Fem fatale feedback fejl

Fem fatale feedback fejl

 

 

 

Vi har alle brug for feedback. Både anerkendelse og kritik. Det er det, der får os til at vokse. Men det er svært for ledere at give feedback uden at falde i en eller flere af de fem fælder, der gør kritik destruktiv og dårlig.

Af Anders Stahlschmidt, Seniorkonsulent Kraft & Partners

I Danmark har vi mange regler. Regler for hvor man må ryge, hvor stærkt man må køre, og hvilke butikker der må sælge hvad til hvem. Regler mod sexchikane, mobning og racisme. Langt de fleste er indført for at beskytte os mod hinandens uhensigtsmæssige adfærd, og det er sikkert fint.

I modsætning til i mange andre lande, er den danske trafik eksempelvis så reguleret, at hvis bare vi fulgte reglerne, behøvede vi slet ikke at dytte. Et dyt i Danmark er forbundet med en vis vrede. Resultatet er, at særligt høflige og venlige mennesker kun nødigt dytter. Heller ikke i situationer, hvor det ville være på sin plads at sige ’Dyt, dyt, her kommer jeg, pas på!’. 

Det samme gør sig gældende på mange arbejdspladser i Danmark; Der er aldeles mange både skrevne og uskrevne regler, som følges ganske nøje. Det er sikkert også fint. Men ligesom når de høflige trafikkanter ikke dytter, bliver det et problem, hvis vi glemmer at markere, hvad vi vil, kan lide og ikke bryder os om.

Og endnu mere fatalt bliver det, når vi lulles ind i den tro, at vi ikke behøver give hinanden feedback, fordi alting er reguleret, eller når lederen som en anden struds gemmer hovedet bag computerskærmen og ikke melder ud. Så kan medarbejderne komme i tvivl om, hvad lederen egentlig mener om dem.

For vi har alle brug for feedback. Både anerkendelse og kritik. Det er det, der får os til at vokse. I den henseende er der dog 5 typiske, men fatale fejl, som gør sig gældende.

Fejl nummer 1: Fejl

Meget kritik bygger på en forestilling om, at vores liv handler om at finde fejl og rette dem. Forestillingen er sikkert delvist kulturelt bestemt, men fejlfinderiet understøttes til en visgrad også af den måde, vores hjerner fungerer på.

Der står en mand og stirrer på en hvid væg. Den er flot malet. Der er ikke en eneste helligdag. Men det, manden stirrer på, er en fluelort. Han ser en hvid væg med en plet, også selv om det, fluen har efterladt, er mikroskopisk og ikke engang udgør en promille af væggens samlede areal.

Fejl springer i øjnene på mange af os. For nogen er det en sport eller en leg, som i opgavehæftet, hvor to næsten ens billeder er trykt ved siden af hinanden med det formål, at man skal finde de fem fejl.

Den leg skal vi ikke lege med hinanden. Vi ved det godt, når det handler om børn. Når din datter på fem kommer og viser dig en prinsessetegning, siger du ikke: ’Halsen er for lang og armene er for korte’. Nej, du roser tegningen, fordi det vigtigste er at din datter har lyst til at tegne en tegning mere. Det forholder sig ligesådan med voksne. Vi kan også miste lysten, hvis vi kun bliver gjort opmærksom på de fejl, vi begår.

’Man skal lære af sine fejl’, siger vi. Men når vi bliver gjort opmærksomme på en fejl, kan vi risikere at lære det forkerte. ’Halsen er for lang’ kan let blive til: ’Jeg har lært, at jeg ikke kantegne prinsesser’.

Formuleringer, der kører på, hvad vi ikke skal, har det med at blive misforstået. Ordet ikke er meget abstrakt. Hvis jeg beder dig nævne fem byer, der starter med B, så er det nemmere, end hvis jeg beder dig nævne fem byer, der ikke starter med F, selvom der er langt flere, der ikke starter med F. Vores hjerner slår knuder, når nogen fortæller os, hvad vi ikke skal. For hvad skal vi så? Du har formentlig været lidt længere om at læse de sidste fem-seks linjer, fordi der har stået ikke seks gange.

Når vi giver feedback, skal vi så vidt muligt omformulere fejl til forslag, råd og ønsker. I stedet for at sige: ’Du har gjort det og det forkert’, så kan man sige: ’Jeg vil foreslå, at du gør sådan og sådan næste gang.’ Man kan komme langt med ikke at fokusere på fejl, men på hvad der fungerer. To gode spørgsmål i feedback lyder: Hvad kunne jeg godt lide ved din præstation? – og hvad kunne jeg godt tænke mig mere af?

Fejl nummer 2: Bebrejdelser

Der er ikke ret mange mennesker, der kommer på arbejde for bevidst at være dårlige medarbejdere eller kolleger. Personligt er jeg aldrig stødt på nogen. Vi kan have modstridende interesser og være drevet af vidt forskellige motiver, men ingen af os mener selv, vi har slette hensigter.

Alligevel tillægger vi somme tider hinanden ondsindede, egoistiske og usympatiske motiver. Vi kritiserer andre for med fuldt overlæg at have generet os, væltet kaffen med vilje, kommet for sent for at demonstrere mangel på respekt.

De fleste bebrejdelser starter med du. “Du skal også altid…” “Du er så…” De færreste bebrejdelser virker efter hensigten, for de bliver næsten altid opfattet som uretfærdige beskyldninger, som anklager for ikke at have positive hensigter.

Selv bag den mest uhensigtsmæssige adfærd, ligger der som regel en positiv hensigt. Brokkehovedet er måske et ambitiøst menneske, som er frustreret; den bedrevidende lyseslukker er måske bange for, at vi skal gentage fejl; rodehovedet evner måske lige så lidt at holde orden som en kat evner at flyve, og det ville vi jo aldrig bebrejde en kat.

Det er svært at lytte til en kritik, hvis vores positive hensigter ikke bliver anerkendt – eller i det mindste forsøgt anerkendt. Så får vi lyst til at forsvare os i stedet for at lytte.

En særlig uretfærdig og udbredt form for bebrejdelser er dem, hvor man dybest set er anklaget for ikke at kunne læse kritikerens tanker. ’Du gjorde jo kun det, jeg sagde, men du skulle have gjort det, jeg mente!’ Når du kritiserer: Anerkend altid den positive hensigt hos den, du kritiserer og begynd hellere din sætning med jeg end med du.

Fejl nummer 3: Karakterforbandelser

Det er uhyggeligt let at sætte andre mennesker i bås. På det dybe plan mærker vi omgivelsernes forventninger til os, og ubevidst følger vi dem ofte. Hvis de regner os for uduelige tåber, er der en stor risiko for at vi opfører os tåbeligt.

Omvendt kan positive forventninger ofte gøre os bedre. På det sproglige plan kan vi komme til at kaste karakterforbandelser på hinanden, eksempelvis med normaliseringer som: ’Du er jo dum!’, der i virkeligheden blot betyder: ’Jeg synes det du gjorde var dumt’.

Men når vi overfører karakteriseringen af en handling til personen, er alle personens handlinger i udgangspunktet stemplet. Når man er dum, er alt hvad man gør dumt. ’Du kan jo ikke tale med borgerne!’, er en karakterforbandelse, der let kan få personen til at opgive at tale med borgerne.

Hvis hensigten med kritikken er at gøre personen bedre og man stadig gerne vil være ligefrem i sin kritik, kunne man måske sige: ’Jeg synes du begår en fejl, de gange jeg har hørt dig tale med borgerne…’. Det er egentlig ret enkelt: Gå efter bolden og ikke efter manden. Vær konkret og så objektiv som mulig.

Fejl nummer 4: Vattet feedback

Når man pakker kritik ind, risikerer man to ting: Modtageren fornemmer, at noget er usagt og fortolker hjælpeløst kritikken i sit eget usikre hoved. Du kan også risikere det modsatte – at modtageren slet ikke hører det, som din høflighed forbyder dig at sige.

Nogle mennesker skal have tingene skåret ud i pap. Så længe du undgår fejl nummer to og tre og håndterer fejl nummer et med omtanke, vil de fleste mennesker opleve det befriende, at du siger tingene lige ud, som du oplever dem.

Det gælder også når du vil give anerkendelse. Lunken ros er lige så irriterende som vattet kritik. Du skal mene, hvad du siger og sige, hvad du mener. Især som leder er det intet mindre end dræbende, hvis du ikke kan vise medarbejderne, hvor klar din retning og stærk din vilje er til at gennemføre det projekt, du leder.

Når en leder har svært ved at fremføre kritik på en ordentlig og konstruktiv måde, viser det sig tit, at lederen har været uklar allerede i sin feedforward, altså da hun udstak retningen og fortalte, hvor hun vil lede gruppen hen og hvordan.

Her skal man passe på formuleringer som: ’Det kunne være rart, hvis…’ Prøv i stedet at sige ’Jeg vil gerne have at…’. Somme tider er det endda en lettelse for medarbejderne, hvis en leder ligefrem bruger ord som jeg forlanger.

Hvis du på forhånd har udstukket rammerne og udtrykt dine forventninger klart, vil du opleve, at du næsten ikke behøver kritisere, og at de gange, du bliver nødt til at korrigere andre, vil det opleves mere rimeligt og konstruktivt, når du kan henvise til forventninger, du allerede har bøjet i neon.

Fejl nummer 5: Lister

Sig én ting af gangen. Jeg har selv været rigtig god til at forberede lange lister med kritik, men det får mere karakter af en opvisning i, hvor god jeg er til at finde fejl, end af en effektiv feedback.

Modtageren blander tingene sammen, overhører pointer og fortolker sammenhænge ind i punkterne på din liste, som måske slet ikke er ment fra din side. Hvis du virkelig vil have nogen til at ændre adfærd, så sig kun det, du mener er vigtigst og som der er en realistisk mulighed for, at personen kan ændre.

Husk at det ikke gælder om at du afleverer, men at modtageren modtager. Talrige forsøg har vist, at valgmuligheder forstyrrer vores valg. Vi bliver mere konservative jo flere valg vi har og dermed tilbøjelige til at gøre, som vi hele tiden har gjort.

Lister med kritik har den samme effekt på os. Hvis der er tilstrækkelig mange punkter, giver vi simpelt hen op.

Bland andet derfor skal man passe på med at give kritik i form af den såkaldte pædagogsandwich, hvor man starter med noget positivt (det søde brød), så kommer det kritiske (bøffen) og så slutter man af med at  sige noget positivt igen. Ris-ros-ris. Det er en rar model for den, der giver kritik – i selve situationen – men den er ikke altid hensigtsmæssig.

Anders Stahlschmidt er kommunikationsrådgiver og journalist. Han har beskæftiget sig med presse, medier, kommunikation og ledelse. Anders har haft en lang karriere inden for tv-produktion, før han startede som konsulent for 6 år siden.Anders er forfatter til en række bøger om kommunikation, bla. “Tag ordet – grib forsamlingen”, “Præsentationsteknik”, “Spørgeteknik” og “Førstehjælp til Feedback”. Han er uddannet fra Danmarks Journalist Højskole i 1990.

Læs også

Ros der rammer og ros der lammer

Syg efter anerkendelse

100 ideer til feedback

“Spil” rollen som leder

 

 

 

Lederrollen kræver, at man kan træde i karakter og inspirere andre. Det falder ikke alle ledere naturligt. Derfor kan ledere lære meget af skuespillere. For eksempel, at de netop ikke skal spille skuespil.

Af Anders Stahlschmidt, Seniorkonsulent Kraft & Partners

En af lederens store udfordringer i dag er at virke autentisk dvs. at fremstå som en person, der bare er sig selv. For nogle kan det virke grænseoverskridende og uægte. Tanker, hæmninger og gamle vaner står i vejen for, at lederen kan kommunikere umiddelbart og direkte. Mange ledere må derfor arbejde med sig selv, og de kan med fordel lære sig og træne de samme teknikker, som skuespillere bruger en hel karriere på at tilegne sig og forfine.

Stjæl ikke publikums følelser 

 En skuespiller må paradoksalt nok helst ikke blive grebet i “at spille skuespil”. Udtrykket dækker nemlig over, at spillet bliver synligt for tilskuerne, og det virker ikke autentisk. En dramatisk grundregel lyder, at du ikke må tage følelserne fra dit publikum. Det kan du komme til, hvis du eksempelvis overdriver din patos, hvis du ikke selv tror på dit budskab eller hvis det virker beregnende.

En god skuespiller siger kun det, der skal til, og kun med den patos som er absolut nødvendig for, at tilskuerne kan mærke de følelser, hun formidler. Skuespilleren fylder sin rolle ud, og får publikum til at tro på den, føle med den og engagere sig i personens projekt.

Nå ud til de bagerste rækker

Skuespilleren på et teater har samtidig den udfordring, at hun skal nå ud til de bagerste rækker. Der skal være kraft på stemmen og et tydeligt kropssprog. Når der skrues op for volumen kan det let komme til at forstyrre Kraften i udtrykket kan forstyrre det autentiske udtryk, og det sker ofte for folk, der ikke er skuespillere.

Det er her teknikken kommer ind. Man må tilegne sig nogle metoder til at virke som sig selv i en version, hvor der er skruet op for volumen. Derfor kan mange ledere have gavn af skuespillernes teknikker, når de skal tale til medarbejdere, til kunder eller til andre ledere. Når lederen vil sætte sin organisation i bevægelse mod et mål eller formidle meningen med et projekt, er det en forudsætning, at han kan skabe entusiasme, og det gør han kun, hvis han taler til tilhørernes følelser. 

Vær rollen

Når skuespilleren spiller en rolle på et teater, lever hun sig ind i den person, hun spiller. Skuespillerens forarbejde går ud på at lære den karakter, hun formidler, indefra og ud, så hun kan være den person, når tæppet går. Hun kan træde ind i rollen og ud igen.

Men det er ikke kun skuespillere, der skal mestre den kunst. Det forventes af os alle i vores daglige liv. Der er forskel på vores ageren alt efter, om vi er i rollen som kæreste, forældre, fodboldkammerat, veninde eller alt muligt andet.

Når du møder på arbejde, tager du rollen som ”Leder” på dig og fylder den ud. Jo bedre du kender rollen, jo mere troværdighed og power kan du give den. Du kan ganske enkelt ”spille” bedre.

Fokuspunkter som giver dig gennemslagskraft

De fleste ledere kan træne de samme teknikker som skuespillerne for at komme til at virke mere overbevisende.

Teknikkerne fokuserer både på kropssprog, måden at bruge stemmen på, men også ens tanker og hensigt. Erfaringer fra træning af ledere har vist, at det typisk er nedenstående fokuspunkter, der kan gøre en positiv forskel. 

De ni fokuspunkter  Viljen– fokuser på at du vil opnå noget. Mange ledere optræder som om, det er en kedelig pligt at levere deres budskaber. Det virker som noget, de er blevet pålagt, og som de helst vil overstå hurtigst muligt. Hvis medarbejderne får den oplevelse, er det svært at skabe begejstring for de mål, du har som leder. Enkle sproglige greb gør en forskel. I stedet for at sige: “jeg skal fortælle jer…” bør du sige: “Jeg vil fortælle jer. Øjenkontakt– kig på folk, når du taler til dem. Det kan være svært i store forsamlinger, men du kan vælge tre tilfire personer at tage øjenkontakt med, og det vil få resten til at opleve øjenkontakt. Pauser– hold pauser. Mange glemmer at give deres tilhørere mulighed for at høre meningen i talen ved at holde pauser. Meningen med en sætning kommer tit som et slags ekko. Desuden kan pauser få dig til at virke stærkere, hvis du mestrer dem. Løsne op i kroppen– slap af og træk vejret. Forfærdelig mange ledere virker stive og låste i deres kropssprog. Du skal naturligvis ikke slaske og virke ufokuseret, men udstrål gerne masser af energi, og at du er i balance. Foretag eventuelt nogle små hop og skuldervrid, inden du skal tale for at løsne op. Fokus på den emotionelle relation– Når kommunikation skal flytte andre mennesker, nytter det ikke kun at tale til logikken. Al effektiv kommunikation forudsætter en relation mellem lederen og eksempelvis hans medarbejdere. Relationer bygger på følelser. Øv dig i at tillægge dine budskaber følelser uden at overdrive eller miste kontrollen. Sæt dig selv på spil– overdreven kontrol og sikkerhed er uspændende. Du opnår større autenticitet, hvis du tør sætte noget af dig selv på spil. Det kan for eksempel være en lille blottelse af din egen sårbarhed, en reel dialog med publikum eller at afsløre ønsker, som du ikke ved om kan gå i opfyldelse. Der er mange måder at sætte sig selv på spil, og hvad der virker er meget individuelt. Tænk kærlighed– tro på, at du får det fra tilhørerne. Allerede når du kommer ind i lokalet, vil tilhørerne aflæse dine forventninger til, hvordan du vil blive modtaget. Hvis du forventer at blive modtaget med kærlighed, er der større sandsynlighed for, at du bliver det. I nogle situationer er det vanskeligt at forvente kærlighed fra tilhørerne, men gør et forsøg. Ret kroppen op– løft punktet lige under dine ribben. Dit selvværd stråler ud fra din kropsholdning, og de signaler medarbejderne opfanger, præger den måde, de opfatter dine budskaber på. Uanset hvordan du har det, sænk skuldrene og løft det omtalte punkt. Tænk, at publikum skal være med – tænk efter hver sætning: Er I med? – Det er et kendt trick på Det Kongelige Teater, at man efter hver sætning forestiller sig, at man spørger publikum: Er I med? Det virker inddragende, og minder en selv om, at man taler til nogen for, at de skal forstå, det man siger.

Kraft og Partners har i samarbejde med Det Kongelige Teaters ledelsesakademi allerede trænet flere ledere i lederrollen.Læs

Kom bare i gang med at træne lykkemusklerne!

Kan oplevelsen af arbejdsglæde få en saltvandsindsprøjtning? – fra den nye bølge af positiv psykologi

Af Michael Juhl, chefkonsulent, cand.psych., Teknologisk Institut

”Positiv psykologi” er et forholdsvis nyt begreb. Begrebet er fostret i USA i slutningen af halvfemserne, og som netop nu spirer frem i Danmark. I både privatsfæren og i arbejdslivet er der fokus på mentale processer, der kan bibringe os en mere intensiveret oplevelse af livs- og jobglæde. Nøglebegreber er i denne sammenhæng oplevelse af øget tilfredshed, lykkefølelse og ikke mindst meningsfuldhed og flow.

 

Fra 0 til  + 5
Martin Seligman, oprindelig depressionsforsker, og nu den positive psykologis grundlægger, er i dag director, professor ved University of Pennsylvania, Positive Psychology Center. Han introducerer i 1998 begrebet ”positiv psykologi”. Martin Seligman satte sig som mål at undersøge, hvad der bringer mennesker fra ”nul til plus fem” frem for, hvad der traditionelt hidtil var psykologiens genstandsfelt, nemlig at hjælpe mennesker ud af lidelse, og bringe dem fra ”minus fem til nul”. Seligmans udgangspunkt er, at mental sundhed bør være mere end blot fravær af mental sygdom, sådan som WHO definerer psykisk sundhed.

Flowbegrebet sætter oplevelsen af arbejdsglæde i et nyt optimistisk skær
To af Seligmans nære samarbejdspartnere og kolleger Mihaly Csikszentmihalyi og Ray Fowler har defineret flowbegrebet som et særligt centralt begreb i den optimistiske psykologi i forhold til menneskets aktiviteter, ikke mindst med fokus på arbejdslivet og oplevelsen af jobglæde på et dybere niveau.

At være i flow på jobbet vil sige, at du faktisk er så optaget og dybt engageret, bidragende til løsningen af afgørende udfordringer og opgaver, at du faktisk glemmer tid og sted i store tids-og rumintervaller. Dette skulle således være svaret på den ultimative oplevelse af arbejdsglæde, være specifikt stressforebyggende, etc.

Mon ikke flowbegrebet fremover bliver et mantra i personale- og ledelsespolitikken i de mest progressive virksomheder. Den store udfordring ligger imidlertid i at få flowet indarbejdet i det daglige samarbejde på tværs og ikke mindst i personaleledelsesopgaverne.

Arbejdsglæde og lykkebegrebet
Ifølge Biswas Diener og Dean kobles større lykkefølelse til beviselige sammenhænge med bedre helbred og dermed færre sygedage, højere løn og bedre kunderelationer og –tilbagemeldinger. Dette er gået op for mange, og positiv psykologi kædes derfor ofte sammen med coaching, som personligt udviklingsværktøj og ledelsesredskab i mange organisationer.

Guide til øget lykkefølelse og arbejdsglæde
Den californiske psykolog Sonja Lyobomirsky har udformet en ”guide til øget lykkefølelse”, baseret på forskning udført af hende selv samt andre såkaldt positive psykologer. Den indeholder følgende 8 trin og forhold, som bidrager aktivt til et mere tilfredsstillende og glædesfyldt liv.

Lidt omskrevet til arbejdslivet, drejer det sig om:

1. Påskøn det gode i dit arbejdsliv
   Der er fokus på det positive i jobbet. Og er der noget vanskeligt eller svært, hvad er så det positive trods alt-princippet
2. Praktiser venlighed
   At hjælpe kolleger og vise både planlagt og tilfældig venlighed.
3. Praktiser nydelse, også på jobbet
   Nyd de skønne øjeblikke, og husk dem. De skal støves af på mindre glade dage!
4. Tak en mentor
   Hvis der er en kollega eller leder, som har hjulpet dig i en vanskelig situation, så tøv ikke med at vise din påskønnelse. Gå i detaljer med den, og gerne ansigt til ansigt!
5. Lær at tilgive
   Giv slip på vrede og had, de dræner dig for energi, mens det omvendte, nemlig glæden, får dig til at føle dig som et større og bedre menneske, også på jobbet.
6. Invester tid og energi i venner og familiemedlemmer
   Stærke personlige relationer er den største beviselige kilde til lykke.
7. Pas godt på din krop
   Motion, gode grin, masser af søvn, og smil kan gøre dig gladere på kort sigt. På længere sigt kan de, hvis de praktiseres jævnligt, øge din livsglæde og jobglæde!
8. Udarbejd strategier for, hvordan du kommer igennem vanskelige tider og situationer
   Find leveregler, der giver mening for dig, og som kan støtte dig i svære tider- også på jobbet.

Svaret på det stillede spørgsmål må være: kom bare i gang med at træne lykkemusklerne!