Giv hinanden feedback

 

Ledere er ikke gode til at give hinanden feedback. Det føles grænseoverskridende, og derfor afholder de sig fra det. Dermed går lederne glip af en vigtig kilde til selvudvikling. Læs, hvordan I via jeres lederteam skaber en bedre kultur for feedback.

Af Susanne Teglkamp, www.teglkamp.dk

Mange ledere efterspørger feedback fra medarbejderne. Men det er ikke så tit, de får en ærlig og brugbar feedback. Ofte er det sådan, at når man bliver leder, er der færre, der har lyst til at give feedback. Og dermed mister lederne også en vigtig kilde til udviklingen af sig selv. Det er selvfølgelig ærgeligt for lederne men i høj grad også for medarbejderne, som gennem feedback kan gøre deres til at få en bedre leder.

Det er faktisk heller ikke så tit, at man i ledergruppen giver hinanden feedback. Det skyldes, at mange ledere føler det lidt grænseoverskridende, at man kommer for tæt på, at man er bange for at såre eller gøre lederkollegaen vred og i det hele taget synes, det er svært at give feedback.

Hvis I ønsker at arbejde med feedback kulturen i jeres organisation, er det en god ide at begynde med jeres ledergruppe. Bliver I fortrolige med at give hinanden feedback, kan det forplante sig til resten af organisationen – herunder medarbejderne.

Om at kunne modtage

Alle har blinde punkter, hvor feedback er en gave og en mulighed for at udvikle sig. Dog er man oftest tilbøjelige til at gå i forsvar, fordi man tror, at budskabet er, at man ikke er god nok.

Prøv næste gang, nogen giver dig feedback at forholde dig åbent til budskabet. Giv dig tid, tænk over det, mærk på det. Find ud af om du kan bruge feedbacken til noget og om der er noget, du vil ændre. Jo mere åbent du forholder dig til at modtage feedback, desto mere villige vil dine omgivelser være til at give dig feedback.

Hvordan skaber ledergruppen et godt feedback miljø?

Et godt feedback miljø kommer ikke af sig selv. Der skal arbejdes for det. Og her har ledergruppen en meget central rolle.  Her er 5 områder, som har stor betydning for at skabe et godt feedback miljø:

 

1. Sæt feedback på dagsordenen i ledergruppen

Hvis I vil udbrede feedback i organisationen, skal I starte med jer selv i ledergruppen. Det handler om, at I får skabt en kultur, hvor I løbende efterspørger og giver hinanden feedback i ledergruppen. Start med at sætte feedback på dagsordenen en gang imellem, og gerne når I har afsluttet en opgave, der har krævet meget samarbejde i ledergruppen.

2. Tid og rum til feedback

Hvis I aldrig har tid til at stoppe og spørge til, hvad I kan gøre anderledes og bedre, så vil der helt naturligt ikke komme noget feedback. I kan passende sætte tid af i forbindelse med af-slutning af større opgaver og projekter.

3. Åbenhed

Åbenhed kommer kun, hvis ledergruppen selv går foran ved:

  • at kommunikere åbent
  • at fortælle åbent om de overvejelser, der ligger til grund for beslutninger
  • at fortælle når I har taget fejl
  • at tage åbent imod og lytte til kritik.

4. Tryghed

Hvis ikke I føler jer trygge, vil I også være langt mere tilbageholdende med at give feedback. Tryghed kommer, når man oplever:

  • at der bliver lyttet til en
  • at feedback bliver modtaget åbent og ikke bliver brugt mod en
  • at man i øvrigt ikke er bange for at miste jobbet.

5. Sæt nogle spilleregler for feedback

Det kan være en god idé at sætte nogle enkle spilleregler op for, hvordan I giver og ikke mindst modtager feedback. Disse spilleregler skal være kommunikeret, så de er kendt af alle og så skal de ikke mindst efterleves.

Grundprincipper for feedback

Hvis I vil arbejde med at skabe en feedback kultur i jeres organisation, så øv jer ved at arbejde med feedback i ledergruppen. Derefter kan I plante feedbackkultur i organisation.

Det kan i den sammenhæng hjælpe at have formuleret nogle grundprincipper, der er kendt af alle. Disse grundprincipper kunne lyde noget i retning af:

  1. Du skal give kun feedback, når du selv er i balance og har styr på dine følelser. Er du vred eller ophidset, så vent til du er faldet lidt ned.
  2. Hvis ikke du får en invitation til at give feedback, så spørg om modtageren vil have lidt feedback. På den måde får du forberedt modtageren, så han bliver mere åben og mod-tagelig for din feedback.
  3. Åbne dialogen med at tage afsæt i det positive, det der er at bygge på. Hvis du bare vil aflevere kritik, skal du ikke regne med særlig stor lydhørhed.
  4. Feedback skal gives på det, man gør og ikke det man er – altså modtageren er ikke et dårligt menneske, fordi han gør nogle ting forkert eller har en uhensigtsmæssig adfærd. Der er en meget stor forskel på at gå efter personen eller at gå efter personens handlinger.
  5. Tag udgangspunkt i dig selv og din oplevelse og det du gerne selv vil sige til modtageren – altså lad være med at tale om ”man siger” eller ”vi er mange, der synes”.
  6. Vær konkret. Modtageren kan ikke forholde sig til din feedback, hvis du pakker det alt for meget ind.

Artiklen er uddrag af bogen LEDERGRUPPEN – det dynamiske omdrejningspunkt, skrevet af Susanne Teglkamp. Læs mere om bogen her.

Du kan også læse mere om lederteams eller ledergrupper i Væksthus for Ledelse publikation Ledelse er (også) en holdsport. Læs og bestil her.Læs mere

Kritik til chefen – hvordan?

Fem fatale feedback fejl

100 ideer til feedback

Kritisér hinanden noget mere

Reklamer

De 3 største misforståelser om overspringshandlinger

Så hvad er en overspringshandling?

Af : Dorthe Rindbo

 
En overspringshandling er den handling, du laver, når du står over for en opgave (eller beslutning), som du af en eller anden grund ikke har lyst til. Du udskyder den derfor ved at gøre noget andet. Ofte noget ligegyldigt og ikke særlig vigtigt. Måske tjekker du mails, chit-chatter med kollegaerne eller klikker lidt formålsløst rundt på Facebook.

Hvem har ikke prøvet det? Jeg bekender gerne.

Det lyder måske semihyggeligt, men jeg plejer at kalde overspringshandlinger for hyggelig selvdestruktion. Overspringshandlinger er lidt lige som at tisse i bukserne på en iskold vinterdag. Det føles måske lunt og rart i begyndelsen, men det bliver hurtigt koldt og klamt.

Men lad mig afsløre de 3 største misforståelser om overspringshandlinger. De giver nemlig også en bedre forståelse for, hvad en overspringshandling er og ikke er.

Misforståelse # 1:
Overspringshandlinger stjæler kun 16 minutter om dagen

I januar kom der en ny undersøgelse frem, der viste, at danskerne selv vurderer, at overspringshandlinger tager 16 minutter af deres arbejdsdag. Kvinderne vurderede, at de bruger 13,4 minutter om dagen. Mændene mente, at de bruger 18,2.

Men, men, men… Vi bruger langt mere tid på overspringshandlinger, hvis du spørger mig.  Hvis jeg skulle komme med et bud, vil jeg tro, at vi i gennemsnit bruger mindst45 minutter om dagen. Det varierer selvfølgelig fra person til person, men vi spilder mere tid på overspringshandlinger end vi aner. Eller måske vil være ved.  


Ur

Misforståelse # 2:
Overspringshandlinger er det samme som en pause
Når jeg giver eksempel på overspringshandlinger, nævner jeg ting som at hyggesnakke med kollegaerne, læse avis, lave en kop kaffe… men hov, er det nu blevet forbudt at socialisere med kollegaerne, holde sig opdateret om omverden og drikke en uskyldig kop kaffe?

Nej. På ingen måde. Tværtimod. Vi blander tit overspringshandlinger sammen med pauser, men det er to forskellige ting. Vi laver nogle af de samme aktiviteter, men den bagvedliggende årsag til, om vi holder en velfortjent pause eller laver oversprings-handlinger er på ingen måder ens. Når du holder pause, lader du op. Og det er vigtigt. Når du laver overspringshandlinger, er du på flugt.

Misforståelse # 3:
Overspringshandlinger er harmløse

Vi griner tit af vores og andres overspringshandlinger, fordi de er lidt fjollede. Men selvom de er fjollede, er de på ingen måde harmløse. Dine overspringshandlinger har konsekvenser.

Der er de eksterne konsekvenser i form af for eksempel sene aftener på kontoret, forspildte chancer og forringet karrieremuligheder. Og der er de interne konsekvenser som for eksempel stress, dårlig samvittighed, manglende selvresepekt og dårligt selvværd. De mange små overspringshandlinger har langt større konsekvenser, end de fleste er bevidste om. 

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil – men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser; grundlæggende tanker om os selv og vores verden. Det er et af budskaberne i bogen ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’. Læs om ni grundantagelser anerkendende ledelse bygger på.

Af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard, forfattere til ’Anerkendende Ledelse – skab mod engagement og bedre resultater’

Man møder ikke et kompetent og engageret menneske, hvis man forud for mødet forventer, at han er uduelig og doven. Det er et af budskaberne i ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’.

Som med enhver anden ledelsesstil, metode eller tilgang, osv. tager anerkendende ledelse afsæt i en række antagelser eller principper, om man hellere vil kalde det det. Disse grundprincipper er meget anderledes end de antagelser, som den mere traditionelle, problemfokuserede tilgang baserer sig på. Hvis du vil lære at tænke og lede mere i tråd med den anerkendende ledelsesstil, kræver det som det første, at du tager de principper, der er i listet i det nedenstående til dig, men også at du arbejder på at aflære de dele af hverdagsforståelsen, som er integreret i din vanetænkning.
 

1. Organisationer er levende systemer, og ledelse er en relation

Organisationer eksisterer i kraft af de mennesker, der udgør dem. Mennesker ER med andre ord organisationen, der kan forstås som et levende og dynamisk system. Medarbejdere og ledere af det samme system er alle forbundne og gensidigt afhængige. Ændringer hos én person ét sted påvirker hele systemet.

Organisationsprocesser er menneskelige processer, ligesom organisationsforandringer handler om menneskelige forandringer.

Ledelse finder således sted i og afhænger af relationen mellem lederen, medarbejderen og det system, de indgår i. God ledelse bliver med det afsæt ikke et spørgsmål om, hvorvidt lederen besidder de rette egenskaber eller karaktertræk, men i stedet hvordan det lykkes ledere og medarbejdere i hele organisationen at fungere sammen og koordinere deres handlinger med succes.

 

2. I ethvert samfund, enhver organisation og ethvert team er der noget, som fungerer

Lige meget hvor skidt det står til, er der altid noget, der fungerer og holder os til ilden. Hvis intet fungerede, ville ingen komme på arbejde. Ved at finde frem til det, der fungerer, kan vi bruge det som energikilde og inspiration til at få endnu mere til at fungere. I en organisation med højt sygefravær er der alligevel nogle medarbejdere, som kommer på arbejde. Hvad får dem til at komme?

 

3. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed

Vi vælger selv vores fokus. Hvordan vi forstår verden såvel som en konkret situation, afhænger af hvad vi vælger at lægge mærke til. Selv hvis vi prøver, kan vi ikke lægge mærke til alt. Der er altid noget, der fremhæves, mens andet overses. Og det vi lægger mærke til, er også det vi agerer ud fra – og derfor bliver det selvforstærkende.

Hvis du som leder oplever, at du har inkompetente medarbejdere, så tænker og taler du sandsynligvis en del om, hvor træt af det, du er. Du lægger mærke til og husker eksempler på inkompetence, mens du overser eksempler på kompetence eller ser dem som en undtagelse. Dit fokus bekræfter og forstærker således din oplevelse af, at medarbejderne er inkompetente. Og din oplevelse påvirker dine handlinger overfor dem, så du uden at ville det kommer til at invitere dem mere til at vise sig inkompetente end det modsatte.

Inden for psykologien er det et velkendt fænomen, som kaldes pygmalioneffekten eller selektiv perception: Vi ser og er selv med til at skabe det, vi forventer.

 

4. Sproget vi bruger, skaber vores virkelighed og vores fortid, nutid og fremtid

I forlængelse af at man skal være bevidst om sine antagelser, skal man som leder også være bevidst om sproget. De metaforer og vendinger, vi bruger, skaber også vores opfattelse af virkeligheden. ”Det var en kæmpe kæberyster”, ”mange blev ofret undervejs”, ”vi er tvunget i knæ” og ”nu er vi ved at bygge os selv op igen” er mulige og meget typiske formuleringer, når en organisation har været i en form for krise. De formidler et bestemt budskab frem for en mere objektiv beskrivelse af hændelsen, så som ”der har været en større forandringsproces i organisationen”. Og de førstnævnte udsagn skaber en række følelser og tanker, som muliggør visse handlinger, men umuliggør andre – måske mere konstruktive – handlinger.

Med andre ord betyder det, at ethvert medlem af organisationen er med til at skabe den fælles virkelighed gennem det sprog, de bruger om sig selv, deres leder, kollegerne og organisationen i det hele taget.

Når vi eksempelvis præsenterer os selv i en ny sammenhæng, er vi med til at skabe virkeligheden om os selv. Den samme person kan præsentere sig på mange måder: ”Ja, undskyld jeg er lidt usikker. Altså, jeg hedder Bent, er 43 år, bor alene med min kat og jeg har ingen børn. Jeg er ikke uddannet ingeniør som jer andre, ja faktisk har jeg slet ikke nogen uddannelse” eller ”Hej, jeg hedder Bent, har rigtig lang erfaring med faget, bor i Køge, er glad for at være her og glæder mig meget til at arbejde sammen med jer og lære jer bedre at kende”. Alle oplysninger passer, men Bent skaber gennem sit valg af emner og formuleringer to meget forskellige virkeligheder og muligheder for sig selv.

 

5. Mange forskellige og samtidige virkelighedsopfattelser

Enhver position giver en udsigtspost. Vi har alle forskellige udkigsposter, så vi ser forskellige dele af en helhed afhængig af, hvor vi står i forhold til hinanden. Disse dele forsøger vi hver især at stykke sammen til en meningsfuld helhed eller sammenhæng. Det resulterer i forskellige billeder og opfattelser af, hvad der er virkelighed.

Det giver derfor ikke mening at tale om en rigtig eller forkert opfattelse eller om sandhed eller løgn. Der er til enhver tid mange forskellige opfattelser af, hvad der sker omkring os. Vi bevæger os i et multivers, ikke et univers.

 

6. Forskelle er vigtige og værdifulde

I organisationer og team er der brug for mennesker med forskellige forcer – det kan være idéskaberen, gennemføreren, afslutteren, harmoniskaberen m.m.. Der er rig brug for alle for at løse komplekse opgaver bedst muligt, og godt samarbejde kræver respekt og forståelse for forskelligheder. Når der ikke er plads til forskelle, bliver det at skille sig ud det samme som at være forkert. Mennesker der trives og anerkendes for deres unikke kompetencer, folder sig ud og bidrager aktivt.

 

7. Enhver undersøgelse er en påvirkning

At stille (anerkendende) spørgsmål påvirker organisationens og teamets handlinger. Det er en almindelig antagelse, at når vi vil ændre noget, må vi undersøge sagen for siden hen at påvirke den. Inden for den anerkendende tilgang ser det anderledes ud: Undersøgelse og påvirkning sker samtidig, ikke som to tidsmæssigt adskilte processer. Vi kan ikke først undersøge for siden at beslutte os for et forandringstiltag, som så implementeres. Det er en sideløbende proces, hvor ethvert spørgsmål også er en påvirkning. Et spørgsmål sætter fokus på det, der spørges til, som dermed får en chance for at udfolde sig og vokse. Når vi spørger til problemer, risikerer vi at forstærke problemerne eller i hvert fald oplevelsen af, at der er store og mange problemer. Når vi i stedet stiller anerkendende spørgsmål undersøger vi, hvad der virker for at kunne skabe mere af det.

Der er stor forskel på, om man som leder starter en samtale med sine medarbejdere ved at spørge: ”Hvilke forhindringer ser I for denne nye arbejdsmetode?” eller ”Hvilke forbedringer tænker I, at vi sammen kan skabe ved at arbejde mere på denne måde?”.

Der er således ingen gratis spørgsmål. Alle spørgsmål er med til at påvirke, hvad der fylder i organisationen, og hvad der får gode chancer for at vokse sig større. At stille spørgsmål forstås inden for den anerkendende tilgang som et af lederens allervigtigste virkemidler: Især ledere kan og bør bruge deres spørgsmål til at skabe mod og engagement frem for mismod og ligegyldighed.

 

8. Mennesker er mere trygge ved fremtiden (det ukendte), når de har noget af fortiden (det kendte) med sig

Alle har brug for at tage noget af det, de kender med sig ind i fremtiden. Det er svært, nærmest umuligt, at forlade alt og springe hovedkulds ud i det ukendte. Når mennesker ikke får lov at bevare noget af det, der er meningsfuldt og værdifuldt for dem, ender de med at holde så godt fast i det nuværende, at det fremtidige helt afvises. Det er af den vej, nogle kan komme til at fremstå som modstandere af forandring.

I den anerkendende tilgang ses ”forandringsparathed” eller ”forandringsmodvillighed” ikke som personlighedstræk, men derimod som en effekt af hvor meget eller hvor lidt af det kendte, organisationsmedlemmer oplever at kunne bevare. Alle kan således være med på noget nyt, hvis noget af det kendte består. Man kan som leder være med til at sørge for, at det, der består, bliver det mest brugbare og værdifulde i forholdt til fremtiden frem for det, der ikke længere giver mening. Det kræver både anerkendelse af, at vi som mennesker har brug for at have noget med os, og hertil udforskning af, hvad det kan være for den enkelte og for fællesskabet.

 

9. Vi kan ikke fjerne problemer, men vi kan realisere ønsker

Ifølge David Cooperrider, der er ophavsmanden til den anerkendende tilgang, er der bag ethvert problem en frustreret drøm. Når vi oplever frustration eller skuffelse, er det fordi vi havde håbet på noget bedre. Almindeligvis forsøger man at håndtere disse skuffelser ved at tale om problemet. Det gør os klogere på problemet og dermed på, hvad vi skal undgå i fremtiden. Men det har alle dage været svært for mennesker at holde op med noget. Mennesker er aktive og skabende, som i højere grad har brug for viden om, hvad de skal gøre, end hvad de ikke skal gøre. Udsagnet ”Lad være med at tale så grimt til mig” giver oplysninger om, hvad man skal lade være med, men det giver ikke indsigt i, hvad man skal i stedet; hvordan skal man så tale? I mange tilfælde vil reaktionen blive, at man lader helt være med at tale til vedkommende, hvilket sjældent fører til et bedre samarbejde.

 

I nedenstående boks er de væsentligste forskelle illustreret i punktform.

 

Fra mangeltænkning til ressourcetænkning

 

  Problemfokuseret tilgang Anerkendende tilgang
Afsæt Mangeltænkning, der stiller skarpt på problemer, mangler og fejl.  Ressourcetilgang, der stiller skarpt på ressourcer, værdier, ønsker og drømme
Metode At løse problemet:

  1. Problemidentifikation
  2. Årsagsanalyse
  3. Løsningsmuligheder
  4. Handlingsplan (forandringen)
  5. Implementering (den synlige del af forandringsprocessen)
  6. Opfølgning og skærpede tiltag  
At skabe fremtiden:

  1. Identificere det vellykkede og værdifulde
  2. Skabe billeder af ønskværdig fremtid
  3. Skabe fælles billeder af opnåelig fremtid
  4. Igangsætte processer til virkeliggørelse af fremtidsbilledet
Fokus på
  • Mangler og fejl
  • Problemer og beklagelser
  • Kritik • Årsager og skyld
  • Den sande version og løgne
  • Forsvarsmekanismer
  • Individer
  • Muligheder og ressourcer
  • Forhåbninger og positive reformuleringer
  • Anerkendelse
  • Multivers (hver vores ”sandhed”)
  • Læring og fælles udforskning
  • Relationer
Resultater
  • Viden om og indsigt i problemet
  • Gætværk omkring løsninger
  • Manglende engagement omkring implementering
  • Beskadigelse af relationer
  • Opmærksomhed på, hvad vi ønsker mere af
  • Viden om, hvordan vi kan skabe det
  • Fælles fundament og engagement
  • Udvikling af relationer

 

Artiklen er et sammendrag af et kapitel i bogen Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater skrevet af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard.

Læs mere om bogen her


Læs mere om ’Anerkendende Ledelse’ på Lederweb:

Ros der rammer og ros der lammer 

Da anerkendelsen greb os

5F-modellen

Tænd ildsjælen i dine medarbejdere

Billede

 

Forskning viser, at det er de tidlige livserfaringer, der har en uforholdsmæssig stor betydning for udvikling af ildsjælen. Men selv om tidlige oplevelser har stor betydning, er det ikke det samme som, at senere påvirkninger ikke har effekt. Hvis vi vil have flere ildsjæle på arbejdspladserne, ligger der derfor en stor ledelsesopgave i at udvikle de medarbejdere, der reelt har potentialet.

Her må man som leder tage de samme metoder og værktøjer i brug, som forældre og omsorgspersoner gør – eller burde have gjort. Når det kommer til stykket, er der ikke stor forskel på den gode leder og den gode forælder.

Lederens egen udvikling og forberedelse

En leder kan kun udvikle andres ildsjæl, hvis hun eller han evner mentalisering, empati og indlevelse i andres situation og følelser. Det er evnen til at forstå, hvad der sker mellem én selv og andre, når det går godt, og når det går skidt. Når lederen har en selvforståelse, kan de også bedre forstå andre mennesker og sætte sig ind i deres følelser og bevæggrunde.

En udviklet ildsjæl er i høj grad selvledende og vil ikke have problemer med motivation og gejst; blot kulturen og rammerne er i orden, og at ildsjælen arbejder med opgaver og et formål, han eller hun føler sig drevet af – og måske ligefrem kaldet til.

En ikke-udviklet vil derimod have brug for mere omsorg og anerkendelse, retning og rammer samt oplevelsen af at mestre noget. Det er denne opgave lederen skal udføre, på samme måde som den gode forælder har gjort det med sine børn.

4 fokusområder for udvikling af ildsjæle

Hvis du som leder skal finde og tænde ildsjælen hos din medarbejder, skal du have fokus på fire områder:

  1. Omsorg og anerkendelse
  2. Retning og rammer
  3. Mestring af faglighed
  4. Mestring af ”det hele menneske”
     

Fokusområde 1: Omsorg og anerkendelse

Alle mennesker har et større eller mindre behov for at blive set, hørt og anerkendt for den de er og det arbejde, de udfører. De fleste befinder sig i det, Maslow kalder ”mangelbehov”, og derfor føler vi glæde og tryghed, når vores leder viser opmærksomhed og nærvær.

Behovet for at blive set og anerkendt er muligvis det mest grundlæggende og basale behov, en medarbejder har for at trives og udvikles. I den henseende vil nogle måske tro, at en medarbejder, der i den grad har behov for omsorg og anerkendelse, slet ikke har kimen i sig til at blive en ildsjæl. Det er dog ikke korrekt.

En fraværende leder, der ikke responderer på medarbejdernes behov for omsorg og anerkendelse, er imidlertid ligeså destruktiv for en medarbejders udvikling, som en fødselsdeprimeret forælder er det for et barns udvikling. Medarbejderen og barnet vil begge søge efter respons og bekræftelse, og hvis de ikke får det, vil de resignere og vise tegn på at give op eller miste interesse og begejstring.


Fokusområde 2: Retning og rammer

Den næste forudsætning for at udvikle ildsjælen hos medarbejderen er, at han eller hun kan selvregulere/selvdisciplinere og rette flammen ind, således at den kan styres og vedligeholdes til at skabe resultater for organisationen. At få selvreguleret sin flamme betyder, at man kan få afstemt sin energi og indsats til et konkret formål, og at man kan synkronisere sig med andre i organisationen.

For at medarbejderen kan forbedre sin selvregulering, er det først og fremmest vigtigt, at han eller hun bliver mødt med klare rammer fra lederen. Rammer skal ikke forstås som snævre begrænsninger, der hæmmer ildsjælen i at udfolde sig. Her er tale om en kurspejling, der sikrer, at medarbejderen kan allokere og regulere sin energi og indsats i den rette retning.

For en ildsjæl kan det dog virke legalt at sprænge rammerne, men første forudsætning for at kunne det, er at kende dem. Det er netop her, lederen skal agere vejleder og vejviser for medarbejderen. Ikke ved formaninger og skriftlige instrukser, men igennem samvær og synkroniserede oplevelser.


Fokusområde 3: Mestring af faglighed

Mens omsorg og anerkendelse, samt rammer og retning, er basale forudsætninger for medarbejderens trivsel, vokser selvværdet og selvtilliden først i takt med, at medarbejderen oplever at mestre udfordrende opgaver.

Passion udvikles, når medarbejderen oplever at mestre noget og samtidig får en ægte og oprigtig anerkendelse for det. De basale forudsætninger for at mestre faglighed er kort og godt: talent, øvelse og erfaring. Talentet kan være biologisk bestemt, men er ofte udviklet gennem masser af træning og øvelse.

Lederen kan udvikle medarbejderens passion ved at give passende udfordringer og lade medarbejderen udnytte sit fulde potentiale. Ved at opleve at man kan mestre en udfordrende opgave udvikles selvværdet, og dermed opstår en sund og vital selvfølelse og selvtillid hos medarbejderen. Lederen kan således iscenesætte mestringsoplevelser igennem udfordringer for medarbejderen, som samtidig må bruge sit fulde potentiale, for at de lykkes.


Fokusområde 4: Mestring af ”det hele menneske”

Forskellige faktorer kan gøre, at der udvikler sig en usund narcissisme i voksenstadiet i form af selvoptagethed og selvkærlighed. Disse personer har glæden ved livet, men har ikke lært, at verden har grænser og kanter, og at alt ikke kan lade sig gøre.

Disse typer kan nemt forveksles med en ildsjæl. Vi genkender disse falske og uforædlede ildsjæle både på arbejdspladsen og i medierne, og ofte kommer de rigtig langt i deres karriereforløb, inden de bliver ”afsløret”. Grunden til, at de får så lang snor er, at de netop har ildsjælens synlige bestanddele. De har fået udviklet flamme og passion, de kan skabe resultater og begejstring, og de har en selvtillid, karisma og et drive, der virker særdeles overbevisende på deres omgivelser.

Udviklingen fra en usund narcissisme til en ”ægte” ildsjæl, der tilgodeser holdspillet og samarbejdet, kan være en særdeles udfordrende rejse i voksenstadiet og vil kræve en ikke ubetydelig indsats fra den enkelte selv. Lederen kan skubbe i den rigtige retning for at få medarbejdere til at tænke på helheden og ikke alene på egen vinding og egne behov.

Den mest effektive måde til at få medarbejderen til at tænke og handle ud fra kollektive og sociale hensyn er at give det, der kaldes ”markeret spejling”, hvilket medarbejderen formentlig sjældent har fået. Markeret spejling betyder, at lederen udviser empati overfor, og indlevelsesevne i medarbejderens situation og følelser, og på den måde er med til at udvikle medarbejderens mentaliseringsevne og dermed også tilknytning til organisationen og fællesskabet.


Artiklen er skrevet på baggrund af bogen ’Professionelle ildsjæle – uden glød, intet velfærdssamfund’. Læs mere om bogen her

Læs også:

Spot ildsjælene – der gør forskellen

Tænd og tæm dine ildsjæle

Når lederen er sjov. Eller…………

 

Humor kan skabe god stemning på arbejdspladsen men kan også have den modsatte effekt, hvis humoren ikke er fælles. Som leder skal du derfor bruge humor med omtanke. Læs, hvordan du bruger humor i din ledelse.

Af Emilie Welcher-Ulholm, Lederweb

Mange er stadigvæk af den gamle overbevisning om, at alvorlige mennesker arbejder mere seriøst og koncentreret, end dem der er glade og griner meget.

Det hænger imidlertid ikke altid sammen. Humor kan øge arbejdsglæden, give nærvær, nedbringe sygefraværet og give plads for øget kreativitet. Den skaber kort sagt: bedre trivsel.

Derfor skal lederen ifølge Karen-Marie Lillelund, forfatter til bogen Humor i Ledelse, dyrke og udvikle humoren på arbejdspladsen. Humor er et ledelsesværktøj, der på mange måder kan ses som lige så vigtigt at mestre, som eksempelvis økonomistyring er det.

Humor er magtfuld

Lederen kan bruge humor til at få medarbejderne til at lytte og til at skabe en fælles ånd. Men bruger lederen humor forkert, kan det også ende med at berøve andre både selvtillid og arbejdsglæde. Det gælder blandt andet, hvis den bruges i en situation, hvor medarbejderen ikke føler sig tryg. Humor kan siges at forstærke situationen, hvad enten det er tryghed såvel eller utryghed.

Og i frygt for at komme galt af sted, eksempelvis ved at såre en medarbejder, holder mange ledere sig derfor også tilbage.

Det er imidlertid unødvendigt. For hvis man tager humoren alvorligt og holder sig til 3 enkle huskeregler, er det, ifølge Karen-Marie Lillelund, ikke så kompliceret og alle får glæde af at have en humoristisk leder og deraf et lattermildt arbejdsklima.

 

3 huskeregler om humor

1. God ledelseshumor er fælles humor
Man skal skelne mellem den humor, der samler medarbejderne, og den der adskiller dem. På en arbejdsplads er der forskellige opfattelser af, hvad der er sjovt, og god humor på arbejdspladsen er den fælles humor, der samler medarbejderne, og som ikke gør nogen fortræd. Den nedgør ikke nogen, men forener medarbejderne, styrker deres fælles historie, giver dem større overblik og et fælles forsvar mod stress.

God humor er forbundet med varme og den starter med venlighed og nærvær. Enhver form for venlig, positiv og måske overraskende replik åbner døren for et smil, og så er der ikke langt til latteren.

2. Humor kræver trygge rammer
God humor kræver tryghed. Som leder er det meget vigtigt at skelne mellem sjov og alvor. Humor kan med andre ord ikke bruges til at løse konflikter.  Hvis medarbejderne ikke er trygge, og ikke kender deres opgaver eller ledernes forventninger, er der ikke plads til humoren. I en utryg situation er der kun plads til at spekulere på, om den sjove bemærkning fra lederen i virkeligheden var en skjult kritik.

3. Lederen skal gå forrest
For at skabe en humoristisk kultur i organisationen er det nødvendigt at give lov til en uortodoks opførsel indimellem. Socialiseringen skal brydes, og grænserne må overskrides en lille smule. Det handler om at gøre det attraktivt at være ”lidt mærkelig” eller at være ”lidt for meget”. Og lederen er nødt til at gå forrest. Hvis man som leder sprænger rammerne for socialisering, bliver det lettere for medarbejderne at gøre det samme. Det er som den amerikanske professer Harvey Mindess har sagt: ”You don’t have to teach people to be funny, you only have to give them permission” .

 

Råd om, hvordan lederen kan bruge humor i sin ledelse
Hvis du gerne vil kickstarte humoren som leder, er der to vigtige steder at starte.

  1. Tag medarbejderne i ed
    Hvis humoren skal sprede sig og blive en del af organisationens grundtone, er det en god ide at indvie dine medarbejdere og kolleger i dine humorplaner. Hvis de fra starten er blevet informeret om, at du vil forsøge at arbejde bevidst med humor, kan du forvente en større opbakning og bedre plads til eventuelle fejlslagne humorforsøg undervejs i processen. Den gode humor skabes bedst på et fundament af tryghed, og information kan her være med til at skabe den tryghed.
  2. Del det sjove
    I den daglige sociale snak med medarbejdere handler det om at skrue op for venlighed og nærvær. Men også i den skriftlige kommunikation eller på intranettet kan man indføre munterhed.  Det kunne eksempelvis være en sjov tegneserie, en youtube-video, som kan kickstarte latteren både via intranettet eller måske som mødestart.

    Udvalget er meget stort, og det er kun fantasien og selvfølgelig den humoristiske sans, der sætter grænser. Derfor skal du gøre det, du synes, er sjovt. Så længe det er ting, der er beregnet til at skabe nærvær og munterhed, er der frit slag. Det eneste, du risikerer, er, at nogle medarbejdere finder ideerne barnlige. Men så længe de ikke er ondskabsfulde, er der ingen skade sket.

    Det interessante er, at når man begynder at lede efter humor, man kan dele med andre, bliver hverdagen automatisk lidt sjovere for en selv.

 

Artiklen er baseret på bogen Humor i Ledelse af Karen-Marie Lillelund. Du kan læse mere om bogen her.

Publikation fra Væksthus for Ledelse: Ledere der lykkes

I Væksthus for Ledelses undersøgelse, som kortlægger kernekompetencer hos succesfulde ledere, er humor også i blandt:

EKSEMPLER PÅ BEFORDRENDE HUMOR I UNDERSØGELSEN:

En leder, der udøver kompetencen fremragende:

  • Kommer aldrig galt af sted med humor. Ved altid hvem og hvilken situation, der kan tåle hvilken grad af humor.
  • Bruger med stort held og sikkerhed humor til at skabe tryghed, motivation, forståelse for dilemmaer, energi og balance med. Gælder både i mødet med medarbejdere, froældre, politikere og andre interessenter.
  • Er kendt for altid at kunne komme med en frisk bemærkning. Bruger humor på en kærlig måde – fx. til at hindre en følelsesmæssig eskalering af en konflikt.

    Læs og bestil hele publikationen ‘Ledere der lykkes’ her  

 
Læs mere om humor på LederwebLidt for smart i en fart

Humor klarer frustrationerne