Facebook-generationen kræver ny ledelse

De er konstant online, de vælger selv, hvor de vil bruge deres kræfter, de deler anbefalinger og lader sig ikke diktere – de er ’Generation F’ – ’ F’ som i Facebook, og de stiller helt nye krav til din organisationsstruktur og ledelse. Læs her hvordan du, ifølge Management-guruen Gary Hamel fra London Business School, integrerer internettets ’psykologi’ i din ledelsespraksis.

problems om facebook

Af: Sarah Sohl Rasmussen, Lederweb

Twitter, Facebook, LinkedIn – listen er lang, og de sociale medier er kommet for at blive. Mange af dem er, ifølge Gary Hamel, opstået som værktøjer til at håndtere et mere komplekst samfund, som kræver videndeling, dokumentation, hurtige svar og store netværk, som vi kan trække på, når vi har brug for det.

De forandringer medfører, ifølge Gary Hamel, en ny måde at samarbejde på og organisere os på. Det betyder, at traditionelle ledelsesmodeller, hvor optimering sættes over forandring, ikke kan være med. Online netværk tilbyder nogle helt andre ’retningslinjer’, som udfordrer det traditionelle hierarki, som må indse, at det har fået en ny konkurrent. Derfor skal du tænke ledelse på en ny måde og lære af nettets sociale miljø for at tiltrække fremtidens kreative medarbejdere.

Gary Hamel peger på, at morgendagens ansatte har andre forventninger til arbejdspladsen end dem, de mere traditionelle organisationer kan indfri i dag. Børn af den digitale verden er vokset op med internettet, og for dem er internettet ikke noget, der er ”derude”. Det er noget, de er ”på”. En helt og aldeles uundværlig hovedcentral, hvorfra de lærer, leger, deler, flirter og ’connecter’.

’Generation F’ vokser op med nettets sociale kontekst, og det betyder for fremtidens arbejdspladser, at deres sociale miljø må ligne nettets, hvis de vil betragtes som en organisation, der er ”med”. Nedenfor kan du læse om nogle af de karakteristika, som ’Generation F’, i følge Gary Hamel, vil blive tiltrukket af. Hvis du som leder forstår at indarbejde nogle af de samme kendetegn i jeres organisation, vil de mest kreative og passionerede medlemmer af ‘Generation F’ hurtigere finde ved til jeres organisation. I sidste ende er det en investering i kreativitet og innovation.

 

Syv kendetegn ved det sociale miljø på nettet

  1. Alle ideer konkurrerer på lige fod: På nettet bliver en god ide ikke en succes, fordi dem der står bag har stor politisk magt. Ideer opnår tilslutning ud fra, om de bliver opfattet som gode eller dårlige. Den ukendtes stemme har altså lige så stor mulighed for at sætte dagsordenen som elitens.
  2. Bidrag tæller mere end kvalifikationer: Når man skriver en blog, betyder det ikke noget, om man er journalist eller ej. Det har heller ingen betydning, om man har gået på filmskole, fordi man poster en video på YouTube. Et CV er ligegyldigt. Det er det, man gør, som betyder noget.
  3. Magt afspejler mængden af anerkendelse: Også på nettet er der hierarkier. I ethvert netforum er der personer, som får større opmærksomhed end andre. Men forskelligt fra de traditionelle organisationer, er de ikke udpeget oppefra, men igennem mængden af anerkendelse fra deres ligemænd. Derudover vil den ’ledende’ person ikke have magt til at kommandere eller sanktionere. Han kan søge tilslutning og forsøge at overbevise igennem troværdige argumenter og en uselvisk adfærd.
  4. Opgaver vælger man – man får dem ikke tildelt: Gary Hamel kalder nettet for en ”tilvalgsøkonomi”. Uanset hvor man er aktiv, er det fordi man selv har valgt det. På samme måde vælger man selv, hvilke personer, man vil linke op med, og ingen kan tvinge en til at arbejde sammen med nogen, man ikke har lyst til.
  5. Indflydelse fås ved at dele sin viden: På nettet er man nødt til at dele ud af din ekspertise, hvis man vil opnå anerkendelse og indflydelse. Og man skal være hurtig til det, ellers vil andre gøre det før en selv.
  6. Middelmådighed bliver udstillet: Der findes et hav af ratingsystemer på nettet. Og selvom det ikke er alle anmeldelser, som kan bruges til noget, giver de alligevel et indtryk af, hvad der er værd at gå efter og omvendt. I mange organisationer har medarbejderne ikke mulighed for at ’rate’ noget som helst. En konsekvens bliver, at ingen stiller spørgsmål til hinanden eller udfordrer ledelsens beslutninger eller organisationens politikker. Og det er skidt for innovation og udvikling.
  7. Afvigere kan finde sammen: I en hierarkisk organisation, kræver det mod og indsats at gå imod strømmen. Når kommunikationen foregår lodret frem for vandret, kan man ikke vide hvem, og om nogle af ens kolleger deler ens synspunkter. Det er omvendt ganske nemt på nettet, og det betyder at meningsdannere nemt kan slutte trop og ytre deres stemme. En stemme som måske kan bidrage positivt til forandring.

 

Ifølge Gary Hamel, er disse syv kendetegn skrevet ind i ‘Generation F’s’ sociale DNA, men sjældent i den ledelsesmæssige DNA hos lederne. Hvis du som leder vil tiltrække de mest energiske og kreative medlemmer af ’Generation F’, så overvej disse internetafledte forventninger og skab en ledelsespraksis som er i overensstemmelse med dem.

Hvis du vil dykke dybere ned i, hvad internettet kan, skal du ifølge Gary Hamel arbejde med begrebet passion. Internettet er nemlig ekspert i at forstærke vores passioner.

 

Prøv med passion

 

I organisationssammenhæng kan det at prikke til passionen være med til at skabe innovation og styrke viljen til at forandre. Ifølge Gary Hamel er ligegyldighed en hæmsko for jeres organisation, og succes afhænger af medarbejdernes gejst. Og som leder spiller du en stor rolle heri. Hvis du forstår at arbejde med forhold, som styrker passionen, er du godt på vej imod at fremtidssikre jeres organisation,
Internettet giver os mulighed for at bevæge os efter vores egne interesser. Vi kan forme det, søge inspiration i det enorme univers og bruge det til at finde ligestillede. Vi deler glædeligt ud af vores ekspertise, viden og ideer, fordi vi selv vælger emnerne. Emner som vi brænder for eller er passionerede omkring. Overvej hvor mange af nedenstående ting, der kan siges om jeres organisation – og om det er nok? Internettet kan sætte hak ved dem alle!

 

Tjekliste: Prik til passionen med internettes psykologi

De fleste har lyst til at finde og følge deres passion. Og måske gælder det i særlig grad for medlemmer af ‘Generation F’, men formentlig også for dig. Når internettet forstærker vores passioner, er det fordi følgende gælder online:

  • Alle kan give deres besyv med
  • Enhver kan tage føringen
  • Ingen kan diktere nogen noget
  • Man vælger selv sin sag
  • Det kan være lettere at bygge videre på noget, andre har sat i gang
  • Man behøver ikke at finde sig i bøller og tyraner
  • Agitatorer/Meningsdannere bliver ikke marginaliseret
  • De dygtige vinder, mens de middelmådige taber
  • Politikker der virker dræbende på passionen, får kort levetid.
  • Store bidrag bliver anerkendt og hyldet.

Artiklen er en redigeret udgave af kapitlet ”Ledelse bør genopfindes for Facebook-generation” i Gary Hamels bog “Hvad tæller nu?” Du kan læse mere om bogen her
Læs også

Væksthus for Ledelses publikation: Ledelsesrum – Udnyt og udvid dine handlemuligheder
Facebook på jobbet

Få succes med de sociale medier

Reklamer

5 råd til, hvordan du skaber balance i dit lederliv

Det har en pris at prioritere sin karriere. For erhvervslederen Jens Moberg resulterede hans hektiske arbejdsliv i en blodprop i hjertet. Det fik ham til ændre livsstil. Læs her Mobergs råd til et lederliv i balance og lær at lytte til de andre områder i dit liv, som ’kalder’ på dig – ikke kun til arbejdet, der for mange ’råber’ højest.

Af Jens Moberg, adm. direktør, bestyrelsesformand og forfatter

 

Underskud af tid. En hverdag, hvor vi vil meget, men aldrig kan nå det hele. Vi vil både være gode ledere, forældre, engagerede samfundsborgere, venner og sportsudøvere. Vi vil være nærværende og støttende.

Men når du lever i et konstant underskud af tid, risikerer du med at fokusere på de områder, som ”råber” højest. Og arbejdet er ofte det, som giver dig de mest klare signaler. Det er spændende, der er klare mål – og der er anerkendelse og belønning. Når du når et mål eller skaber resultater, kommer anerkendelsen med det samme, og succesen i arbejdslivet er derfor for det meste til at tage og føle på.

Der kan være mange grunde til, at arbejdet fylder (for) meget. Men uanset hvorfor, er du nødt til at fokusere på at skabe en balance, hvor du ikke føler, at tiden konstant er knap. Og hvor andre områder, som du formentlig allerede ønsker at prioritere højere, kan råbe dig op. Én af de mest velkendte konsekvenser ved ikke at gøre det, er stress.

 

At handle bliver et ’fix’

Hvis du først er stresset, vil du prøve at få noget fra hånden for at nå alt det du skal. Du vil handle. Og der er opgaverne på arbejdet befriende praktiske. Det er ting, der kræver handling her og nu, og når du først har følelsen af at kunne gøre noget, er det nemt, at give arbejdspladsen din primære opmærksomhed.

Mange ledere bliver så gode til at handle, at det går i blodet på dem. Der er altid beslutninger som skal træffes, og med mindre man vil gå ned med stress, er man nødt til at blive god til at få tingene ekspederet. Mange ledere udvikler sig derfor også til en slags ’handlingsnarkomaner’. Man bliver afhængig af følelsen af at få ting fra hånden, og hvis man ikke giver efter for følelsen, bliver man rastløs.

Når man handler udløser hjernen kortison, og det er med til at skabe en form for afhængighed. Det er den, der gør, at man er rastløs og ofte har brug for at tjekke e-mails og telefonbeskeder. Også når man har fri.
Men hvis du vil bryde med din trang til at handle, eller med oplevelsen af altid at være i underskud af tid, kan du finde inspiration i følgende råd:

 

Fem råd til at høre andet end arbejdet ’kalde’

1. Giv ikke alt hvad du har

Folk, der har været ude for en voldsom oplevelse, udtaler ofte, at de nu vil leve hver eneste dag, som var det den sidste. Det er en kortsigtet livsfilosofi. Hvis man konstant skal give det bedste man har, hvad er der så tilbage til morgendagen? En opvredet karklud. Sørg for at skabe en hverdag, som bygger på det liv, du gerne vil leve. Og hvis du ikke ved, hvor du starter, så begynd med at finde nogle ’åndehuller’, hvor du giver dig selv tid til at finde ud af det.

 

2. Find åndehullerne i de ting, du holder af

Når du skal finde det, som kan fungere som et mentalt pusterum, skal du fokusere på det, du brænder for. Om det så er sport, opera eller noget helt tredje. Sæt tid af til det, men lad det være kort tid til at starte med. Du kan altid afsætte mere tid, når du finder ud af, hvor meget det giver dig.

 

3. Skab distance til jobbet

De fleste lederjobs, uanset om det er indenfor det private eller i det offentlige, kræver mange timers indsats. Det er svært at lave om på. Og det store ansvar for medarbejdere, budgetter og resultater gør jobbet svært at lægge fra sig. Oveni sørger den teknologiske udvikling for, at vi kan arbejde hvor og hvornår vi vil. Så selvom det er muligt for dig at arbejde alle steder, skal du prøve at skabe en vis mental distance til jobbet. Det kan fx være ved at erklære nogle steder eller tidspunkter på dagen for mail- og mobilfri zoner.

 

4. Tænk dine prioriteringer igennem løbende

Det er vigtigt, løbende igennem livet, at du overvejer dine prioriteringer. Du skal ikke nødvendigvis lægge hele dit liv om, og dine prioriteringer behøver ikke at være forkerte. Nogle vil føle sig uforløste i et 8-16 job. De fleste ledere kan godt lide deres lederliv, men de vil også leve optimalt på alle livets andre områder. Det er den gode balance, du skal finde. Og den finder du ved at give dig selv ro og fred til at mærke, hvad der betyder mest.

 

5. Prioriter kost og motion og spred ringe i vandet

Sund kost og meget motion er gammelkendte råd til et sundere liv. Og de er ikke blevet mindre vigtige med tiden. Èn ting er, at du personligt vinder meget ved at sørge for sund kost og motion. En anden ting er, at du som leder også er en nøgleperson og ’vejviser’ for din organisation eller afdeling. Når lederen ændrer sin livsførelse, kan det blive starten til en fundamentalt ny kultur på en hel arbejdsplads. Hvis du fx gør det til en vane at trække i løbetøjet onsdag eftermiddag, vil du hurtigt opleve, at folk slutter sig til.

 

I et hektisk arbejdsliv lurer risikoen for, at drukne i balancen mellem arbejdsliv og privatliv. Når arbejdet råber højt med mange her-og-nu opgaver, kan det ende med, at man overhører andre ting. Klart definerede mål og arbejdsopgaver kan blive en praktisk befrielse til at føle, at man udretter noget og får tingene ekspederet. Men når der ikke har været tid til at stoppe op finde ud af, hvad der er vigtigt, bliver handlingstrangen for overskyggende. Det går ud over ens overblik og prioriteringer – og kan i sidste ende være årsag til stress.

Når stress-barometeret ryger i vejret, oftest førend man selv er klar over det, gælder det om at genvinde en sund balance i prioriteringerne. Det er her, det er vigtigt at huske sig selv på at skabe en distance til jobbet med åndehuller, hvor du kan “lade op” og genvinde overblikket. Vær bevidst om, at her duer handlingsnarkomanien ikke, men derimod roen og eftertænksomheden. Øv dig selv i at “lytte nuanceret”, så arbejdet ikke råber højest og du kan høre andre ting i dít liv kalde.

 

Læs mere

Har du psyken til at være leder?

Livsværdierne med på arbejde

Sådan får I styr på sundhedspolitikken

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil – men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser; grundlæggende tanker om os selv og vores verden. Det er et af budskaberne i bogen ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’. Læs om ni grundantagelser anerkendende ledelse bygger på.
synergi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard, forfattere til ’Anerkendende Ledelse – skab mod engagement og bedre resultater’

Man møder ikke et kompetent og engageret menneske, hvis man forud for mødet forventer, at han er uduelig og doven. Det er et af budskaberne i ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’.

Som med enhver anden ledelsesstil, metode eller tilgang, osv. tager anerkendende ledelse afsæt i en række antagelser eller principper, om man hellere vil kalde det det. Disse grundprincipper er meget anderledes end de antagelser, som den mere traditionelle, problemfokuserede tilgang baserer sig på. Hvis du vil lære at tænke og lede mere i tråd med den anerkendende ledelsesstil, kræver det som det første, at du tager de principper, der er i listet i det nedenstående til dig, men også at du arbejder på at aflære de dele af hverdagsforståelsen, som er integreret i din vanetænkning.

1. Organisationer er levende systemer, og ledelse er en relation

Organisationer eksisterer i kraft af de mennesker, der udgør dem. Mennesker ER med andre ord organisationen, der kan forstås som et levende og dynamisk system. Medarbejdere og ledere af det samme system er alle forbundne og gensidigt afhængige. Ændringer hos én person ét sted påvirker hele systemet.

Organisationsprocesser er menneskelige processer, ligesom organisationsforandringer handler om menneskelige forandringer.

Ledelse finder således sted i og afhænger af relationen mellem lederen, medarbejderen og det system, de indgår i. God ledelse bliver med det afsæt ikke et spørgsmål om, hvorvidt lederen besidder de rette egenskaber eller karaktertræk, men i stedet hvordan det lykkes ledere og medarbejdere i hele organisationen at fungere sammen og koordinere deres handlinger med succes.

2. I ethvert samfund, enhver organisation og ethvert team er der noget, som fungerer

Lige meget hvor skidt det står til, er der altid noget, der fungerer og holder os til ilden. Hvis intet fungerede, ville ingen komme på arbejde. Ved at finde frem til det, der fungerer, kan vi bruge det som energikilde og inspiration til at få endnu mere til at fungere. I en organisation med højt sygefravær er der alligevel nogle medarbejdere, som kommer på arbejde. Hvad får dem til at komme?

3. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed

Vi vælger selv vores fokus. Hvordan vi forstår verden såvel som en konkret situation, afhænger af hvad vi vælger at lægge mærke til. Selv hvis vi prøver, kan vi ikke lægge mærke til alt. Der er altid noget, der fremhæves, mens andet overses. Og det vi lægger mærke til, er også det vi agerer ud fra – og derfor bliver det selvforstærkende.

Hvis du som leder oplever, at du har inkompetente medarbejdere, så tænker og taler du sandsynligvis en del om, hvor træt af det, du er. Du lægger mærke til og husker eksempler på inkompetence, mens du overser eksempler på kompetence eller ser dem som en undtagelse. Dit fokus bekræfter og forstærker således din oplevelse af, at medarbejderne er inkompetente. Og din oplevelse påvirker dine handlinger overfor dem, så du uden at ville det kommer til at invitere dem mere til at vise sig inkompetente end det modsatte.

Inden for psykologien er det et velkendt fænomen, som kaldes pygmalioneffekten eller selektiv perception: Vi ser og er selv med til at skabe det, vi forventer.

4. Sproget vi bruger, skaber vores virkelighed og vores fortid, nutid og fremtid

I forlængelse af at man skal være bevidst om sine antagelser, skal man som leder også være bevidst om sproget. De metaforer og vendinger, vi bruger, skaber også vores opfattelse af virkeligheden. ”Det var en kæmpe kæberyster”, ”mange blev ofret undervejs”, ”vi er tvunget i knæ” og ”nu er vi ved at bygge os selv op igen” er mulige og meget typiske formuleringer, når en organisation har været i en form for krise. De formidler et bestemt budskab frem for en mere objektiv beskrivelse af hændelsen, så som ”der har været en større forandringsproces i organisationen”. Og de førstnævnte udsagn skaber en række følelser og tanker, som muliggør visse handlinger, men umuliggør andre – måske mere konstruktive – handlinger.

Med andre ord betyder det, at ethvert medlem af organisationen er med til at skabe den fælles virkelighed gennem det sprog, de bruger om sig selv, deres leder, kollegerne og organisationen i det hele taget.

Når vi eksempelvis præsenterer os selv i en ny sammenhæng, er vi med til at skabe virkeligheden om os selv. Den samme person kan præsentere sig på mange måder: ”Ja, undskyld jeg er lidt usikker. Altså, jeg hedder Bent, er 43 år, bor alene med min kat og jeg har ingen børn. Jeg er ikke uddannet ingeniør som jer andre, ja faktisk har jeg slet ikke nogen uddannelse” eller ”Hej, jeg hedder Bent, har rigtig lang erfaring med faget, bor i Køge, er glad for at være her og glæder mig meget til at arbejde sammen med jer og lære jer bedre at kende”. Alle oplysninger passer, men Bent skaber gennem sit valg af emner og formuleringer to meget forskellige virkeligheder og muligheder for sig selv.

5. Mange forskellige og samtidige virkelighedsopfattelser

Enhver position giver en udsigtspost. Vi har alle forskellige udkigsposter, så vi ser forskellige dele af en helhed afhængig af, hvor vi står i forhold til hinanden. Disse dele forsøger vi hver især at stykke sammen til en meningsfuld helhed eller sammenhæng. Det resulterer i forskellige billeder og opfattelser af, hvad der er virkelighed.

Det giver derfor ikke mening at tale om en rigtig eller forkert opfattelse eller om sandhed eller løgn. Der er til enhver tid mange forskellige opfattelser af, hvad der sker omkring os. Vi bevæger os i et multivers, ikke et univers.

6. Forskelle er vigtige og værdifulde

I organisationer og team er der brug for mennesker med forskellige forcer – det kan være idéskaberen, gennemføreren, afslutteren, harmoniskaberen m.m.. Der er rig brug for alle for at løse komplekse opgaver bedst muligt, og godt samarbejde kræver respekt og forståelse for forskelligheder. Når der ikke er plads til forskelle, bliver det at skille sig ud det samme som at være forkert. Mennesker der trives og anerkendes for deres unikke kompetencer, folder sig ud og bidrager aktivt.

7. Enhver undersøgelse er en påvirkning

At stille (anerkendende) spørgsmål påvirker organisationens og teamets handlinger. Det er en almindelig antagelse, at når vi vil ændre noget, må vi undersøge sagen for siden hen at påvirke den. Inden for den anerkendende tilgang ser det anderledes ud: Undersøgelse og påvirkning sker samtidig, ikke som to tidsmæssigt adskilte processer. Vi kan ikke først undersøge for siden at beslutte os for et forandringstiltag, som så implementeres. Det er en sideløbende proces, hvor ethvert spørgsmål også er en påvirkning. Et spørgsmål sætter fokus på det, der spørges til, som dermed får en chance for at udfolde sig og vokse. Når vi spørger til problemer, risikerer vi at forstærke problemerne eller i hvert fald oplevelsen af, at der er store og mange problemer. Når vi i stedet stiller anerkendende spørgsmål undersøger vi, hvad der virker for at kunne skabe mere af det.

Der er stor forskel på, om man som leder starter en samtale med sine medarbejdere ved at spørge: ”Hvilke forhindringer ser I for denne nye arbejdsmetode?” eller ”Hvilke forbedringer tænker I, at vi sammen kan skabe ved at arbejde mere på denne måde?”.

Der er således ingen gratis spørgsmål. Alle spørgsmål er med til at påvirke, hvad der fylder i organisationen, og hvad der får gode chancer for at vokse sig større. At stille spørgsmål forstås inden for den anerkendende tilgang som et af lederens allervigtigste virkemidler: Især ledere kan og bør bruge deres spørgsmål til at skabe mod og engagement frem for mismod og ligegyldighed.

8. Mennesker er mere trygge ved fremtiden (det ukendte), når de har noget af fortiden (det kendte) med sig

Alle har brug for at tage noget af det, de kender med sig ind i fremtiden. Det er svært, nærmest umuligt, at forlade alt og springe hovedkulds ud i det ukendte. Når mennesker ikke får lov at bevare noget af det, der er meningsfuldt og værdifuldt for dem, ender de med at holde så godt fast i det nuværende, at det fremtidige helt afvises. Det er af den vej, nogle kan komme til at fremstå som modstandere af forandring.

I den anerkendende tilgang ses ”forandringsparathed” eller ”forandringsmodvillighed” ikke som personlighedstræk, men derimod som en effekt af hvor meget eller hvor lidt af det kendte, organisationsmedlemmer oplever at kunne bevare. Alle kan således være med på noget nyt, hvis noget af det kendte består. Man kan som leder være med til at sørge for, at det, der består, bliver det mest brugbare og værdifulde i forholdt til fremtiden frem for det, der ikke længere giver mening. Det kræver både anerkendelse af, at vi som mennesker har brug for at have noget med os, og hertil udforskning af, hvad det kan være for den enkelte og for fællesskabet.

9. Vi kan ikke fjerne problemer, men vi kan realisere ønsker

Ifølge David Cooperrider, der er ophavsmanden til den anerkendende tilgang, er der bag ethvert problem en frustreret drøm. Når vi oplever frustration eller skuffelse, er det fordi vi havde håbet på noget bedre. Almindeligvis forsøger man at håndtere disse skuffelser ved at tale om problemet. Det gør os klogere på problemet og dermed på, hvad vi skal undgå i fremtiden. Men det har alle dage været svært for mennesker at holde op med noget. Mennesker er aktive og skabende, som i højere grad har brug for viden om, hvad de skal gøre, end hvad de ikke skal gøre. Udsagnet ”Lad være med at tale så grimt til mig” giver oplysninger om, hvad man skal lade være med, men det giver ikke indsigt i, hvad man skal i stedet; hvordan skal man så tale? I mange tilfælde vil reaktionen blive, at man lader helt være med at tale til vedkommende, hvilket sjældent fører til et bedre samarbejde.

 

I nedenstående boks er de væsentligste forskelle illustreret i punktform.

 

Fra mangeltænkning til ressourcetænkning

Problemfokuseret tilgang Anerkendende tilgang
Afsæt Mangeltænkning, der stiller skarpt på problemer, mangler og fejl.  Ressourcetilgang, der stiller skarpt på ressourcer, værdier, ønsker og drømme
Metode At løse problemet:

  1. Problemidentifikation
  2. Årsagsanalyse
  3. Løsningsmuligheder
  4. Handlingsplan (forandringen)
  5. Implementering (den synlige del af forandringsprocessen)
  6. Opfølgning og skærpede tiltag
At skabe fremtiden:

  1. Identificere det vellykkede og værdifulde
  2. Skabe billeder af ønskværdig fremtid
  3. Skabe fælles billeder af opnåelig fremtid
  4. Igangsætte processer til virkeliggørelse af fremtidsbilledet
Fokus på
  • Mangler og fejl
  • Problemer og beklagelser
  • Kritik • Årsager og skyld
  • Den sande version og løgne
  • Forsvarsmekanismer
  • Individer
  • Muligheder og ressourcer
  • Forhåbninger og positive reformuleringer
  • Anerkendelse
  • Multivers (hver vores ”sandhed”)
  • Læring og fælles udforskning
  • Relationer
Resultater
  • Viden om og indsigt i problemet
  • Gætværk omkring løsninger
  • Manglende engagement omkring implementering
  • Beskadigelse af relationer
  • Opmærksomhed på, hvad vi ønsker mere af
  • Viden om, hvordan vi kan skabe det
  • Fælles fundament og engagement
  • Udvikling af relationer

 

Artiklen er et sammendrag af et kapitel i bogen Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater skrevet af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard.

Læs mere om bogen her


Læs mere om ’Anerkendende Ledelse’ på Lederweb:

Ros der rammer og ros der lammer

Da anerkendelsen greb os

5F-modellen

Vigtig besked til dig, der laver to do-lister

Din to do-liste er en sladrehank. Af værste skuffe.
Den afslører personlige detaljer om dig.

Den gør det lige nu.
Vidste du det?

Din to do-liste fortæller blandt andet, om du er til struktur eller spontanitet. Om du er ordensmenneske eller et rodehoved. Om du er tidsoptimist. Om du laver mange overspringshandlinger. Om du er perfektionistisk eller mere afslappet anlagt.

Og det bliver mere interessant.  

For hvis jeg fik lov til at se din to do-liste, vil jeg sandsynligvis kunne give dig et ret godt bud på, hvilke opgaver du vil nå i dag – og hvilke du ikke vil nå. Og det er vel at mærke uden at tale med dig. Uden at bruge krystalkugler eller kaffegrums. Bare ved at kigge på din to do-liste.

Men hvordan kan jeg det?

Lad mig afsløre. Jeg kigger efter nogle helt særlige ting. Som noget af det allerførste vil jeg tjekke, hvor specifikt og detaljeret du beskriver dine opgaver.

En af hemmelighederne bag et højt effektivitetsniveau er nemlig at være s-p-e-c-i-f-i-k. Hvis du ikke er specifik, gør du det både svært og besværligt for dig selv. Og det er dumt.

Har du ikke klart defineret, hvad du skal, kan det være svært at gå i gang. Det kan være så svært, at du aldrig får begyndt.

To-do

 

Men hvad mener jeg, når jeg siger, du skal være specifik?
Lad mig give dig et konkret eksempel fra den virkelige verden.

På et tidspunkt havde jeg en workshopdeltager, der var marketingkoordinator. Lad os kalde hende Gitte. Gitte lavede hver dag en liste over alt det, hun skulle nå. Hendes problem var bare, at hun aldrig nåede ret meget fra hendes liste.

Det var der flere grunde til, men en af de vigtigste var… at hun ikke var specifik nok. På hendes to do-liste kunne der for eksempel stå:

–    Planlæg kundeevent
–    Overvej tilbud fra leverandører
–    Kig på markedsføringsplan

Men hvad er der nu galt med det?

Ved første øjekast virker det måske som nogle gode konkrete opgaver. Men det er langt fra specifikt nok. For hvad hulen er det egentlig Gitte skal, når hun for eksempel skal “Planlæg kundeevent”?

Mit første spørgsmål til Gitte var derfor:
Hvad er det helt konkret, du skal gøre, når du skal planlægge et kundeevent?

Gitte kunne så hurtigt fortælle, at hun blandt andet skulle: Booke et konferencelokale, skrive en invitation, sende invitationen til deres kunder, bestille mad og drikke osv.

Fantastisk. Det er præcis dét, Gitte skal skrive på sin liste i stedet.

Med ét snuptag gør Gitte det meget nemmere for sig selv.
Nu ved hun præcist, hvad hun skal gøre.

Det samme gælder for “Overvej tilbud fra leverandører” og “Kig på markedsføringsplan”. De to punkter havde i øvrigt stået på Gittes to do-liste rigtig rigtig længe.

Men Gitte skulle ikke “Overvej tilbud fra leverandører”. Hun skulle derimod: Printe tilbud fra leverandører, oprette et Excel-ark til sammenligning, indtaste priser og leveringsbetingelser fra hver leverandør, osv.

Med hensyn til “Kig på markedsføringsplan” så skulle Gitte helt konkret “Opdatere markedsføringsplanen i Word med aktiviteter, der blev gennemført i 2. kvartal”. Det tog hende 10 minutter. Punktet havde stået på hendes liste i flere uger.

Måske kan du genkende det her fra dig selv?

Hvis ja, så tag et kig på din egen to do-liste.
Er hvert enkelt punkt defineret klart og tydeligt?
Er du specifik nok?

Når du har en to do-liste med klare og specifikke opgaver, bliver du langt mere effektiv. Det bliver nemmere for dig at tage fat på en ny opgave, og du laver færre overspringshandlinger. Du får følelsen af flow og fremdrift.

Kort sagt: Du får krydset langt flere ting af på din to do-liste.
Og hvem vil ikke gerne det?

PS: Vær ikke bange for, at du kan få mange punkter på din to do-liste, når du bliver mere specifik. Det eneste du skal sørge for er, at hvert eneste punkt er nemt og overskueligt… og specifikt!

Kilde : Dorthe Rindbo