Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Ingen ønsker at være en dårlig leder. Men uden du er bevidst om det, kan dine handlinger skabe kaos og utilfredshed hos dine medarbejdere. Læs om otte uheldige ledertyper, og hvilke konsekvenser de, ifølge en arbejdspsykolog, kan have for dine medarbejdere.

 

 

 

Af Pernille Bekke, Lederweb

Ledelse har konsekvenser – både positive og negative. Kevin Daum, amerikansk forfatter til en række bøger om strategi og kommunikation, udpeger i en artikel på Inc.com otte typer af ledere, som har uheldige konsekvenser for arbejdspladsen.

Anton Eg Andersen, arbejdspsykolog fra Arbejdspsykologisk Center, giver her sin vurdering af, hvordan de otte ledertyper påvirker medarbejderne.

 

1. Pyromanen

 

Pyromanen er en ledertype, der har et stort behov for at retfærdiggøre sit værd ved hele tiden at vise, hvad han kan. Han er altid på udkig efter problemer, som han kan løse, eller give andre gode råd  – selv når der ikke er behov for det. Pyromanledere kan endda finde på at skabe problemer, så de selv kan løse dem.

Ifølge Anton Eg Andersen skyldes lederes behov for at vise sig som de store problemløsere ofte, at de har et lavt selvværd. Konsekvensen er, at medarbejderne bliver efterladt med en følelse af usikkerhed om, hvor vidt de kan udføre deres arbejde eller træffe beslutninger. Medarbejderne bliver frustrerede, mistrives og får svært ved at yde deres bedste. Relationerne bliver undergravet af mistro, hvilket let medfører en situation, hvor alle vogter på alle.

For at afhjælpe situationen anbefaler Anton Eg Andersen, at lederen viser medarbejderne tillid og giver dem frihed under ansvar til at gøre deres bedste. 
 

2. Big daddy/mamma lederen

 

Lederen ser arbejdspladsen som én stor familie, og prioriterer relationer højere end effektivitet. Big mamma opfordrer medarbejderne komme til dem, hvis de har personlige problemer. Denne ledertype har en høj tolerance over for fejl og inkompetence. Medarbejderne føler sig forstået og værdsat, men de savner at være en del af et professionelt miljø.

Ifølge Anton Eg Andersen vil arbejdspladser, præget af stærke private og personlige forhold ofte flytte fokus fra det professionelle og faglige til det relationelle og familiære. Hvis organisationen kommer i en situation, hvor det er nødvendigt at skære ned og måske afskedige folk, vil det typisk medføre loyalitetskonflikter og personlige skuffelser, hvor man må skilles i vrede og bitterhed.

Derfor er det for det meste en god idé at holde det professionelle og arbejdsrelaterede adskilt fra det private. Det betyder ikke, at medarbejderne ikke kan støtte hinanden socialt og være gode kolleger. Og hvis nogle medarbejdere og ledere vælger at være venner og ses privat, skal de vide, at det netop er et privat tilvalg, som ikke er arbejdsrelateret.

 

3. Pseudo-inddrageren

 

Lederen holder uendeligt mange møder for at høre alles mening, også selvom lederen har truffet sin beslutning på forhånd. Der nikkes og lyttes, men når medarbejderne  har givet deres  ideer, siger lederen: ”Tak for jeres input. Her er, hvad vi gør.”

Udover frustration over ikke at blive reelt inddraget giver det også en masse unødvendig spildtid. Anton Eg Andersen mener, at denne type leder er ramt af en vildfarelse om, at han altid selv ved bedst. For selv ikke den dygtigste leder ved bedst om alting.

Anton Eg Andersen anbefaler derfor, at ledere bevidst skaber et demokratisk miljø, hvor medarbejderne oplever, at de bliver lyttet til, har medindflydelse og bliver værdsat. Så vil medarbejderne bidrage med deres bedste viden og engagement, hvilket skaber den stærkeste organisation.

 

4. Skyklap-lederen

 

Lederen ser ikke klart. Det kan for eksempel skyldes, at han har involveret sig personligt i et projekt eller en medarbejder. Og når projektet eller den ansatte fejler, er det svært for lederen at indrømme det og give slip. Det sender et uheldigt signal til de øvrige medarbejdere om, at det ikke er, hvad de leverer, der tæller, men at det derimod afhænger af lederens personlige relationer og præferencer.

Ifølge Anton Eg Andersen dækker adfærden over lederens personlige usikkerhed, som gør, at han har en indre modstand mod at lade sit billede af verden forstyrre af andre perspektiver. Svagheden ved ledelsesstilen er igen den manglende inddragelse af medarbejderne. Det gør organisationen sårbar, når lederen, på grund af sine personlige præferencer, ikke kan se alle perspektiver og løsningsmuligheder.

 

5. Granatkasteren

 

Lederen er venlig – det meste af tiden. Men sker der en misforståelse eller begår en medarbejder en fejl, så reagerer lederen voldsomt. Han råber, truer og ydmyger medarbejderen foran de andre. Derefter forventer han, at medarbejderne samler stumperne sammen.

En leder, der overfuser sine medarbedjere, skaber, ifølge Anton Eg Andersen, utryghed blandt medarbejderne og frygt for at begå fejl. Det blokerer medarbejdernes og organisationens potentiale, fordi medarbejderne kommer til at bruge en stor del af deres ressourcer på at være på vagt over for lederens luner, og ikke mindst på at dække sig selv ind og undgå at begå fejl. Det er derfor vigtigt, at den leder, der har et eksplosivt temperament, øver sig i selvkontrol og i at styre sin vrede. Der findes teknikker til anger management, man kan lære af.

 

6. Direktøren for det hele

 

Direktøren for det hele er lederen, der næsten aldrig kommer ud fra sit kontor. Han holder døren lukket og er kun tilgængelig for særligt privilegerede. Hans navn står på organisationsdiagrammet og på døren til hans kontor, men medarbejderne kender ikke lederen som person.

Det har konsekvenser, når lederen er fjern og ledelsen distanceret. Ifølge Anton Eg Andersen medfører det usikkerhed og ineffektivitet blandt medarbejderne; eller også sker der det, at det ledelsesmæssige vakuum fyldes ved, at andre tager over og – formelt eller uformelt – påtager sig lederrollen. At lederen er synlig og tilgængelig har betydning for, at medarbejderne kan fungere optimalt. Derfor må lederen ud af sit kontor og påtage sig lederrollen.

 

7. Telepati-lederen

 

Denne type er ledere, der har noget konkret, som de ønsker medarbejderne skal lave. De kan bare ikke beskrive, hvad det er de ønsker. Men de ved det, når de ser det. Så medarbejderne skal bare gå i gang med opgaven, og så får de løbende feedback. Medmindre medarbejderne kan læse lederens tanker, vil det skabe frustrationer og vrede hos medarbejderne, da de ikke ved, hvad de skal.

Ifølge Anton Eg Andersen kan ingen – heller ikke de dygtigste medarbejdere – læse andres tanker. Det betyder, at man oftest gætter forkert, hvilket netop medfører frustrerede medarbejdere. Medarbejderne savner klar kommunikation. Lederen skal sørge for at opstille enkle mål og kommunikere dem tydeligt. Det er vigtige forudsætninger for, at medarbejderne kan trives og fungere optimalt.

 

8. Strudse-lederen

 

Lederen har behov for at være vellidt af alle. Denne type bryder sig ikke om negative følelser. Slet ikke, når de er rettet mod ham selv. Derfor undgår han konflikter, og hans feedback er ubrugelig, fordi den er overfladisk og ikke specifik. Når der opstår ubehagelige situationer, er lederen mere optaget af at sørge for, at ingen bliver sure på ham – i stedet for at løse konflikten og gøre, hvad der er bedst for arbejdspladsen. 

Hovedproblemet er lederens konfliktskyhed. Ifølge Anton Eg Andersen findes der ikke organisationer uden konflikter. Derfor må lederen øve sig på at håndtere og løse konflikter.

Den konfliktsky leder har mest af alt behov for at erkende, at man godt kan være uenige og have forskellige synspunkter, uden at tingene behøver at udvikle sig til en konflikt. Saglig kritik er ikke en modsætning til tillid. Det handler om at øve sig på at vise tillid og respekt på en måde, hvor man rummer forskellighed og uenighed.

 

Anton Eg Andersen, arbejdspsykolog, Arbejdspsykologisk Center, Slagelse. Læs mere om Anton Eg Andersen her

 

Læs mere

Hemmeligheden bag Steve Jobs succes

Læs alle artikler om lederrollen

Afsløring: Derfor fejler du under pres

5 tips : Vind tid – tag kontrollen over forstyrrelserne

Dagens mange afbrydelser og forstyrrelser kan gøre det svært at fokusere på den aktuelle opgave og nå det hele til tiden.

Læs her, hvordan du bliver mere fokuseret ved at slukke din smartphone og afklare hvad der distraherer dig.

Af Alexander Rozental, Ph.d.-studerende i klinisk psykologi og psykolog og Lina Wennersten, journalist

En af lederens vigtigste kompetencer er at kunne navigere effektivt i hverdagens mange forstyrrelser. For hvor tit bliver du ikke afbrudt af dine medarbejdere, der stiller spørgsmål, telefonen der ringer eller aftaler, der popper op på skærmen. De forskellige afbrydelser og forstyrrelser gør det svært at fokusere på arbejdet, og det kan stresse. I gennemsnit tjekkes mailboksen 50 gange om dagen. Det er endnu en forstyrrelse, der fjerner fokus fra den aktuelle arbejdsopgave. Forstyrrelserne betyder, at den vigtige opgave ofte bliver udsat til sidste øjeblik, fordi du lige skal følge op på det forstyrrende element først.
Udsættelse betyder, at man bevidst vælger at forsinke et planlagt handlingsforløb, selvom man er klar over, at det kan have negative konsekvenser.
For at blive mere effektiv som leder, er det vigtigt at lære at fokusere.

 

Læs hele artiklen her :

Få her fem råd, der gør dig bedre til at fokusere og komme i gang med de vigtige opgaver.

http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Effektivitet/Artikel/113146/Fokus-gor-dig-til-en-bedre-leder

Læs mere:

Alle artikler om effektivitet

Dansen på deadline

E-læringsværktøj: Den effektive leder

10 misforståelser om introverte medarbejdere

Menneskesky, generte og negative. Det er nogle af de labels, der bliver sat på introverte personer. Men det er en misforståelse. Læs her hvordan, du får det bedste ud af dine introverte medarbejdere.

 

Af Stine Hinge, Lederweb

 

 

 

 

 

 

Om man er introvert afhænger af, hvordan ens hjerne reagerer på signalstoffet dopamin. Introverte har en lavere tolerance for dopamin. Det er arveligt og ændrer sig normalt ikke gennem livet. Er man introvert som barn, er man det også som voksen. Introversion og ekstroversion kaldes også for moderen til alle personlighedstræk, for det påvirker ens andre træk.

Den introverte medarbejder bliver af de fleste ekstroverte opfattet som genert, negativ og socialt handicappet. Men det er, ifølge forfatter og konsulent Linus Jonkman ikke tilfældet. Han mener, at det er de ekstroverte ledere, som læser deres introverte medarbejdere forkert.

Her kan du læse ti misforståelser om introverte medarbejdere og få tips til, hvordan du bedst leder dem.

 

Ti misforståelser om og tips til at lede en introvert medarbejder

1. De virker uinteresserede. Et træk ved introverte er, at de kigger væk fra den person, der taler, når de skal koncentrere sig om det, der siges. 

Tip: Manglende øjenkontakt er ikke et tegn på, at de er uinteresserede. Tværtimod.

2. De er negative. Tavshed bliver i mange sammenhænge tolket som et tegn på, at personen er negativ. Er hun ikke hurtig til at juble, når det nye projekt bliver præsenteret, får hun stemplet som pessimist. Introverte lytter og bygger langsomt en ofte stærk mening om det nye projekt op. Mens den ekstroverte reagerer hurtigt – han ved med det samme præcis, hvad han tænker om det nye projekt.

Tip: Forveksl ikke tavshed med negativitet.  

3. Du kan genkende en introvert medarbejder. Nej – du kan ikke se, hvem der er introvert. Den ekstroverte norm om at være åben, udadvendt og social, der hersker overalt, har tvunget de introverte til at agere som ekstroverte. De ser ikke utilpasse ud til det store kick-off arrangement.

Tip: Hvis du vil vide, om en medarbejder er introvert, så spørg hende. 

4. De er socialt handicappede. Det er en myte, at introverte ikke kan lide sociale sammenhænge eller møder. De bliver bare drænet for energi og bliver lidt stille. I ”én til én” møder er introverte ofte meget vellidte og nærværende. At have sociale kompetencer er en færdighed, mens det at være social er et behov. 

Tip: Gå ikke ud fra at dine introverte medarbejdere fungerer dårligere i sociale sammenhænge end dine ekstroverte medarbejdere gør. 

5. De er mere hårdhudede. Rolig mimik og formelt kropssprog kendetegner mange introverte. Derfor bliver de også ofte fejlagtigt opfattet som hårdhudede. Men studier viser det modsatte. Introverte er mere følsomme overfor angreb og konflikter end deres ekstroverte kolleger.

Tip: Vær opmærksom på, at en medarbejder der på overfladen virker hårdfør, måske er blød.

6. De er generte. Introverte er ikke nødvendigvis generte. At være genert handler om at være bange for at blive midtpunkt i en social situation. Introverte ønsker derimod ikke at være midtpunkt for noget, der handler om dem som person. Men mange introverte indtager gerne en eksponeret position, hvis det er for at drive et stort projekt eller en opgave igennem.

Tip: Du skal skelne mellem begreber som at være genert, asocial eller ikke social. Introverte er ikke pr. definition nogen af delene.

7. Tavse med armene over kors. Du fortæller noget til dine introverte medarbejdere, og de sidder alle med armene over kors og stoneface. Lad være med at tolke deres kropssprog. Vent og hør, hvad de siger til dig bagefter. Jo mere fraværende de ser ud – desto mere aktivitet og analyseren kan der foregå inden i dem.

Tip: Giv tid og plads til, at de kan fortælle om deres refleksioner og analyser efter mødet. Undgå at afkræve dem et hurtigt svar.

8. De er triste. Undersøgelser viser, at ekstroverte er gladere. Men de introverte er ikke triste hele tiden. De viser bare deres glæde på en anden måde end de ekstroverte, som griner og pjatter. For introverte er glæde ofte forbundet med harmoni, nydelse og lykke.

Tip: Led ikke efter ekstroverte udtryk for introvert glæde.

9. Stress eller depression. En medarbejder der sidder bag en lukket dør kan fejlagtigt blive opfattet som stresset eller deprimeret. Men det behøver ikke at være tilfældet med en introvert medarbejder. Støj forstyrrer en introvert meget mere end de ekstroverte kolleger, og derfor har mange introverte medarbejdere det svært i kontorlandskaber.

Tip: En lukket dør kan også være et tegn på, at medarbejderen forsøger at fokusere.

10. De egner sig ikke som ledere. At være introvert er en beskrivelse af, hvordan man oplever noget. Derfor kan introverte lykkes med de roller og opgaver, som motiverer dem. Harvard har fx fundet frem til, at introverte kan blive fremragende ledere. Harvards studium viser, at introverte ledere er dygtige til ikke at styre og dominere samtaler og hilse flere synspunkter velkommen.

Tip: Brug ikke personlighedstype som den afgørende faktor for, om ansøger får stillingen som leder eller ej.
Artiklen er frit oversat og redigeret fra “16 tips introverta tips – til den ekstroverta chefen” 

Læs mere:

Oversigt over artikler om organisationskultur

Introverte tromles på arbejdspladsen

At lede er at kommunikere – sådan bruger du MBTI

Hemmeligheden bag Steve Jobs’ succes

 

Steve Jobs, stifteren af computergiganten Apple, er blevet fremhævet og hypet for sin ledelse. Han bliver af mange opfattet som en ikonisk leder. Jobs var leder for tusindvis af medarbejdere, der investerede liv og sjæl i deres arbejde for at skabe de produkter, som han brændte for. En ny bog samler Steve Jobs bedste råd om ledelse. Læs dem her.

af Esben Buch-Hansen, Lederweb

 

Steve Jobs var et geni. Han var bl.a. drivkraften bag og ophavsmand til Mac-computeren, iPod’en, iPhone’en, iTunes og iPad’en. Han var drevet af at skabe produkter, der kunne forandre måden, vi tænker på.

Steve Jobs er ofte blevet fremhævet for sine evner som leder – og (også) hans mangler på samme. For når man læser om Jobs, fremstår han usympatisk. Han kunne fx i alles påhør finde på at svine medarbejdere til og endda fyre dem. Det ene øjeblik kunne medarbejdere være i kridthuset – i det næste  uduelige idioter.

Alligevel er det ikke sure opstød og klager, hans tidligere ansatte kommer med, når de omtaler ham som leder. Faktisk var de glade for at arbejde for ham og Apple. I hans biografi er der ligefrem en medarbejder, der udtaler, “at han er undtagelsen, der viser, at det er ok at være et røvhul.” En af årsagerne til at Jobs kunne slippe afsted med de hårde angreb var, at de, ifølge ham selv, var velbegrundede.

En anden ting der gjorde Jobs til en populær leder og Apple til en populær arbejdsplads, var at alle medarbejdere var i stand til at fortælle, hvad Jobs ville have fra dem – også selvom de aldrig havde mødt ham.

 

Her er 11 råd fra Steve Jobs ledelse:

 

1. Fokusér på det vigtigste

Steve Jobs formåede at holde fokus. Hvert år samlede han sine 100 nøglemedarbejdere og spurgte: ”Hvilke 10 ting skal vi nu lave?” Medarbejderne var ivrige efter at få deres forslag på listen, og efter meget tovtrækkeri, nåede de frem til de ti forslag. Derefter stregede Jobs de syv nederste forslag ud og sagde: ”Vi kan kun klare at lave tre.” For at være den bedste leder, skal man fokusere på de to-tre vigtigste opgaver og skære alt andet fra.

 

2. Gør løsningerne enkle

I forlængelse af fokus, havde Jobs en passion for at gøre tingene enkle. Der står i en salgsbrochure fra Apple: ”Enkelhed er det ultimative raffinement.” I Apples designs søgte Jobs at overvinde kompleksiteten, i stedet for at ignorere den. Jobs har udtalt, at det var hårdt arbejde at lave noget, der er enkelt, at forstå de underliggende udfordringer til bunds og finde frem til elegante løsninger.
Jobs insisterede fx på, at computer-musen kun skulle have én knap og ikke tre, som det oprindeligt var forslået. Den skulle forenkles for brugerens skyld. Det lykkedes at udvikle en mus med een knap og det viste sig ovenikøbet at den var billigere at producere.
Jobs insisteren på og nidkærhed i forhold til at gøre slutproduktet enkelt var med til at forandre den måde, vi tænker produkter på i dag.

 

3. Brug kun topspillere

Lunefuld, utålmodig og barsk var ord, der ofte blev knyttet til Jobs personlighed. Hans måde at behandle andre på, var ikke altid køn og udsprang af hans passion for perfektion. Det var Jobs måde at forhindre det, han omtalte som ’tumpe-eksplosionen’. Tumpe-eksplosionen sker, hvis ledere opfører sig så pænt, at middelmådige medarbejdere føler sig trygge i jobbet.

Jobs satte en ære i at være ærlig om andres arbejde. Hvis de lavede noget bras, sagde han det lige ud. Hans barske stil var flankeret af en formidabel evne til at inspirere og se lidenskaben i medarbejderne. Det gjorde, at hans nøglemedarbejdere blev hos Apple i årevis.

 

4. Tag ansvar fra ende til anden

Jobs var kontrolfreak – og hans drive var perfektion. Han tog ansvar for hele brugeroplevelsen. Det er ikke kun produktet, men alt fra software til design til emballeringen af produkterne. Han hadede ulogiske brugerflader og fejlmeddelelser. Det skabte ikke altid profit på kort sigt – men førte til nye produkttyper og ikke mindst gode brugeroplevelser.
En læring man kan drage fra Jobs, er en interesse for og tilstedeværelse i alle vedkommende processer. Fra ide, til formalisering og udførelse.   

 

5. Forstå både det store billede og detaljerne

Hvor nogle topchefer er optaget af store visioner og sammenhænge og andre af detaljen, er Jobs fremhævet for sin evne til favne hele spektret. Han lavede fx forkromede strategier for Apple a la; vi skal være det digitale samlingssted. Der hvor brugerne kan styre deres musik, videoer, fotos, mv.. Samtidig grublede han over farverne på skruerne inde i Apples computere.
At kunne forstå detaljen i opgaveløsningen og samtidig med bevare overblikket, kan være et stort bidrag ift. at sætte kursen for udviklingen og samtidig kan det også bidrage til kvalitetssikring i produkt og opgaveløsning.  

 

6. Kommunikér ansigt til ansigt

Jobs mente, at gode idéer opstår i mødet med andre. ”Kreativitet opstår som følge af spontane møder, og som følge af tilfældige diskussioner. Man render ind i nogen og spørger, hvad de laver, og snart har man gang i alle mulige forskellige ideer.”
Jobs brød sig ikke om formelle møder og præsentationer. Han indkaldte til et ugentligt møde med chefgrupper og marketingafdelingen uden at have en formel dagsorden. Der blev bare kastet ideer op i luften.
Desuden var han modstander af PowerPoint fremlæggelser. For som han sagde; ”Folk, som ved hvad de taler om, behøver ikke PowerPoint”.

 

7. Pres på for den perfekte løsning

Jobs overskred næsten alle deadlines, når han udviklede nye produkter. Det gjorde han i forsøget på at skabe det perfekte. Om det var filmen Toy Story eller en iPod, var ligegyldigt. Det skulle være helt rigtigt.
Hjemmefra var Jobs opdraget i filosofien om, at det ikke kun var forsiden, der skulle være flot – bagsiden skulle være tilsvarrende og i det bedste materiale. Han havde høje æstetiske krav til udseendet på computernes indmad. Den skulle være pæn, selvom ingen ser den. Om det var bagsiden af et rækværk eller et kredsløbskort, var ligegyldigt. Han insisterede på, at man altid skal stå tilbage med tanken om, at det var løst bedst muligt.

 

8. Lig ikke under for fokusgrupper

”Hvis jeg havde spurgt kunderne, hvad de ville have, havde de sagt en ’hurtigere hest!’” sagde Henry Ford, da han opfandt bilen. På samme måde mente Jobs heller ikke, at man skulle spørge brugerne – for de kan ikke formulere ønsker om ting, som ikke allerede eksisterer. I stedet for fokusgrupper lavede Jobs en én-mands–fokusgruppe med sig selv. For når man laver noget til sig selv, gør man sig umage med at gøre det perfekt. 

 

9. Bøj virkeligheden

Jobs mente ikke, at han var bundet af tilværelsens ‘normale regelsæt’. Ved at insistere på det umulige, lykkedes det ham at få medarbejdere til at præstere det ekstraordinære. Han fik folk til at præstere det ’umulige’, fordi hans ordforråd ikke indeholdt ordet ‘umuligt’. Kun ved at flytte grænserne, lærer du dem at kende.

 

10. Foren kultur og videnskab

Jobs indså, at hans vigtigste rolle udspillede sig i mødet mellem kultur og videnskab. Han ville forbinde kultur med videnskab, kunst med ingeniørarbejde og kreativitet med teknologi. Der var masser af dygtige ingeniører og masser af dygtige designere – men der er et spændingsfelt imellem dem. Og det var i det felt, at Jobs fandt sin metier – at forenede de to sider og få nytænkningen til at slå gnister.

 

11. Forbliv sulten, forbliv fjollet

Da Apple voksede til en stor virksomhed, blev Jobs ved med at holde fast i sin person – han var hippie og iværksætter. Ved altid at give sin forretnings- og ingeniørside modspil af sin kommunistiske-hippie-på-syre-side, holdt Jobs sig sulten og fjollet. Det gjaldt i alle livets facetter. Kvinder, kræftdiagnose og forretningen. Han lod altid de forskellige modsætninger komme til orde.
”Mennesker der er skøre nok til at tro, at de kan ændre verden, er også dem, der gør det”, Apple reklame 1997.

 

 

Læs flere råd fra de kendte:

Gør Obama scenekunsten efter

Carl-Mar Møllers guide til at motivere

Ulrik Wilbek – vejen til en vinderkultur

Dit budskab skal fange publikum – lær af Al Gore

 

Se alle Lederwebs artikler om lederrollen

11 spørgsmål til forandringsledelse

Hvad er visionen med forandringen? Hvilke udfordringer vil vi møde? Artiklen præsenterer 11 fokusområder, som er afgørende, at du som leder forholder dig til i

forbindelse med ledelse og kommunikation under forandring.

I bogen, ”Når Ledelse er kommunikation”, opstiller Leif Pjetursson,  er  blandt andet elleve overordnede spørgsmål, som kan være relevante at få svar på, hvis man vil skabe en effektiv forandringskommunikation med sine medarbejdere.

 

 

 

 

Ifølge Leif Pjetursson, som  – udover at være forfatter og journalist –  har en baggrund som  institutionsleder i Lyngby-Taarbæk Kommune og PR-chef på Teknologisk Institut, vil lederen ikke altid kunne finde svar på alle spørgsmål med det samme. Og for ledere i den offentlige sektor er problemet nogle gange, at de som led i et politisk system ikke altid har tid nok til tænke over spørgsmålene.

Læs resten af artiklen her :

http://www.lederweb.dk/Strategi/Forandringsledelse/Artikel/79676/11-sporgsmal-til-forandringsledelse

Læs mere

Introduktion til forandringsledelse

Sådan præsenterer du forandringer