Engagerede medarbejdere kræver ledere med selvindsigt

Du kan mene lige så meget du vil om din egen ledelsesstil. Men det er dine medarbejderes vurdering, som afgør om du lykkes med at engagere dem, viser forskningsprojekt. Vær sårbar, nysgerrig og lær at lytte, lyder rådene fra en ekspert.

Af Julie Kroll-Møller, Lederweb

Ledere kan mene, hvad de vil om egen ledelsesstil. Det er medarbejdernes vurdering, der tæller

 

Det er medarbejderne der afgør, om lederen via sin ledelsesstil evner at engagere dem. Det viser Karoline M. H. Kopperuds ph.d.-afhandling ved Handelshøyskolen BI i Norge. (Læs mere om afhandlingen i artiklen fra Videnskab.dk
Afhandlingen viser samtidig, at medarbejdernes engagement og arbejdsglæde øges med en leder, som har selvindsigt og en let ydmyg tilgang til sin rolle. Lederens egen vurdering af sin ledelsesstil har derimod kun en svag indvirkning på medarbejdernes engagement.

”En indsigtsfuld leder viser god forståelse for egne behov, følelser, evner og adfærd udover at være proaktiv i sin håndtering af udfordrende situationer”, siger Kopperud.

Derfor er forhøjet selvindsigt hos ledere en nøgle til større engagement på jobbet.
 

Integritet og empati er forudsætninger for selvindsigt

Lederweb konfronterede procesleder og instruktør Roxana Kia med undersøgelsens resultater og spurgte, hvordan ledere kan få større selvindsigt.

Ifølge Roxana Kia handler det om åbenhed, sårbarhed og være nysgerrig:

Et menneske der er bevidst og besidder evnen til selverkendelse vil bære mod, åbenhed, sårbarhed, nysgerrighed og en lyst til at lære om sig selv og relationer som en naturlig tilgang til livet.”.  

Roxana Kia tilslutter sig undersøgelsen, og understeger at det er vigtigt, at lederen har en høj grad af selvindsigt for at kunne gå foran som rollemodel, og derigennem engagerer sine medarbejdere.

Ifølge Roxana Kia vil en leder, der har denne tilgang udstråle autenticitet, troværdighed og mod. Det er en leder der ikke er bange for at være i øjenhøjde med sine medarbejdere og som samtidig kan tage de svære beslutninger og forsvare sine dybere værdier. Alt i alt, vil det være en leder med stærk integritet og en høj grad af empati.

 

Vejen til større selvindsigt

Roxana Kia giver følgende råd til dig, der gerne vil opnå en større selvindsigt:

 

1. Tab og gevinst

Beslut dig. Første skridt er motivationen og beslutningen hos dig selv, om at ville udvikle din empatiske side. En motivationsfaktor er de gevinster, der er forbundet med selvindsigten.

Det er som en vægtskål, i den ene skål er tabet (det kan være tryghed, autoritet, kontrol osv..) og i den anden skål er gevinsten (det kan være tillid i relationer, mere selvledelse hos medarbejdere, kreativitet osv.). Når du får en følelsesmæssig relation til gevinsten, og gevinsten vejer tungere end tabet, så vil du være motiveret til at ændre adfærd, vaner og rutiner.

 

 

2. Integritet

En anden vigtig dimension er at kende dine dybe personlige værdier – dem som du ikke kan gå på kompromis med. På den måde, vil du sikre en høj grad af integritet, som giver tryghed i processen med at udvikle dig selv. Det vil samtidig sikre, at du tør gå foran og tør forstyrre dine medarbejdere med relevante udfordringer for at sikre meningsfulde bidrag til organisationen.

  

3. Den rene intention

En tredje dimension er at blive bevidst om, hvornår dit ego påvirker dine handlinger i en negativ retning.  Når du ikke er forblændet af dit eget ego kan du nemlig nemmere bringe din rene intention i spil. Det vil da blive naturligt at lytte til dine medarbejdere med ægte nysgerrighed og tage dem alvorligt som mennesker og ikke kun som medarbejdere.

Det vil fjerne den uhensigtsmæssige kritiske tilgang og støtte op om en anerkendende tilgang. Samtidig vil det etablere en dybere tillid i relationen, som dermed skaber motivation og tryghed.

   

Fakta om undersøgelsen:

Karoline M. H. Kopperud har i sin ph.d. afhandling bedt både medarbejdere og ledere om at vurdere lederens ledelsesstil, og derefter set på hvilke effekter denne vurdering har på de ansattes arbejdsengagement. 

  • Mere end 1.200 medarbejdere inden for finanssektoren bidrog i første del af undersøgelsen. Denne blev fulgt op af et studie blandt 291 medarbejdere og 30 ledere i et revisionsfirma.
  • Resultaterne bekræfter tidligere studier, som viser, at denne form for ledelse er forbundet med gode resultater på bundlinjen i blandt andet finansvirksomheder og i forsknings- og udviklingsarbejde.

 

Læs også

Blot dine svagheder

Motivation kræver selvindsigt

Sådan bliver du bedre til at lykkes som leder

Reklamer

Husk at trykke ‘off-line’

Du åbner mailboksen, mens du lytter til en medarbejder, skimmer intranettet og skriver en sms. Det lyder effektivt, men er det modsatte, skriver Harvard Business Review. De mange kommunikationsmuligheder sænker produktiviteten – for ledere såvel som medarbejdere. Læs, hvordan du leder dig selv og dine medarbejdere til magien ved at trykke ’offline’.

Af Viki Kofoed, Lederweb

Har du svaret på mails, mens du taler i telefon? Og har du haft din bærbare med til møder, og ladet som om du tog noter, mens du forberedte dig til næste møde? Hvis ja, er du ikke den eneste.

Vi har mistet almene stoppunkter, slutlinjer og grænser, skriver Harvard Business Review. Hvor end vi går, følger arbejdet os på vores smartphones, bærbare osv.. Og vi kan slet ikke lade være med at være online. Men det har store omkostninger – på på flere planer.

Den største omkostning er ifølge Harvard Business Review – forudsat at du ikke brænder ud – din produktivitet. For når man jonglerer med mange opgaver ad gangen, ender man med kun at være delvist involveret, og derfor sjældent fuldt fokuseret. Og det øger, ifølge Harvard Business Review, dit tidsforbrug med 25 %.

Et eksempel: Den amerikanske psykolog David Meyer satte i et forskningsprojekt en lang række forsøgspersoner til at skrive en rapport, samtidig med at de skulle besvare mail. Andre skulle gøre rapporten færdig, før de fokuserede på deres mail – og ja, deres rapporter blev gennemgående langt bedre og i øvrigt produceret halvanden gang så hurtigt.

En yderligere konsekvens, som Harvard Business Review pointerer, er, at når du altid har gang i noget og ikke giver hjernen pause, dræner det alt innovativ tænkning. Den bedste måde til højere produktivitet såvel som mere innovativ tænkning er at have fuldt fokus på én opgave af gangen, samt skabe tid til kortere perioder med fornyelsestænkning.

Det siger danskere i job om ’online-kulturen’ og følgende udsagn:

  • 52 pct.: ‘Jeg tjekker arbejdsrelaterede mail og sms’er, når jeg har forladt arbejdspladsen’.
  • 64 pct.: ‘Det irriterer mig, når personer tjekker mail og sms’er under møder, eller mens man taler sammen på arbejdet’.
  • 40 pct.: ‘Jeg tjekkede arbejdsrelaterede mail og sms’er i løbet af julen, mens jeg ikke var på arbejde’.
  • 15 pct.: ‘Jeg bør slukke mere for mail, mobil, Facebook m.m.’.

Kilde: Megafon for Politiken og TV 2 10.-11. januar 2012 blandt 701 danskere, der er i beskæftigelse.

Harvard Business Review anbefaler ledere at fremme følgende tre politikker: 

 

1. Oprethold mødedisciplin

  • Start alle møder på et præcist tidspunkt, slut på et præcist tidspunkt, og insister på, at alle digitale apparater, som ikke har en funktion på mødet er slukket.
  • Møder som man antager, vil tage en time, skal højst vare 45 minutter – snarere end en time. Så er der bedre fokus.

2. Stop forventninger og krav om øjeblikkelig respons hvert øjeblik af dagen

Hvis du eller dine medarbejdere hele tiden forventer øjeblikkelig respons på hinanden mails, bryder det opmærksomheden, og gør det vanskeligt at fastholde fokus samt prioriteter. Lad medarbejderne lukke deres e-mail på bestemte tidspunkter. Hvis det haster, kan du ringe til dem.

3. Tilskynd til fornyelse

Arranger plads til at medarbejderne mindst én gang i løbet af dagen har tid til at stoppe med at arbejde og tage en pause. En pause hvor de er decideret ‘off-line’. Det kan for eksempel være at tage lille gåtur. Eller hvis det er muligt; at oprette et ’stillerum’, hvor folk kan koble af.

Ifølge Harvard Business Review er det derudover også op til den enkelte leder såvel som medarbejder at fastsætte egne grænser.

 

Overvej disse tre adfærdsmønstre for dig selv:

 

1. Gør det vigtigste først

Prioriter dine opgaver og lav dem med en klar start og stop tid. Hvis det er muligt, så arbejd i et stille rum i denne periode, eller med lydreducerende høretelefoner. Og modstå enhver impuls til distraktion, vel vidende at du har et udpeget stoppunkt. Des mindre forstyrret du bliver, jo mere produktiv vil du være.

2. Etabler regelmæssige, planlagte tidspunkter til at tænke mere langsigtet, kreativt eller strategisk

Hvis du ikke gør det, vil du hele tiden bukke under for, hvad der syner af at være presserende opgaver, og din hjerne vil køre på autopiloten, hvor du formentlig misser muligheden for nye ideer. Harvard Business foreslår hertil, at du finder et andet miljø/rum til at gøre dette – helst et sted, der er afslappet og befordrende for åben tænkning.

3. Tag reelle og regelmæssige ferier

Reelle betyder, at når du er væk, skal du virkelig holde fri (ingen mails, hurtige telefonopkald m.m.). Regelmæssig betyder flere gange om året, hvis det er muligt. Også selvom nogle af dem kun er to eller tre dage i forbindelse med en weekend. Ifølge Harvard Business Review vil sådanne pauser for det første gøre dig langt sundere og give mindre risiko for at brænde ud, og for det andet gør det dig langt mere produktiv generelt.

Endeligt pointerer Harvard Business Review et generelt og enkelt princip, som ligger i hjertet af alle ovenstående anbefalinger: Når du er engageret på arbejde, så engager dig fuldt ud. Drop den retningsløse multitasking. Når du fornyer, så lav virkelig fornyelse. Lav bølger, stop med at arbejde i den grå zone med alt, og dermed intet.

 

Artiklen er baseret på artiklen ’The magic of doing one thing’ samt statistik fra kronikken ’Sluk dog for mail, mobil og Facebook’.

Du kan se de originale versioner her:

The magic of doing one thing

Sluk dog for mail, mobil og facebook 

Læs også på Lederweb 

Sådan vinder du m@ilkrigen

Facebook på jobbet

Husk pausen

Lederuddannelse er en ensom aktivitet for mange af landets ledere. De savner opbakning fra deres chef.

Lederuddannelse er en ensom aktivitet for mange af landets kommunale ledere. De savner opbakning fra deres chef. Randers Kommune har fundet en model, der kan forhindre, at lederuddannelsen bliver spild af både talent og penge.

 

Af Søren Schultz Jørgensen, journalist, skrevet for Væksthus for Ledelse

”Min chef aner ikke, hvad jeg skal igennem på min uddannelse.” , ”Jeg taler aldrig med min chef om min uddannelse.” og ”Jeg savner virkelig en sparringspartner i forhold til de ting, jeg kommer tilbage med fra lederuddannelsen.”

Sådan lyder tre typiske reaktioner hos offentlige ledere, som er i gang med en lederuddannelse: Oplevelsen af at være på en øde ø. Uden opbakning eller opmærksomhed fra chefen. Chefen har godt nok godkendt mellemlederens uddannelse, men aner ofte ikke, hvad den rummer – og hvad den betyder for den enkelte leder. 

Det viser en række interviews, som Væksthus for Ledelse har foretaget af kommunale ledere, der er i gang med Den Offentlige Lederuddannelse, DOL.

Og ifølge en af landets mest erfarne eksperter inden for ledelsesudvikling, Poula Helth, vokser problemet, jo højere man kommer op i ledelsessystemerne.

”Der er heldigvis stor opmærksomhed på lederuddannelse i den offentlige sektor i disse år – ikke mindst på institutionsniveau. Men den opmærksomhed matches desværre ikke altid på område- og afdelingschefniveau. Derfor oplever mange mellemledere – med rette – at de har svært ved at synliggøre og bringe deres nye kompetencer i spil over for deres chefer,” siger Poula Helth. 

 

Randers skaber netværk for at koble DOL’en til hverdagen – og chefen

I Randers Kommune er man blevet opmærksom på problemet, og gør nu noget ved det: ”Ingen er tjent med, at lederudviklingen foregår afsondret fra hverdagen – hverken den enkelte mellemleder, vedkommendes institution eller den kommunale forvaltning”, siger kommunens arbejdsmarkedschef Ole Andersen, der har i alt fem mellemledere i gang med en DOL. 

”Vi stiller jo faktisk krav om, at alle vores i forvejen hårdtarbejdende og ensomme mellemledere skal tage en lederuddannelse, og økonomisk er der jo tale om en stor investering for kommunen. Derfor er vi i mine øjne også forpligtet at følge uddannelserne tæt – og sammen med hver enkelt leder undersøge, hvordan han eller hun kan bruge den og gøre den relevant. Det kunne jo være, at der er andre i kommunen, der kunne lære noget,” siger Ole Andersen. 

Konkret har Ole Andersen taget initiativ til at etablere et netværk, hvor de fem ledere, der er i gang med en DOL på hans område, mødes én gang om måneden. Her præsenterer de på skift de problemstillinger og opgaver, de arbejder med på uddannelsen – og udveksler erfaringer og diskuterer, hvordan temaerne på DOL’en kan spille sammen med hverdagen og ledelsesudfordringerne på arbejdsmarkedsområdet.

 

Netværk skaber fælles rum, fælles sprog – og fælles fodslag

De fem mellemledere har taget godt imod initiativet. Det har ikke blot skabt et nyt rum, hvor de kan dele viden og erfaringer – med hinanden og deres chef – det har også haft konkret effekt i den ledelsesmæssige hverdag: 

”Det har været meget givtigt at mødes og tale om, hvad vi hver især arbejder og bakser med ledelsesmæssigt – på uddannelsen og i hverdagen,” siger Jørgen Haunstrup, der er afdelingschef på Randers Kommunes jobcenter og har været i gang med DOL’en siden 2010.

 ”I begyndelsen af uddannelsen havde jeg nok mest fokus på, hvordan jeg kunne bruge det, jeg lærte, i relation til medarbejderne og borgerne. Men efterhånden som uddannelsen er skredet frem, kan jeg se, at det helt afgørende at få inddraget min chef, hvis uddannelsen skal flytte andet og mere end bare mig selv,” siger han.

Samme oplevelse har netværkets initiativtager Ole Andersen. Lederuddannelse handler ikke bare om den enkelte leder, men lige så meget om at skabe kobling til organisationen omkring lederen. Det er netop det, der har været formålet – og det konkrete udkomme – af det nye netværk:  

”Set med mine øjne har det været nogle rigtig gode møder. Der bliver udvekslet erfaringer og perspektiver, hvor vi får koblet uddannelse og hverdag, teori og praksis, og jeg får en meget bedre føling med, hvad mine ledere er optaget af. Og så udvikler vi et nyt fælles sprog”, siger Ole Andersen.

 

Lederen skal tilbyde sig som konsulent for sin chef

Ifølge Poula Helth er Randers Kommunes initiativ et godt eksempel på, hvordan man skaber det, der så ofte mangler, når det drejer sig om kompetenceudvikling og lederuddannelse: Transfer – eller slet og ret: overførsel – af viden. Fra uddannelsen til den arbejdsmæssige hverdag og vice versa: 

”Den alt afgørende forudsætning for vellykket leder- og kompetenceudvikling er, at der skabes så mange koblinger som muligt mellem det, der diskuteres, læres og reflekteres over på uddannelsen, og så de konkrete, praktiske udfordringer, den enkelte står med. Den dårlige nyhed er, at der ikke findes nogen enkel universel opskrift på, hvordan man laver den slags koblinger. Den gode nyhed er til gengæld, at der faktisk er mange, gode måder at gøre det på,” siger Poula Helth.

Og hvis man som leder under uddannelse ikke er så heldig, at der – som i Randers Kommune – er skabt faste fora eller måder, som bringer lederuddannelsen i spil over for chef og arbejdsplads, må man selv påtage sig opgaven som vedholdende forbindelsesofficer, siger Poula Helth.  

Først som sidst bør man betragte – og tilbyde – sig som konsulent for sine overordnede. I sin yderste konsekvens kan det indebære, at man sparker døren til chefen ind og spørger, hvilke konkrete udfordringer eller problemer man bør løse for organisationen på sin lederuddannelse.

”DOL’en giver faktisk den enkelte leder nogle gode muligheder for at integrere teori og praksis – og gennem uddannelsen få løst nogle af de problemer, man som leder eller organisation kæmper med i det daglige. Det bør man gøre sin chef tydeligt opmærksom på, hver gang der er mulighed for det,” siger Poula Helth.

 

Kommunerne bør arbejde med aftaler om udvikling

Rådet til landets kommuner er tilsvarende klart fra Poula Helth: Der bør udarbejdes konkrete aftaler om udvikling for alle ledere. Den slags aftaler har været et meget effektivt instrument i forbindelse med de senere års intensiverede fokus på medarbejdernes efter- og videreuddannelse. Derfor bør de også inddrages og bruges aktivt i forbindelse med lederudviklingen:

”Uden en præcis ramme, som kan sikre, at lederuddannelsen forankres konkret i arbejdspladsens hverdag, vil en stor del af de mange millioner lederudviklingskroner, samfundet bruger hvert år, i realiteten være spildt,” siger hun. 

Samme vurdering kommer fra arbejdsmarkedschef Ole Andersen i Randers Kommune – med den tilføjelse, at kommunerne ikke blot spilder penge, men også talent og muligheder, hvis lederuddannelserne ikke forankres stærkere i organisationen:  

”Hvis vi skal kunne rekruttere og fastholde de gode ledere her i kommunen, må vi give dem opmærksomhed og udviklingsmuligheder. Det er det perspektiv, jeg ser lederuddannelsen i: At vi skal sikre kommunens langsigtede udvikling,” siger Ole Andersen.  

Sådan gør du din lederuddannelse relevant (også for din chef)

 

Ifølge ledelseskonsulent Poula Helth rummer Den Offentlige Lederuddannelse mange muligheder for at skabe konkrete koblinger mellem hverdag og uddannelse, praksis og teori.  Hun giver bl.a. følgende tips:

  1. Tilbyd dig som konsulent for din chef: Inddrag din chef, hver gang du overvejer, hvilke konkrete problemstillinger og cases, du skal beskæftige dig med på lederuddannelsen. I bedste fald kan I i fællesskab finde et problem, der er relevant for både dig selv, chefen og for hele organisationen.
  2. Brug logbog: Nedfæld systematisk de ledelsesmæssige problemer og overvejelser, du møder på uddannelsen og til daglig. Det er en god konkret måde at få skabt sammenhæng mellem uddannelse og hverdag på.
  3. Brug alle lejligheder: Skal lederuddannelsen gøres relevant – også for chefen – skal den bruges mest muligt. Brug alle lejligheder til at dele – og dele ud af – din viden og refleksioner for dermed at få bragt praksis og teori i samspil.
  4. Aftaler om udvikling: Tag initiativ til, at din lederuddannelse inddrages i dine udviklingssamtaler med din chef – og tag om nødvendigt selv initiativ til, at I i fællesskab nedfælder mål og ambitioner for, hvordan uddannelsen kan spille sammen med hverdagen og omvendt.

 

FAKTA: Sådan forankres DOL’en i Randers Kommune

Udover de studie-netværk, der etableres på selve DOL’en, har man på arbejdsmarkedsområdet i Randers Kommune besluttet sig for at oprette sit eget specifikke netværk for de fem mellemledere, der følger uddannelsen.

Netværket består af områdechefen og de DOL-studerende på området. Der afholdes faste månedlige møder.

Netværket har til formål at sikre, at lederuddannelsen forankres på de øvre niveauer i den kommunale forvaltning – og at de DOL-studerende får skabt de bedst mulige koblinger mellem uddannelse og hverdag, teori og praksis.

De DOL-studerende præsenterer deres opgaver og problemstillinger fra uddannelsen, deler viden og erfaringer – og drøfter, hvordan de kan omsætte deres nye viden til udfordringerne på arbejdsmarkedsområdet.

Læs også

Undgå den værste stress på lederuddannelsen

Sig ja til lederuddannelse

Læs mere om projektet

Kollega i går. Leder i dag…

Hvis du udnævnes som leder for dine tidligere kolleger, er der flere udfordringer, dilemmaer og spørgsmål, som hurtigt melder sig på banen. Få råd om, hvordan du finder dig til rette i rollen som leder for dine tidligere kolleger.

Af Heidi Fjeldsted, redaktør og projektleder i Mannaz

Det kan gå begge veje, når du siger farvel til rollen som medarbejder og bliver leder for dine tidligere kolleger. Du har en forhistorie med dine kollegaer som ligesindede, men pludselig er hierarkiet ændret, og det er nu dig, som stiller krav og uddelegerer opgaver.

Prisen for frihed

“Når dine tidligere kolleger er blevet dine medarbejdere, er en af de største udfordringer at indse, at alt ikke kan fortsætte, som det plejer,” siger Mirja Olesen, der i mere end 12 år har arbejdet med nye ledere og på nærmeste hold har erfaret de dilemmaer og spørgsmål, som melder sig før eller siden.

For mange nye ledere er den største belønning, ifølge Mirja Olesen, mere frihed og større beslutningsmandat.

Men mange oplever meget hurtigt, at prisen til gengæld kan være ensomhed: “Du står pludselig alene med mange beslutninger, og samtidig er du på et niveau, hvor du har indsigt i forhold, som du ikke kan dele med medarbejderne,” påpeger Mirja Olesen.

Farvel faglighed

Ledere udnævnes typisk pga. deres faglighed, men de skal kunne lægge den fra sig, når de træder et skridt op ad rangstigen. Mirja Olesen forklarer:

“Mange nye ledere oplever, at de går fra at være den, der ved mest om et område, til potentielt at være den, der ved mindst. Og når fagligheden mindskes, bliver mange usikre på, om de kan opnå den samme respekt i organisationen. Her skal du huske på, at succeskriteriet er ændret. Som leder er din primære opgave at motivere og inspirere – ikke at være den fagligt dygtigste.”

Det handler ikke om dig

Udover at skulle give afkald på en stor del af din faglighed som ny leder, skal du også acceptere, at du er forfremmet til at gøre noget godt for andres karriere, siger Mirja Olesen:

“Du går fra at fokusere på din egen præstation, dine egne kompetencer og egne karrieremuligheder til at fokusere på gruppens præstation og produktion.”

Til hverdag er opmærksomheden, ifølge Mirja Olesen, i høj grad også rettet væk fra dig selv og mod den daglige drift af dine medarbejdere: “Som leder skal du varetage funktionens interesser, hvilket ofte indebærer håndtering af diskussioner internt i medarbejdergruppen og med andre afdelinger. Det er et ledervilkår at yde moralsk opbakning, at motivere og engagere medarbejdere – og det er et faktum, at det fylder forholdsvist meget af lederens hverdag.”

Et ben i hver lejr

“Din rolle er grundlæggende ændret som ny leder. Og det er medarbejdernes syn på dig også,” siger Mirja Olesen. Rolleskiftet medfører mange udfordringer, og ofte kæmper nye ledere med at skulle “påtage” sig deres nye identitet.
 

4 råd til, hvordan du markerer skiftet:

1. Flyt fokus:

Lad dig ikke dominere af dine tidligere kollegers syn på dig. Det er en tillidserklæring, at du er blevet udnævnt, så vær stolt af, at du har opnået noget godt og vis det – også udadtil.

2. Vis retning:

Kom hurtigt med en plan for, hvad du har tænkt dig for din afdeling. Det er afgørende at signalere retning, prioriteter og strategisk fokus.

3. Uddelegér intelligent:

Tag ikke udgangspunkt i at opgaverne skal fordeles, fordi du ikke længere selv har tid. Uddelegér på en professionel og kompetent måde ved at træde et skridt tilbage og overveje, hvem opgaven kan passe til, og hvem den vil være mest spændende samt udviklende for.

4. Gå forrest

Markér overgangen ved at skille dig ud på de moralske og etiske forhold. Du kan fx ikke længere synge med i medarbejdernes brokkekor, men skal derimod udvise stor loyalitet for organisationen og sælge beslutningerne fra topledelsen nedad. Det er en del af jobbet.

Leder – kend dig selv

Som ny leder tilhører du reelt set to grupper, som hver stiller krav til dit aktive engagement. Både ledelsen og medarbejderne har ønsker, der kan være i direkte modstrid med hinanden. Hvordan imødegår du alle disse – ofte uudtalte – forventninger? Ifølge Mirja Olesen er særligt fire overordnede kompetencer inden for følelsesmæssig intelligens nødvendige for, at du har den rette ballast – både personligt og ledelsesmæssigt:

  • Selvbevidsthed
  • Social bevidsthed
  • Sociale kompetencer
  • Selvkontrol

“Som ny leder skal du kende dig selv – dine styrker og svagheder. Du skal vide, hvordan du selv reagerer i pressede situationer, hvordan du foretrækker at arbejde m.m. Din selvbevidsthed som leder og viden om, hvem du selv er, er uden tvivl proportional med de resultater, du skaber,” siger Mirja Olesen og fortsætter med vigtigheden af en række andre personlige kompetencer:

“Du skal være enormt socialt bevidst og skal kunne aflæse og observere, hvad der foregår mellem mennesker – i særdeleshed opsnuse når konflikterne optrappes under overfladen. Denne sociale bevidsthed skal helst suppleres med en social kompetence, hvor du som leder formår at varetage andres interesser og kan håndtere andre typer menneskers måde at agere samt arbejde på. Også dem du hverken deler personlighed, interesser eller humor med.”

Det gælder for ledere i al almindelighed og for nye ledere i særdeleshed, at man ikke bare trækker på automatpiloten, forklarer Mirja Olesen: “Du må aldrig lade dig rive med i en given situation, selvom du føler både vrede og afmagt. Den følelsesmæssige intelligente leder formår til enhver tid at bevare selvkontrollen.”

Jalousi blandt tidligere kolleger

Oplever du jalousi blandt tidligere kolleger, der muligvis selv havde udset sig lederposten, er det vigtigt, at du indkalder dem til en samtale om, hvordan de ser sig selv i den nye organisation, forklarer Mirja Olesen: “Folk vil sjældent indrømme, at de er jaloux. Derfor er en proaktiv attitude, der inddrager medarbejderne, afgørende, hvis du vil mindske risikoen for, at de spænder ben for dine visioner senere hen.”

Det samme gælder tidligere kolleger, som du har været personligt engageret i. “Hvis du, inden du blev udnævnt, har haft et tæt venskab med en kollega, som du har i sinde at fortsætte, er det afgørende for din troværdighed, at du italesætter venskabet overfor resten af gruppen. Når du selv gør opmærksom på det og spiller med åbne kort, er du kommet langt,” siger Mirja Olesen.

Dernæst bør du, ifølge Mirja Olesen, initiere en klar rollefordeling for at afværge evt. tidligere kollegers forventning om, at de fremover vil blive særligt begunstiget. “Gør det tydeligt, at der er viden, I ikke længere kan dele. Og vær ekstra opmærksom på, at opgaverne bliver rimeligt fordelt, så ingen forfordeles.”

 

Mirja Olesen svar på typiske dilemmaer, du kan opleve som nyudnævnt leder:


Skal du være på Facebook med dine medarbejdere?

Som hovedregel skal du ikke invitere dine medarbejdere. Men hvis du får en invitation, kan du overveje at sige ja. Er du i forvejen venner med dine tidligere kolleger, og har du ikke lyst til at fortsætte dette, grundet din nye stilling som leder, kan du afkoble alle på én gang, så det ikke bliver personligt.

Skal du spise frokost med dine medarbejdere?

Ja, det kan du sagtens, og i de fleste organisationer værdsættes og forventes det af medarbejderne. Det kræver dog, at du bruger din sociale bevidsthed og husker at mærke efter, hvornår medarbejderne har behov for at have deres eget rum. Hvis de er i et ”mode”, hvor de har brug for at dele kollegiale anliggender, skal du trække dig tilbage og give dem plads.

Kan du sige din mening, som du plejer?

Nej, det kan du ikke. Du skal tænke meget mere over, hvad du udtrykker dig om, og hvordan du gør det. Det kræver diplomati og loyalitet at være leder. Jo højere oppe i organisationen du befinder dig, jo mere loyalitet forventes der.

Kan du ses privat med dine medarbejdere?

Det kan du godt, men du skal være ekstrem opmærksom på, at du kan risikere at blive subjektiv i vurderingen af præstation og fordeling af opgaver samt andre goder. Og at de andre medarbejdere ikke mindst kan beskylde dig for at være farvet af personlige præferencer.

Ny rolle kræver sparring

Rigtig mange nye ledere bliver, ifølge Mirja Olesen, overraskede over deres store behov for at sparre med andre ligesindede. Mange kigger i den forbindelse opad og rådfører sig hos deres egen chef. En beslutning du bør overveje ganske nøje, hvis du spørger Mirja Olesen: “Det er langt fra alle, der overvejer, hvilken type chef de har. Har du en chef, der kan bruges som mentor og til at diskutere med? Eller har du en chef, som tager alting som en rapport, der skal handles på? I sidstnævnte tilfælde skal du være varsom med, hvad du siger videre.”

I mange tilfælde er det således en god strategi at alliere dig med dine ledelseskolleger, der ligger i samme mellemlag som dig selv og kender virksomhedskulturen. Vil du have mere perspektiv på din sparring, bør du kigge uden for organisationen, forklarer Mirja Olesen: “Hvis du kun søger sparring internt, kan du godt blive lidt “hjemmeblind”. En organisation kan godt være grebet af den samme kultur. Du bør gøre dig selv den tjeneste at kigge ud mod andre også.”

Find din egen vej

Mirja Olesen har i sit mangeårige virke som konsulent erfaret, hvor komplekst et skifte det er at træde ind i lederrollen: “Det er et minefyldt farvand, du kaster dig ud i, når du bliver kaptajn bag roret. Desværre findes der ingen endegyldig opskrift på, hvordan du bliver en god leder. Det at være ny leder handler meget om at forene sig med tanken om, at der både er mange svar og mange spørgsmål. Og at det handler om at finde sin egen vej.”

Når Mirja Olesen afslutningsvist bliver spurgt om sit bedste råd, svarer hun: “Det er altafgørende, at du er åben og modtagelig for kritik – både den positive og negative af slagsen. Jo højere du kommer op i hierarkiet, jo mildere feedback får du. Så det gælder om at have følerne ude, så du kan slibe af og pudse til, indtil du udfylder lederrollen med succes. Som leder udnævnes du af virksomheden. Men i sidste ende vælges du dag for dag af medarbejderne.”

Artiklen er en redigeret version af en artikel, der er bragt på http://www.mannaz.dk. Du kan se den originale version her.

 

Læs mere:

Fra kollega til leder: de 6 faldgruber

Let vejen for de nye ledere

Unboss din virksomhed

Unboss – den nye leder er anti-chef!

Fremtidens succesfulde virksomheder ”unbosser” deres måde at arbejde på. De gør en dyd ud af at involvere kunder og medarbejdere – og skiller sig af med en svunden tids stive kontrolsystemer, der alligevel ikke længere er bæredygtige.   

Klummens forfattere opfordrer danske ledere til at slippe kontrollen og komme i gang med at unbosse deres virksomhed.

 

Af Lars Kolind, adj. professor, Aarhus Universitet, og Jacob Bøtter, managementkonsulent

Skype betjener 800 millioner brugere med en stab på omkring 800 mennesker. Det er omkring 1 million brugere per medarbejder. Skype er et teleselskab, der ligesom andre teleselskaber gør det muligt for folk at ringe til hinanden, i de fleste tilfælde endda gratis, uanset hvor i verden den, du taler til, befinder sig.

TDC betjener omkring 3 millioner kunder. Alligevel har TDC ikke blot 3 men 13.000 medarbejdere. Det kan man kalde en forskel, men den forskel holder ikke på sigt. Hvis én virksomhed kan betjene over 1000 gange så mange kunder som en anden per medarbejder, så vil den sidste dø, simpelthen fordi der er et langt mere attraktivt alternativ, også selvom det billige alternativ (Skype) måske ikke helt kan sammenlignes med den dyre løsning (TDC).

Det skete med sejlskibene, hestesporvognene, de håndlavede biler og den bogtrykte avis. Der kom et bedre alternativ. Mens det nye vandt frem, havde de eksisterende virksomheder kun hovedrysten tilovers for de nye opkomlinge. De gamle virksomheder sad jo på magten. For godt 100 år siden var ejerne af hestesporvognene stensikre på, at eldrevne sporvogne, der var farlige og støjede, aldrig ville slå den velkendte og pålidelige hestesporvogn. Men det skete, og de gamle industrier holdt ud, lige indtil konkursen var en realitet.

Fleksible modeller giver stive systemer baghjul
Historien gentager sig. Teleselskaberne sidder på magten. De prøver at klare kampen med smart markedsføring, høje priser på datatrafik og roaming, besparelser og stadigt ringere service. De forsøger at justere på en forældet forretningsmodel frem for at erstatte den med det, de inderst inde godt ved, er fremtiden. Præcis det samme som fabrikanterne af hestesporvogne gjorde, da de var truet: De mødte udfordringen fra elektriske sporvogne ved at introducere hestesporvogne i dobbeltdækkermodeller for at nedsætte omkostningerne per passager.

Den store fordel ved Skype er, at det er billigt, ja i de fleste tilfælde gratis at ringe. Med så mange kunder per medarbejder skulle man tro, at Skypes kunder var utilfredse, men nej: Skypes kunder er langt mere tilfredse end TDC’s. Det skyldes, at en Skype-bruger får langt hurtigere hjælp til at løse sit problem, end det tager at komme igennem til kundeservice hos TDC eller et andet teleselskab (“Velkommen til XXX. Alle vore telefoner er optaget; De er nummer ni i køen. Deres opkald er vigtigt for os bla bla bla”).

Skype-brugerne ringer ikke op til et overbelastet call center; de stiller deres spørgsmål på Internettet. Derfor har Skype ikke hundredvis af kundeservicemedarbejdere siddende for at besvare kundernes spørgsmål: hos Skype hjælper kunderne nemlig hinanden. Med millioner af kunder online er der næsten 100 procent sandsynlighed for, at der netop nu er en kunde online, der har mødt dit problem før, og som let kan hjælpe dig. Skypes kunder er også sælgere for Skype: Hvis du skal ringe til en bekendt i Australien, checker du lige, om vedkommende har Skype. Hvis ikke, så sender du ham et link og hjælper ham med at komme i gang. Mon ikke mindst halvdelen af et konventionelt teleselskabs omkostninger går til salg, marketing og kundeservice? Hos Skype er de omkostninger næsten nul.

Nye veje betaler sig også i DK
Her siger du nok, at teleselskaber er noget helt særligt, der bare venter på at blive udkonkurreret af internettet. Du arbejder måske på et hospital, og der kan man i hvert fald ikke klare det hele elektronisk. Rigtigt, men hvad hvis hospitalet brugte samme tankegang som Skype, altså hvad hvis hospitalet inddrog medarbejdere, patienter, pårørende, praktiserende læger, kommuner og andre på samme måde, som det sker i Skype.

Det gør man faktisk på AUH, Aarhus Universitets Hospital. AUH, der er en fusion af tre sygehuse, er i gang med at indføre EPJ, den elektroniske patient-journal. Andre steder har man måttet oprette store call centre med op til 25 supportere per 1000 medarbejdere for at hjælpe brugerne med at finde ud af EPJ, og da der er 9.000 medarbejdere på AUH, kunne man få behov for over 200 supportere.

AUH valgte en anden vej, nemlig at skabe et forum, hvor medarbejderne supporterer hinanden. Hvis du er i tvivl om, hvordan du skal bestille en blodprøve i det nye system, stiller du simpelthen spørgsmålet fra din mobiltelefon eller pc. Hvis andre har stillet samme spørgsmål før, får du svaret med det samme, og hvis spørgsmålet er nyt, bliver det lagt ud til alle. I næsten alle tilfælde er der en medarbejder, der kender svaret, og så kan du komme videre. Det er smart. Du får hjælp med det samme. Hospitalet sparer penge (tænk på hvad 200 supportere koster!), og AUH oparbejder en kultur, hvor alle hjælper alle. Den kan man ikke købe for penge!

Nøglen til succes gemmer sig hos unbossen
AUH og Skype har unbosset deres måde at arbejde på. De har forladt de stive systemer, hvor alle havde deres bestemte job, og hvor medarbejderne sjældent kommunikerede på tværs af organisationen. AUH har involveret medarbejderne på en helt ny måde, og Skype har involveret kunderne.

Traditionelle chefer, bosser, er bange for den slags. De mister nemlig kontrol. Hvordan kan man sikre serviceniveauet, når de, der yder service, ikke engang er ansat i virksomheden?

Den nye type leder er en anti-chef, en UNBOSS. Han eller hun kommanderer og bestemmer ikke, men involverer og inspirerer. Bossen opfatter sin organisation begrænset til dem, der er ansat. UNBOSSEN har et bredere syn: Han eller hun opfatter sin organisation som ubegrænset. Den ubegrænsede organisation omfatter mange flere end dem, der er ansat og får løn. Den omfatter kunder, leverandører, brugere, mellemhandlere og andre samarbejdspartnere. Hvis den begrænsede organisation har 1.000 medarbejdere, så har den ubegrænsede måske 10.000 eller en million, for den består af alle dem, der berøres af virksomheden og er interesseret i virksomhedens passion eller formål.

Ren profit er for uambitiøst
Men er der virkelig 10.000, der deler virksomhedens ønske om at tjene penge til aktionærerne og at få en høj børskurs. Nej! Så hvis det vigtigste mål for din virksomhed er at tjene penge til aktionærerne, så glem UNBOSS og den ubegrænsede organisation. LEGO tjener mange penge til aktionærerne, men det vigtigste for LEGOs ejere, ledelse og medarbejdere er alligevel at give millioner af børn (og voksne) verden over mulighed for at lege på en bedre måde. LEGO fokuserer på det at bygge og LEGOs formål at udvikle “the builders of tomorrow”. Det er en passion, som deles af millioner af mennesker; langt flere end de få tusinde medarbejdere, der får løn fra LEGO.

Google tjener også mange penge, men Google har et højere formål: At gøre al verdens information søgbar, sådan at vi alle kan få fat i den let og hurtigt. Så længe Google er tro mod sit formål, har firmaet næsten ubegrænset velvilje, men svigter de formålet for at opnå en kortsigtet gevinst, giver det bagslag.

Fremtidens virksomhed tjener et formål, der er vigtigere end overskuddet til aktionærerne. På engelsk hedder det ”Purpose before profit”. Fremtidens virksomhed ledes af mennesker, der først og fremmest er drevet af virksomhedens formål, og som kan begejstre andre til det samme. Mennesker, som involverer alle, der deler passionen, i virksomhedens arbejde. En sådan leder eller medarbejder kalder vi en UNBOSS.

Unboss din virksomhed
Skype og Google er kun eksempler. Alle kender dem, og ingen er i tvivl om deres betydning. Men kan de overføres til danske forhold og til din virksomhed? Svaret er ja! Du kan unbosse din virksomhed ved hjælp af fire trin:

  1. Find ind til meningen med det, I gør. Altså, hvorfor I gør det; ikke bare, hvordan I gør det, og hvad I gør. Revisionsfirmaet laver revision (HVAD firmaet gør). Men hvorfor gør I det? Ville verden blive et ringere sted at være, hvis I ikke eksisterede? Hvis kunderne i så fald bare ville få lavet revisionsarbejdet hos jeres konkurrenter og være lige så glade, så har I ingen eksistensberettigelse; ingen mening. Start med hvorfor. Meningen skal være så stærk, at den kan skabe begejstring; danne grundlag for en bevægelse. Det lyder som store krav til et revisionsfirma, men hvis I giver op her, tror vi, at I skal forvente at se jer overhalet af andre, der godt kan finde en højere mening med revision. De kunne måske finde på at sige, at deres revisionsfirma bidrog til at skabe større vækst hos klienterne. Det giver god mening, især hvis firmaet også kunne forklare helt enkelt, hvordande gjorde det. Måske hjalp revisorerne klienterne til at udnytte hinandens ressourcer på en måde ,der ikke var set før. Det ville være en rigtig UNBOSS-tankegang: At inddrage klienterne i at skabe merværdi for hinanden. Ligger det uden for din fantasi at tænke sådan? Så skulle du overveje, om ikke pension var en mulighed!
  2. Skab en ubegrænset organisation. Hvis der er ægte mening i det, din virksomhed gør, så vil meningen appellere til andre end bare dine kolleger i virksomheden. Meningen vil appellere til kunder, leverandører, mellemhandlere og samarbejdspartnere, og tilsammen udgør de den ubegrænsede organisation. Hvis dit firma har 50 medarbejdere, kan der let være 500 eller 1.000 i den ubegrænsede organisation, og jeres opgave er nu at involvere dem i at gøre jeres mening til virkelighed.
  3. Bliv en UNBOSS og glem, hvad du har lært om at være boss. Glem, at du kan kommandere andre til at udføre dine beslutninger. Involvér de andre i at finde løsninger og gøre dem til virkelighed. Tro ikke, at du kan tænke alle de geniale tanker; inddrag andre. Tro ikke, at dit næste produkt kan udvikles i laboratoriet; inddrag kunder og leverandører i at skabe produktet. Og glem tanken om, at du og din virksomhed kun arbejder for jer selv og for jeres aktionærer. I arbejder for at gøre en forskel (formålet), og hvis I gør det rigtig godt, kommer I og jeres aktionærer til at tjene rigtig mange penge, samtidig med at verden bliver et bedre sted at være!
  4. UNBOSS hvert eneste hjørne af din virksomhed, for eksempel salg, kundeservice, indkøb, HR, kommunikation, organisation, arbejdsplads, selve arbejdet og jeres CSR-aktiviteter. ALT skal vurderes og genskabes på ny!

Tag fat også som mellemleder
Du tænker måske, at UNBOSS alene er en opgave for direktionen, men nej. Ligesom AUH unbossede den måde, EPJ bliver indført på, kan du sagtens unbosse en del af din virksomhed, for eksempel den del, du har ansvaret for. Men først skal du unbosse dig selv. Slippe fri af hundrede års industritankegang, hvor medarbejdere først og fremmest er ansatte, dvs. produktionsfaktorer, og ikke hele mennesker.

Just do it!

Lars Kolind(f. 1947) er cand.scient. i matematik og HD i organisation. Kolind har blandt andet været management-konsulent, underdirektør på Forskningscenter Risø og finansdirektør i Radiometer. Lars Kolind blev for alvor kendt for sin omstilling af Oticon, hvor han var koncernchef fra 1988 til 1998. Han er, eller har været, bestyrelsesformand for World Scout Foundation, Grundfos, Wemind og Unimerco. Kolind står bag bestselleren “Kolind Kuren” og er adjungeret professor ved Aarhus Universitet.

Jacob Bøtter(f. 1986) er autodidakt management-konsulent. Bøtter drev i gymnasiet et virtuelt designbureau med flere end 300 designere i over 50 lande. I 2005 stiftede han konsulentvirksomheden Wemind, hvorigennem han nu har rådgivet flere end 100 virksomheder, herunder bl.a. to statsministre, om hvordan man radikalt forbedrer sin organisation ved at blive inspireret af, hvad der er sket på internettet de sidste 15 år. Han har tidligere udgivet bestselleren NQ og er i dag en efterspurgt foredragsholder i ind- og udland.De to forfattere er aktuelle med bogen ”Unboss”, der netop er udkommet fra Jyllands-Postens Forlag. Læs mere om

bogen.Foto af Lars Kolind: Tycho Gregers, Polfoto