomhed og udviklingsmuligheder. Det er det perspektiv, jeg ser lederuddannelsen i: At vi skal sikre kommunens langsigtede udvikling,” siger Ole Andersen.  

Sådan gør du din lederuddannelse relevant (også for din chef)

 

Ifølge ledelseskonsulent Poula Helth rummer Den Offentlige Lederuddannelse mange muligheder for at skabe konkrete koblinger mellem hverdag og uddannelse, praksis og teori.  Hun giver bl.a. følgende tips:

  1. Tilbyd dig som konsulent for din chef: Inddrag din chef, hver gang du overvejer, hvilke konkrete problemstillinger og cases, du skal beskæftige dig med på lederuddannelsen. I bedste fald kan I i fællesskab finde et problem, der er relevant for både dig selv, chefen og for hele organisationen.
  2. Brug logbog: Nedfæld systematisk de ledelsesmæssige problemer og overvejelser, du møder på uddannelsen og til daglig. Det er en god konkret måde at få skabt sammenhæng mellem uddannelse og hverdag på.
  3. Brug alle lejligheder: Skal lederuddannelsen gøres relevant – også for chefen – skal den bruges mest muligt. Brug alle lejligheder til at dele – og dele ud af – din viden og refleksioner for dermed at få bragt praksis og teori i samspil.
  4. Aftaler om udvikling: Tag initiativ til, at din lederuddannelse inddrages i dine udviklingssamtaler med din chef – og tag om nødvendigt selv initiativ til, at I i fællesskab nedfælder mål og ambitioner for, hvordan uddannelsen kan spille sammen med hverdagen og omvendt.

 

FAKTA: Sådan forankres DOL’en i Randers Kommune

Udover de studie-netværk, der etableres på selve DOL’en, har man på arbejdsmarkedsområdet i Randers Kommune besluttet sig for at oprette sit eget specifikke netværk for de fem mellemledere, der følger uddannelsen.

Netværket består af områdechefen og de DOL-studerende på området. Der afholdes faste månedlige møder.

Netværket har til formål at sikre, at lederuddannelsen forankres på de øvre niveauer i den kommunale forvaltning – og at de DOL-studerende får skabt de bedst mulige koblinger mellem uddannelse og hverdag, teori og praksis.

De DOL-studerende præsenterer deres opgaver og problemstillinger fra uddannelsen, deler viden og erfaringer – og drøfter, hvordan de kan omsætte deres nye viden til udfordringerne på arbejdsmarkedsområdet.

Læs også

Undgå den værste stress på lederuddannelsen

Sig ja til lederuddannelse

Læs mere om projektet