Ihh… hvor er du irriterende

Der findes mennesker, som vi har vanskeligere ved at komme overens med end andre. Det kan være en medarbejder med en irriterende facon eller en konfliktsky kollega. Selvom du måske helst vil smyge dig udenom, er omstændighederne ofte, at du er nødt til at få samarbejdet til at fungere. Få otte råd om hvordan du håndterer en irriterende kollega eller medarbejder.

Af Mathilde Feldstedt, Feldstedt Consulting ApS

Du kan ikke undgå at havne i situationer, hvor du må håndtere mennesker, der udfordrer din rummelighed. Helt centralt handler det om, at personen via sine udsagn eller sin væremåde trigger dine værdier og normer.

Måske har du lyst til at konfrontere personen, men vælger som regel at lade være, fordi du frygter, at samarbejdet vil blive vanskeligere af det. Og netop samarbejde er ofte en forudsætning for, at du kan nå dine mål. Derfor skal det foregå professionelt. Som leder kan du ikke tillade dig at lade dine personlige præferencer farve din kommunikation, gøre den besværlig og ineffektiv, og risikere at din indsats eller det projekt, som du arbejder på, bliver undermineret.

Undgå at blive trigget

Du må arbejde med din tålmodighed. Både i forhold til dig selv og den anden person. Samtidig skal du besidde lidt selvdisciplin for at sikre, at du kan holde dig til emnet, når du bliver presset. Det er vigtigt, at du ikke tillader dig at blive trigget af de sider ved personen, som konflikter med dit personlige verdensbillede.

De nedenstående otte råd kan hjælpe dig til, at få det bedste frem i jeres samarbejde og måske forhindre, at du kommer helt op i det røde felt.

Sådan undgår du, at temperamentet løber af med dig

1. Lyt Mange konflikter handler om misforståelser, fordi vi ikke hører ordentlig efter, hvad hinanden siger. I stedet for at lytte fortolker vi, hvad hinanden siger. Men derved farver og filtrerer vi budskabet igennem vores egne værdier, antagelser og fordomme. En god lytter stiller opklarende spørgsmål, hvis modpartens budskab forekommer upræcist eller uklart. Spørg dig selv: ”Hvordan ser den verden ud, hvor det den anden siger giver mening?” Brug så dit indre svar til at respektere hinandens verdensbilleder.

2. Gentag Vi har en tilbøjelighed til at overhøre budskaber fra personer, vi har modvilje imod. Men hvis du tvinger dig selv til at gentage budskabet, instruksen eller spørgsmålet, er du nødt til at høre efter. Det bliver tit mere nærværende, det vi har svært ved at forstå meningen med, når vi hører os selv tale højt. Spørg dig selv: ”Hvad er værdifuldt i det, jeg lige har fået at vide”.

3. Gem diskussionerne til senere Det er fristende at begynde at diskutere med mennesker, som trigger os. Eller at falde i og kritisere dem for deres fejlopfattelser. Medmindre de tager fejl i noget, som direkte påvirker dig, så lad det være. At starte en diskussion eller et skænderi, vil blot forværre jeres samarbejde. Formentlig vil ingen af jer lade sig flytte på eller skifte holdning. Gem dine diskussioner til når du er iblandt venner, hvis mening betyder noget for dig.

4. Sæt tydelige grænser Du behøver ikke at være venner med alle. Det betyder også, at du ikke er forpligtet til at gøre tjenester for enhver, som spørger. Hvis en person tager din tid, så fortæl dem: ”Jeg er sikker på, at dette er vigtigt for dig. Lige nu har jeg andre prioriteter, så jeg kan desværre ikke hjælpe dig.” Det er vigtigt at være assertiv imens. Det vil sige, at du skal sige til og fra, turde sætte dine grænser og håndtere en kritik konstruktivt. Du skal sørge for, at samtalen bevæger sig derhen, hvor det er relevant for dig.

5. Hav is i maven Det værste man kan gøre i forhold til en vred eller irrationel person er at lade sine følelser tage over. Tryk avler typisk modtryk, og kan give anledning til eskalering. Selvom det lyder svært, er det bedst at forholde sig i ro og lade den anden rase ud. Ja, det virker urimeligt. Men der er intet at vinde ved at blive fornærmet eller såret. Lær at forholde dig til situationen ved at have en følelsesmæssig afstand til den. Selvom det kunne se ud, som om du giver op og passivt accepterer et overgreb, så bliver den anden nødt til at stoppe på et tidspunkt. Nogle er bagefter flove over deres opførsel, og det kan ende med at give indsigt i egen opførsel.

6. Rum forskelligheder Når andre kan irritere dig, så skyldes det, at de gebærder sig eller har synspunkter eller normer, som konflikter med dit indre verdensbillede. Din følelse af irritation er en feedback fra dit eget biologiske system, der gør dig opmærksom på den ydre konflikt. Men det er op til dig, om du vil lade dig styre af, at andre er forskellige fra dig, eller om du mener, du skal opdrage på dem. Rummelighed er at kunne håndtere det professionelt, at andre har et anderledes verdensbillede.

7. Hav kontrol over din egen tid Selvom du må bruge tid på mennesker, som ikke interesserer dig, så husk, at din tid stadig er din egen. Lad ikke andre mennesker styre, hvordan du bruger din tid. Brug så vidt muligt kun tiden på det, som er vigtigt for dig. Hav en udmelding klar, hvor du siger fra, hvor du fortæller, at du har valgt at prioritere din tid anderledes, eller noget tilsvarende. Men du kan selvfølgelig ikke undgå helt at skulle forholde dig til medarbejdere, der trigger dig.

8. Værdsæt dig selv Det er fordi du har noget vigtigt eller værdifuldt at bidrage med, at du befinder dig i en situation, hvor du må bruge tid og energi på mennesker, som du har det svært med. Det kan være dine evner, dit talent eller din specialviden, selv noget så abstrakt som dine sociale kompetencer eller dine lederevner. Du har med andre ord en mission, og alt som distraherer dig herfra, mindsker dets værdi. Husk dette og vær ikke tilbageholdende med at minde andre om det. De har ligeså meget brug for dig, som du har brug for dem. Det er ok at minde andre i dit team om, at de skal være bevidste om, hvor de har deres fokus og bruger deres ressourcer.

Læs flere af Lederwebs artikler om konflikthåndtering

Vink farvel til idioterne

Lær at håndtere besværlige personer

Sådan overlever du at arbejde sammen med én, du afskyr

Er din virksomhed og/eller ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset?

Er din ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset? Stiltiende accept bordet rundt, selv om det står lysende klart, at beslutningen er forkert. Konsekvensen af Abilene-paradokset er, at vi hellere ser passivt til end modsiger beslutningen. Læs hvordan du lever op til dit ledelsesansvar ved at udfordre adfærden.

 

Stilhed og høflig argumentation for sagen bordet rundt. Også selv om det for alle står lysende klart, at ingen burde bakke op om beslutningen på mødet. Abilene-paradokset kaldes det. Og konsekvensen af paradokset er, at vi hellere ser passivt til end vil leve op til vores ledelsesmæssige ansvar. Skal det undgås, kræver det en stærk ledergruppe, som tør dyrke deres interne modsætninger. Det fordrer både ansvar, dømmekraft og tillid i ledergruppen.

Af Carsten Lê Madsen, Chefkonsulent, COK

Mon ikke de fleste, som har siddet med på ledelsesmøder, direktionsmøder eller bestyrelsesmøder har oplevet, hvordan man stiltiende flyder med beslutningerne. Det gør man velvidende, at tingenes tilstand burde tilskynde til handling eller i det mindste til uddybende spørgsmål. Om strategien, budgettet, personalepolitikken, serviceudviklingen, projektstyringen, ansættelsen eller lignende.

 

Ledergruppens nemme beslutninger

Modstanden mod eller tvivlen om den eksisterende indsats effekt eller de manglende handlinger står nogle gange lysende klart for en, og ingen burde bakke op eller blankt acceptere forholdene eller den ordførende. Alligevel kan ledelsen indfanges af høflighed i argumentationen bordet rundt, der mest af alt består i at viderebringe konsensus i den mest formfuldendte og diplomatiske indpakning. Eller måske undgår den enkelte leder at give sin mindretalsholdning til kende af frygt for en kold skulder fra kollegerne.

Nogle gange lader vi således en underliggende kultur diktere vores adfærd, når vi træffer beslutninger eller fravælger at udtrykke vores betænkelighed ved beslutningerne. Den nemme løsning kan medføre, at vi accepterer tingenes tilstand i stedet for åbent at konfrontere os selv og andre med spørgsmål til de mulige konsekvenser af den kurs, som alle umiddelbart bakker op om. Vi accepterer, selv om det paradoksalt nok øver vold på de intentioner, vi har med vores engagement – den kultur eller på organisationens vedtagne strategi.

Abilene-paradokset Paradokset er så kendt, at det har fået sit eget navn, Abilene-paradokset, efter Jerry B. Harvey (1988). Han introducerede i en artikel paradokset med en anekdote om en tur til byen Abilene i Texas, som han og hans kone en dag i juli måned tog sammen med hans forældre i forældrenes gamle Buick uden aircondition. Ingen ønskede at tage dagsrejsen de 170 km frem og tilbage fra Coleman til Abilene igennem en støvet ørken i en ulidelig varme for at spise frokost på et cafeteria. Men det til trods stemte alle, om ikke højlydt så stiltiende, for faderens forslag. Og det var først, da de kom hjem, at det stod klart for hvert enkelt medlem af familien, at ingen faktisk havde haft lyst til turen. De gjorde alle det modsatte af, hvad de ønskede.

 

Hvem skal rokke båden i krisetid?

Abilene-paradokset hører til inden for socialpsykologien og berører den ledelsesmæssige evne til at træffe beslutninger. Paradokset illustrerer, hvordan ledelsen på kollektivets vegne kan træffe beslutninger, som egentlig bryder med organisationens formål og mål.

I krisetider kan organisationer have tendens til at sidde fast i samme rille. Ledelsernes villighed til at tage nye initiativer og til at forandre organisationens kurs svigter. Og dette kan forstærkes af denne adfærd. Også selv om adfærden altså strider mod både organisationens mission, strategi og ledelsens ansvar.

I stedet for at indsnævre ledelsens handlerum, fordi de enkelte ledere bevidst eller ubevidst vælger at afgrænse sig fra deres umiddelbare modsætninger i ledelsen, bør lederne aktivt forsøge at udvide ledelsens manøvremuligheder.

 

Hvordan får du selv modet til at gå nye veje i ledelsen?

Ledergruppen har behov for sine interne modsætninger, udforske dem og lære af dem. Som leder har du selv et ansvar for at udfordre adfærden i ledergruppen – for dit og gruppens fælles bedste:

1. Ansvar
   Først og fremmest bør du som leder se det som din ret at give dig til kende. Det kræver mod at turde rejse sig og argumentere i ledelsesrummet mod nært forestående beslutninger eller mod vante beslutningsgange – og specielt mod den øverste leders ophobede erfaring og indgroede rutiner. Men det kan vise sig, at dine bekymringer deles med flere af lederkollegerne. Og det kan vise sig, at din øverste leder ligefrem oplever modstanden som en befrielse.
2. Dømmekraft
   For det andet skal du som leder stole på dine ledelsesmæssige kompetencer og viden på området. Passivitet eller manglende handling kan være en ledelsesmæssig styrke. Men ikke altid. Stol derfor på din egen dømmekraft, og benyt dig af den, når du fornemmer, at der er noget galt med beslutningen. Måske kan din viden bakkes op af erfaringer fra medarbejdere fra fx dit eget område.
3. Tillid
   For det tredje bør I i ledergruppen arbejde med, hvordan I kommunikerer indbyrdes. I oplever eller hører måske uden for ledelsesmøderne, at beslutninger nogle gange synes truffet på et tvivlsomt eller uklart grundlag. Dette kan være signalet til at annoncere i ledergruppen, at beslutningsrutinerne bør drøftes, herunder oplevelsen af tillid i gruppen.

 

Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox: The Management of Agreement, i Organizational Dynamics, summer, s. 17-43.

 

Læs også

Ledelse er (også) en holdsport

At give og modtage konstruktiv feedback

Sådan bliver du bedre til at lykkes som leder

Kritisér hinanden noget mere 

Få 8 gode råd til succes her

Sådan får du succes med at nå dine mål

Med de rigtige redskaber kan du sætte dig realistiske mål – hele året og behøver ingen undskyldning for at forbedre dit liv. Få otte gode råd til succes her

Faktaboks:

I 1953 viste en undersøgelse, gennemført af Yale University, at 85% af en hel årgang ikke havde sat sig nogle nævneværdige mål. 12% havde mål, men havde ikke skrevet dem ned og kun 3% havde havde sat sig klare, skriftlige mål for deres fremtid.
20 år senere blev de samme personer spurgt igen. Forskerne fandt, at de 12% der havde sat sig mål, uden dog at skrive dem ned, gennemsnitligt tjente dobbelt så meget som de 85% der ingen må havde. Men til forskernes store overraskelse var de 3% der havde sat sig klare, skriftlige mål mere værd i finansiel henseende end de andre 97% tilsammen. Eneste forskel mellem de 3 grupper var, at de øverste 3% havde brugt nogle få minutter på at tænke over, hvad de ønskede at opnå, havde skrevet dette ned og lavet en plan for, hvordan de ville opnå det.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kender du det? Man har de bedste intentioner om alt det gode, man vil i det nye år. Motionere mere, spise sundere, stresse mindre. Kender du så også det, at nytårsforsættet ikke holder året ud? At det langsomt ebber ud allerede få uger, efter du er begyndt at efterleve det? Hvis ja, så er det måske tid til at overveje, om du griber det rigtigt an.

Først og fremmest bør du klappe dig selv på skulderen og være stolt over, at du tager ansvar for din egen situation – det er en afgørende forudsætning for at komme i gang. Vil du tage det næste skridt mod at sætte dig nye mål – og nå dem, så har du herunder en række gode råd, der kan øge dine chancer for succes:

1. Tag små skridt
Vi mennesker trives bedst med vaner, da vi finder tryghed i det velkendte. Når vi har faste vaner og rutiner, kan vores hjerner nøjes med at arbejde på hvile-blus, hvilket frigiver energi til sjovere ting som eksempelvis spontanitet og kreativitet. Når vi er uoplagte, trætte eller under pres, falder vi ofte tilbage til vores gamle og trygge vaner. Det er derfor vigtigt, at vi ikke skaber for mange ændringer i vores hverdag på samme tid, hvis vi ønsker vedvarende succes og livslange ændringer i vores adfærd.

2. Timing er afgørende
Tiden lige efter nytår kan være en barsk tid at give sig selv for mange nye og krævende udfordringer. Motivationen har det måske hårdt på grund af mørket, kulden og de mange forkølelser, og januar er traditionelt en travl måned på arbejdspladsen med øget stress. At ændre en masse nye vaner og sætte sig mål kan øge stressbelastningen yderligere – med andre ord; januar er ikke nødvendigvis noget særligt velvalgt tidspunkt til en massiv ændring af livsstil.

3. Brug hele hjernen
GOAL setting er et mind-game. Ifølge opfinderen af GOAL mapping, Brian Mayne, er chancen for at lykkes meget større, hvis man aktiverer hele hjernen – både den højre og venstre halvdel. Den venstre hjernehalvdel tænker i ord, er logisk og bruges til at lægge strategier og lave planer. Vores højre hjernehalvdel er vores kreative center. Her tænker vi i billeder og udvikler visionerne.

Det er den følelsesmæssige side af vores hjerne, som genkender mønstre og er musikalsk. Når man arbejder med med både højre og venstre hjernehalvdel, optimerer man dannelsen af forbindelser mellem de to hjernehalvdele, og vi sikrer samtidig, at målene bliver rodfæstet dybt i underbevidstheden – og deri ligger den store forskel. Med andre ord: Sørg for både at skrive dine mål ned og at visualisere dem.

4. Vælg et positivt mål
De fleste af os er ikke bevidste om, hvor mange følelser og tanker vi forbinder med forskellige ord og vendinger. Det er for eksempel sjovere og langt mere motiverende at stræbe efter ‘at være sund og slank’ frem for ‘at skulle tabe sig’, da det at tabe sig for mange er forbundet med at blive frarøvet ting, man holder af. Formuler derfor et positivt mål, som holder dig motiveret på vejen til målet.

5. Sæt dig realistiske mål
For det første er det vigtigt, at du formulerer et mål, der er realistisk for dig og det liv, du lever. Dernæst er det vigtigt, at du sætter nogle realistiske delmål, der sikrer, at du forbliver motiveret og synes, at det er sjovt at arbejde hen mod målet. Langt de fleste motiveres af succesoplevelser – det er derfor vigtigt, at du sikrer, at sandsynligheden for succes er størst mulig.

6. Lav en plan
Sørg for, at dit mål er specifikt og målbart, når du beskriver det. Spørg eksempelvis dig selv: ‘Hvad vil jeg opnå?’, ‘Hvorfor er mit mål vigtigt for mig?’, ‘Hvad får jeg ud af at opnå mit mål?’ og ‘Hvad må jeg ændre for at skabe dette resultat?’.

Når du har svaret på disse spørgsmål, er det vigtigt, at du sætter tid af til at lave en specifik plan for, hvordan du opnår dit mål. Succes kommer sjældent tilfældigt – det kræver hårdt arbejde og et intenst fokus!

7. Find en buddy
Underkend ikke værdien af at sige dit mål højt. Ligegyldigt hvor meget du brænder for dit mål, kan det være svært at brænde intenst for det hele tiden. Det er derfor en god idé at have en makker, som kan holde din motivation oppe, når du selv har svært ved at finde den. Hav aktiviteter sammen, der støtter målet. Og tal gerne om, hvad der har forhindret dig i at nå målet tidligere – indsigt i dine forhindringer er til stor gavn for det videre forløbs succes.

8. Gå igang med det samme
Lad være med at sige, at du går i gang på mandag – start NU! Og spørg dig selv dagligt ‘Hvad kan jeg gøre i dag for at komme tættere på mit mål?’.

Nyd vejen til målet – og sørg for, at vejen er ligeså spændende som det at nå målet.

Og husk, at hvis du IKKE når dit mål, er du ikke en fiasko. Du har vist ansvar og handlekraft. Måske har du kun nået dit mål med 75, 50 eller 25 procent, men uanset hvad har du forbedret din situation. Så kan du sætte dig nye mål med udgangspunkt i din nye situation

Fem skarpe om fremtidens ledelse

Fem skarpe om fremtidens ledelse

Fareed Zakaria, Michael Porter og Jim Collins var nogle af de prominente ledelsesnavne på den seneste World Business Forum-konference i New York i oktober sidste år. Få deres guldkorn fra konferencen her.

 

Af Mikkel Ejsing, ledelseskonsulent og partner, Resonans 

Globalisering, økonomisk krise, teknologiske revolutioner og skærpet konkurrence stiller stadigt stigende krav til virksomheder og ledere. Linjerne blev trukket skarpt op, da konferencen World Business Forum arrangeret af WOBI for et par måneder siden løb af stablen i New York.Flere tusinde ledere og konsulenter fra hele verden var mødt op til den årlige storstilede konference, hvor en lang række kendte ledere og ledelsestænkere gav deres bud på, hvordan virksomheder overkommer nu- og fremtidens enorme udfordringer.

Her er pointerne fra fem af konferencens store ledelsesguruer – Fareed Zakaria, Michael Porter, Jim Collins, Marcus Buchingham og Don Tapscott – som de blev oplevet af en konsulent fra Danmark.

Og vi lægger ud i fuld fart …

Fareed Zakaria: Løb stærkt. Men løb ikke i panik!
”Run fast. But don’t run scared!” Sådan sluttede journalisten og management-tænkeren Fareed Zakaria sit oplæg. Zakaria gjorde med stor overbevisning rede for sine tanker om de kæmpestore forandringer og udfordringer, som verdens samfund, virksomheder og ledere står over for. Og han ved, hvad han taler om. Han er tidligere redaktør for Newsweek International og nuværende redaktør på TIME Magazine. Han har desuden sit eget faste program på CNN, “Fareed Zakaria GPS”.

Zakarias tilgang er, at der er grund til at være optimistisk på trods af de voldsomme problemer, som den økonomiske krise giver især den vestlige verden for tiden. Han beskrev med en historisk gennemgang, hvordan alle historiens store økonomiske kriser er blevet efterfulgt af betydelig vækst. De fleste lande og økonomier kan ret hurtigt rejse sig fra børskrak og bristede boligbobler. Selv statsbankerotter vender lande historisk set ofte ret hurtigt tilbage fra. Og det betyder noget for ledere og virksomheder, for pludselig er krisen slut, og så er det om at være klar.

Zakaria mener, at der er en helt naturlig “bounce-back”-evne i enhver økonomi. Vi skal som samfund, virksomheder og mennesker acceptere, at økonomi bevæger sig som en rutsjebane mere end som en konstant stigende kurve. Rutsjebaneturene er uundgåelige. Den gode nyhed er, at du som leder kan være med til at sikre, at din virksomhed overlever denne type kriser, og at I, når krisen slutter, står stærkt rustet til at ride med på vækstbølgen.

Nogle af de ting, han nævner som vigtige faktorer for at være med på bølgen, når den opadgående kurve begynder igen, er noget, som de fleste virksomheder og ledere kan tage stilling til og begynde at arbejde med:

1. Tillad fejl. Nulfejlskultur dræber innovation. Dette er der blevet talt om længe i mange virksomheder, men det skal fortsat tages alvorligt. Det skal først og fremmest forankres i topledelsen, så de er forbilleder. Ellers er der ingen længere ude i organisationen, som tør stikke næsen frem og tage chancer.
2. Dyrk diversiteten. Det er for længst bevist i USA og senest i en undersøgelse fra Norge, at indvandring skaber vækst. Indvandring øger den kompetente arbejdsstyrke, og øger diversiteten. Diversitet øger mængden af idéer, og der er energi og drive i at styrke forskelligheden på en arbejdsplads. Det giver naturligvis også udfordringer, men fordelene er langt større.
3. Erstat hierarkier med sociale netværk. Zakaria påpeger ikke dette som noget, virksomhederne skal gøre. Det er ganske enkelt et faktum, at det allerede er ved at ske i både virksomheder og samfund. Informationer flyder frit, mennesker mødes på tværs af gamle siloer. Det er i gang. Det er bare med at finde ud, hvordan din virksomhed skal benytte sig af dette til at videreudvikle produkter og ydelser.

Ifølge Fareed Zakaria er der nok at tage fat på, for både virksomheder og samfund. Tempoet og kompleksiteten stiger, og det er bare om at følge med. Men ikke med hovedet under armen. Grib mulighederne i stedet for at forsøge at holde fast i gamle mønstre og vaner. “Run fast. But don’t run scared”.

Spørgsmål til refleksion: Hvordan taler I om fejl hos jer? Og følges ordene af handling? Er diversitet et modeord eller en ægte værdi hos jer? Cirka hvilket år blev jeres hierarkiske model skabt? Er den tidssvarende?

Læs mere om Fareed Zakaria

Michael Porter: Fra CSR til Creating Shared Value (CSV)
Den amerikanske professor i management og økonomi Michael Porter præsenterede en udvidelse af sin egen værdikæde-model. En af fremtidens konkurrencemæssige muligheder ligger i at udnytte det økonomiske potentiale, som findes i mange af verdens allerstørste problemer. Klimaproblemer, ressourceknaphed, fattigdom, social skævhed, sygdomme og andre typer af meget hårde problemer er muligheder for at skabe hidtil usete forretningsmuligheder.

Det kan lyde kynisk at udnytte verdens problemer på den måde, men det er det i den grad ikke. Porters argumentation er, at netop den slags problemer kun kan løses, hvis virksomhederne går ind og skaber forretning til gavn for både dem selv og for de mennesker, naturen eller andet, hvor problemet er. Regeringer og NGO’er har ganske enkelt ikke penge til at løse problemerne, og løsningerne drukner i endeløse debatter om, hvor pengene skal komme fra. Verdens problemer løses ganske enkelt bedst, ved at lokalbefolkningen involveres i projekter, som både har forretningspotentiale og en social positiv effekt.

Øverst på listen over store potentialeområder ligger miljø, energiforsyning, sundhed og sociale problemer. Porter giver flere eksempler på dette.

• Novartis har udvidet antallet af potentielle kunder fra 500 mio. personer til 6 mia. kunder i hele verden ved at tænke deres produkter anderledes.
• Nestlé investerer i landmænds udvikling i U-landene til begge parters bedste. Konceptet “Snap-tax” hjælper lavindkomstfamilier med at indberette skat, så de får overskydende skat tilbage.
• Vi kan kippe med Dannebrog, når Porter nævner, at Novo Nordisk har trænet 55.000 læger i et “diabetes training programme”. Det redder liv, fordi flere mennesker får opdaget deres sukkersyge, og Novo Nordisk tjener flere penge.
• Selv i den omstridte skifergas og -olieindustri har man opnået store miljømæssige fordele og minimering af udgifter ved at udvikle nye måder at genbruge de store mængder vand, som anvendes i denne produktion.

Profit og nytteværdi kan sagtens gå hånd i hånd. Mantraet er: “Gør menneskers liv og vilkår bedre!”. Led efter den nytte, du og din virksomhed kan gøre, og led så efter forretningsmulighederne i den nytte. Porter opfordrer os til at gennemgå hele vores værdikæde for at lede efter disse ting. Og så skal vi i øvrigt udvide vores blik på, hvem der er vores stakeholders og samarbejdspartnere i lokalmiljø og globalt.

Skiftet i perspektiv kan også forklares med en anden type eksempler:

• Produktion af fødevarer > Bedre ernæring i verden
• Produktion af sko > Sundhed og velvære
• Førende i videnskabelig udvikling > Øge sundheden i verden

Det er det, som Porter kalder “Purpose Based Strategic Positioning”. Og så skal det jo frem for alt ikke bare være skueværdier, man laver bare for at brande sig og for at sælge mere. Men noget som virksomhedens visioner, strategier, etik og ikke mindst praksis er gennemsyret af. Porter nævner kun private organisationer, da han er ret optaget af at skabe merværdi kombineret med økonomisk profit. Jeg synes imidlertid, at disse tanker i allerhøjeste grad lader sig anvende i offentligt regi her i Danmark. Hvad er for eksempel en kommunes potentiale for at skabe mere nytteværdi med en endnu bedre udnyttelse af skattekronerne? Det arbejdes der faktisk allerede hårdt med i mange kommuner.

Spørgsmål til refleksion: • Hvorfor brænder du for din virksomheds produkter eller serviceydelser? • Hvem ville savne din virksomhed, hvis den forsvandt? • Hvem har gavn af jeres produkter? • Hvor ligger mon din virksomheds største potentiale for at skabe nytteværdi for samfundet? • Kender du værdiskabelsen igennem hele din værdikæde?

Læs mere om Michael Porter

Jim Collins: Er du Amundsen eller Scott?
Ledelsesguruen Jim Collins er fader til legendariske organisations- og ledelsesbøger som “Good to Great” og “Great by Choice”. Han skuffede ikke på WBF og leverede fantastiske pointer med stor autoritet og passion.

Collins oplæg bygger videre på den beskrivelse af Niveau 5-lederskab, som han har beskrevet tidligere i blandt andet “From Good to Great”. En Niveau 5-leder er kendetegnet ved at:

• Balancere ydmyghed med jernvilje.
• Sætter virksomhedens interesser over sine egne.
• Har som førsteprioritet at gøre andre dygtigere end vedkommende selv.
• Giver andre æren for resultatskabelse og tager selv ansvar for de fejl og mangler, der er.
• Vedkommende viser en jernvilje til at skabe en virksomhed med vedvarende succes, og gør det med ro og respekt for andre mennesker.

Collins påpeger at Niveau 5-ledelse ikke har noget med personlighed at gøre. Alle persontyper kan udvikle sig til en Niveau 5-leder. Det handler om at opdyrke nogle værdier og kompetencer, som understøtter den måde at lede på.

På WBF fortalte Collins en inspirerende historie som metafor for hans nye pointer. To ambitiøse vovehalse og ledere med dygtige teams begiver sig ud på den samme farefulde færd på næsten samme tid og med de samme forudsætninger. Året er 1912 og vovehalsene er polarforskerne Roald Amundsen og Robert Scott. De ville begge være den første til at nå Sydpolen. Amundsen nåede Sydpolen og tilbage til sin lejr med alle ekspeditionsdeltagere i live. Scott nåede Sydpolen, men omkom med hele sit hold på tilbagevejen.

Hvad var forskellen på de to ledere og deres hold? Hvad er forskellen på succes og tragedie? Eller sagt med andre ord: Hvad er det, der gør, at nogle virksomheder har succes og lever længe, mens andre har succes på den korte bane, men ikke klarer sig igennem, når krisen krasser? Et relevant og evigt interessant spørgsmål, som Jim Collins og hans forskerteam har stillet sig selv igennem de seneste mange år.

Collins understreger, at både Amundsen og Scott havde stærke lederegenskaber, og måske begge to kunne karakteriseres som Niveau 5-ledere. Men der var tre egenskaber ved deres fremgangsmåder, eller dyder om man vil, hvor de var markant forskellige og gjorde forskellen på succes og fatal fiasko. Disse tre dyder har Collins trukket ud af sine analyser af 6-000 virksomheder gennem de seneste 30 år. Og han bruger Amundsen og Scott til at eksemplificere disse forskellige. De tre virksomhedsdyder, han beskriver som afgørende for at have succes og leve længe som virksomhed, er [1]:

1. Fanatisk disciplin. Collins har i alle sine bøger påpeget vigtigheden af at være disciplineret som leder og som virksomhed. Nu strammer han skruen og kalder det fanatisk disciplin. Scott lod sig påvirke af ydre omstændigheder. Hvis vejret var godt gik han langt med sit team. Hvis vejret var dårligt blev de i teltene og tog en fridag. Amundsen gik 20 miles hver dag, uanset de ydre omstændigheder. Collins mener, at alle virksomheder og ledere bør tage stærke beslutninger om at følge deres strategier og mål med fanatisk disciplin på samme måde som Amundsen. Gør det nødvendige hver dag. Igen og igen og igen og igen. Han spørger os: “Hvad er din 20 mile march?” Hvad er det, du/I bør gøre hver eneste dag for at nå jeres mål? Virksomheder med fanatisk disciplin overlever kriser, og slår alle andre virksomheder på den lange bane. Hvem sagde Novo Nordisk?
2. Empirisk kreativitet. Scott var innovativ. Men hans gode idéer havde ikke hold i en realistisk vurdering af virkelighedens muligheder. Han medbragte motorcykler på sit skib til at trække slæderne på isen, men de virkede ikke i 50 graders frost. Hans Plan B var medbragte ponyer til at trække slæderne, men de frøs ihjel. Collins kalder urealistiske innovative idéer for “Frozen Ponys”. Plan C var, at mændene selv trak slæderne. Ikke godt for kræfterne eller moralen. Amundsen havde baseret sine kreative idéer på andres gode erfaringer. Han havde levet med inuitter og taget nysgerrigt ved lære fra dem. Han medbragte slædehunde, og de trak villigt slæderne på hele turen. I en virksomhed må innovation og kreativitet til enhver tid være baseret på undersøgelser af, hvad der rent faktisk virker. Og det finder I kun ud af ved at eksperimentere. Undersøg, eksperimenter, tag ved lære, undersøg igen, eksperimenter igen, lær igen osv. Og på et tidspunkt kan I træffe et valg om, hvad I vælger. Det er kombinationen af kreativitet og disciplin, som er den stærkeste opskrift på succes. På moderne innovationssprog hedder det i øvrigt “prototyping”.
3. Produktiv paranoia. Scott så ikke de brutale fakta i øjnene i tide. Amundsen forudså alt, hvad der kunne gå galt, håndterede det. Og kiggede samtidig på mulighederne, hver gang han mødte udfordringer. En virksomheds udvikling skal være baseret på viden og fakta. Viden om, hvad der virker, og hvilke problemer og risici som findes. “Den største risiko for en virksomhed er ikke fejl og fiaskoer. Det er at have succes uden at vide hvorfor!”, sagde Collins med stor overbevisning på konferencen. Igen og igen viser det sig, at ledere og medarbejdere ved en masse om årsager til fiasko og fejl, men at de ved meget lidt om, hvorfor de faktisk har succes med mange ting. Grib hinanden i at gøre det rigtige og få det til at vokse. Men Collins forskning har også vist, at virksomheder og ledere samtidig skal erkende de brutale fakta. Problemerne skal helt bestemt håndteres og risici skal forudses. Kunsten er egentlig at kunne gøre begge dele. Både se det fantastiske og positive OG det problematiske og bekymrende. Bevar kernen OG stimuler til udvikling. Collins mener, at store ledere omfavner det geniale og enkle i at sige “både-og”. Aldrig mere “enten/eller”.

Spørgsmål til refleksion: Kender du årsagerne til de successer, der opstår i dit område? Hvornår har du sidst grebet dig selv eller en kollega i at gøre det rigtige? Hvilke brutale fakta må du/I tage alvorligt for tiden? Hvad skal være din “20 mile march”?

Læs mere om Jim Collins

Marcus Buckingham: Dyrk dine styrker og håndtér dine svagheder
Marcus Buckingham har med 17 års forskning i Gallup i USA påvist klare sammenhænge mellem at bringe de ansattes styrker i spil og forretningsmæssige resultater. I dag er han selvstændig konsulent. Hans bidrag på WBF-konferencen kredsede meget om vigtigheden af, at vi alle finder de særlige ting, som gør os specielle. De ting, som får os til at skille os ud fra mængden, i stedet for at forsøge at passe ind i generelle idealer om ledertyper. Buckingham mener, at vi skal møde de stigende krav om performance med et fokus på folks stærkeste sider. Hans mantra er: “Find your edge – win at work” [2]. Det er simpelthen en dårlig forretning at satse på at udvikle svaghederne. Og det er dårlig forretning at tro, at alle ledere skal have de samme styrker. Dyrk hellere forskelligheden, og giv folk plads til at have deres særheder og særlige styrker.

Gallups tal taler for sig selv. For medarbejdere, som fortæller, at de bruger deres styrker det meste af tiden, er der:

• 50 procent større sandsynlighed for, de arbejder i et team med lav medarbejderomsætning.
• 38 procent større sandsynlighed for, de arbejder i et høj-produktivt team.
• 44 procent større sandsynlighed for, de arbejder i et team med højere kundetilfredshed.

Og for at sætte trumf på konstaterer Marcus Buckingham på baggrund af Gallups undersøgelser, at i high-performing teams siger medlemmerne, at de bruger deres styrker over 75 procent af tiden! Der er noget med de styrker dér.

Og det betyder noget for dig som leder, mener Buckingham. Hvis du som leder bruger mest tid på at rette op på dine svage sider, så ender du med at knokle rigtig meget med et magert resultat. Du bliver aldrig verdensmester på dine svage områder. Hvis du som leder fokuserer på dine medarbejderes svage sider i dine udviklingssamtaler med dem, så ender du med demotiverede medarbejdere. Hvis du derimod bruger mest tid på at dyrke dine styrker, og de ting, som giver dig energi, så vil du opleve, at du blomstrer som leder, og at dine styrker kan anvendes til at kompensere for dine svage sider. Og så behøver du ikke prøve at være en anden ledertype, end den du er. Du skal udvikle dig hen mod at blive mere af den, du er. Det er autentisk lederskab, slutter Marcus Buckingham.

Spørgsmål til refleksion: Hvad brænder du for?  … og er du god til at udføre de aktiviteter, som du brænder for? Hvad brænder hver enkelt af dine medarbejdere for? Har du spurgt dem? Hvordan kan du få dine styrker til at fylde lidt mere i din dagligdag? Hvordan kan du bringe dine medarbejderes styrker endnu mere i spil? Kender du dine svagheder, og ved du, hvordan du skal håndtere dem?

Læs mere om Marcus Buckingham

Don Tapscott: Fra topstyring til samskaben – “Mass-collaboration”
Den canadiske ledelses- og innovationsguru Don Tapscott havde markante meldinger om fremtidens krav til virksomhederne på WBF-konferencen. Han beskriver, hvordan moderne teknologi og sociale medier muliggør overførsel af viden på måder, som havde syntes umulige for bare få år siden. Han beskriver blandt andet, hvordan virksomheder har gjort utrolige innovative landvindinger ved at inddrage omverden i udviklingen af virksomhedernes produkter og markedsføring. Et canadisk mineselskab fandt for eksempel frem til kæmpestore guldforekomster ved at lægge alle deres geologiske data på internettet og bede geologisk interesserede kigge på det. De udlovede en dusør til dem, der kunne analysere sig frem til, hvor guldet bogstaveligt talt lå. Noget, som firmaets egne eksperter ikke var lykkedes med. En geologisk interesseret ung mand fandt guldet og fik dusøren. Firmaet tjente milliarder.

Don Tapscott mener, at pilen peger mod, at virksomhedernes gammeldags måde at holde på information og viden vil ændre sig over mod en større vilje og lyst til at dele viden med resten af verden. For eksempel kunne verdens befolkning have stor gavn af, at medicinalindustrien delte mere viden. Han mener, at udviklingsopgaver og innovation, som før var forbeholdt eksperterne, nu skal udfoldes mere som “crowd-sourcing”, hvor hele virksomheden og dens interessenter involveres.

Denne trend ser vi allerede udfolde sig hos mange af vores kunder, blandt andet i kommunernes måde at tænke inddragelse af borgerne i udviklingen af fremtidens serviceydelser, brugerdrevet innovation. Det skaber helt åbenlyst værdi, men mange er nervøse for at gå den vej, fordi det giver en følelse af at slippe kontrollen og styringen med udviklingsprocesserne. Og det er helt rigtigt, at det gør det!

I fremtiden vil det være nødvendigt at bevæge sig fra topstyrede processer og beslutninger til mere åbne, involverende og dermed også mere ukontrollérbare processer. Skræmmende, synes nogle. Spændende, synes andre. Don Tapscotts holdning er klar. Udviklingen går i retning af mindre topstyring, hvor hierarkierne opløses til fordel for en mere kompleks styreform. Det stiller krav til alle, både ledere og medarbejdere. Men det giver også muligheder, for som han siger: “Lederskab er ikke længere forbeholdt ledere. Det kan opstå hvor som helst i virksomheden.”

I Danmark har vi også i de seneste måneder set et stærkt bud på denne udvikling med bogen “Unboss” [3]. Lars Kolind og Jakob Bøtter stiller udfordrende spørgsmål og kommer med idéer til at udvikle sin virksomhed og sit lederskab i denne retning. Deres pointer berører mange andre af de emner, som er beskrevet i denne artikel. Mantraet er: “UNBOSS-organisationen involverer alle i stedet for de få. Den fungerer gennem mekanismer mere end strukturer. Og den bygger på formål frem for profit”.

Don Tapscott sluttede sit oplæg af med at vise et videoklip af naturfænomenet “sort sol”, hvor kæmpe fugleflokke samler sig og sværmer elegant rundt i en stor dynamisk og harmonisk bevægelse. Ud over at være fantastisk smukt at se på, er det også en metafor for det, han beskriver som “lederskab uden én leder”. Fuglene bevæger sig i hurtigt skiftende mønstre, som er uforudsigelige, men som altid fungerer og skaber en stærk “organisation” af fugle. Tapscott bruger metaforen til at beskrive, at den lynhurtige omstilling også kan forekomme i virksomheder, hvor strategien er kendt, og hvis handlekraft delegeres til alle individer. Så er man klar vil til at møde en hurtigt omskiftende verden. Det er måske lidt “fluffy”, men Tapscott er kendt for at være mange år forud for sin tid, så han er en spændende person at lade sig forstyrre af.

 

Spørgsmål til refleksion:  Har jeg som leder tillid til, at mine medarbejdere kan træffe relevante beslutninger selv? Giver jeg mine medarbejdere reel frihed til at tage initiativ? Har jeg selv mulighed for at være handlekraftig og tage initiativer? Hvordan inddrager vi andre dele af virksomheden eller omverden i udviklingen af vores produkter og services? Kan vi som virksomhed eller afdeling respondere lynhurtigt på forandringer?

Læs mere om Don Tapscott

Konklusion
Fem store personer med store og vigtige tanker. Det var inspirerende at høre dem og de mange andre talere ved WBF. Som afslutning på denne artikel, som jeg håber, har været til inspiration, vil jeg tillade mig at sammenskrive bidragene som de seks temaer eller indsatsområder, som jeg mener, det er nødvendigt for både private og offentlige virksomheder at forholde sig til for at kunne håndtere de stigende krav i en kompleks verden.

 

1. Skab en ambitiøs, levende, etisk og bæredygtig vision, som tænder passion og giver mening for medarbejdere og ledere, så de kan gøre en reel positiv forskel lokalt eller globalt.
2. Giv hver eneste person i virksomheden en forståelse for strategien og forretningsmodellen, så alle kan træffe kvalificerede beslutninger og prioriteringer uden at spørge om lov. Gå i dialog om strategien ofte.
3. Nedbryd siloerne. Genopfind strukturerne. Giv plads til individuelt initiativ, ansvar og handlekraft. Få mennesker til at mødes på tværs. Inddrag kunder, borgere og samfund i din virksomheds “community”.
4. Dyrk menneskers styrker og lær at håndtere svaghederne. Giv alle mulighed for at stråle.
5. Træn nærvær. Bring mindfulness ind i organisationen og i ledertræning. Nærværende mennesker er en forudsætning for, at de nødvendige og modige beslutninger træffes, og de nødvendige og modige tiltag iværksættes. Nærvær giver disciplin, mod, nysgerrighed og mere kvalificerede beslutninger.
6. Se de brutale fakta i øjnene, men tvivl aldrig på, at I kan lykkes!

Noter
1) Læs også interviewet Disciplin og paranoia – vejen til succes fra Ledelse i Dag nr. 3, marts 2012. Insead-professor og medforfatter til Collins-bogen “Great by Choise” Morten Hansen fortæller om de tre virksomhedsdyder.

2) Standout, Marcus Buckingham, One Thing Productions, 2011.

3) Unboss, Lars Kolind og Jacob Bøtter, JP Politikens Forlag, 2012.

4) Styrkebaseret Ledelse, Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing, Dansk Psykologisk Forlag, 2012.

5) Leading from a Strength-Based Perspective. Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing, Dansk Psykologisk Forlag, 2012.

Mikkel Ejsing, psykolog og partner i konsulentfirmaet Resonans A/S, har i en lang årrække arbejdet som konsulent med fokus på strategisk leder- og organisationsudvikling. Forfatter til flere artikler om lederudvikling samt medforfatter til bogen “Styrkebaseret Ledelse” (2010), der også er udkommet i en engelsksproget version.

2012 in review

The WordPress.com stats helper monkeys prepared a 2012 annual report for this blog.

Here’s an excerpt:

4,329 films were submitted to the 2012 Cannes Film Festival. This blog had 35.000 views in 2012. If each view were a film, this blog would power 8 Film Festivals

Click here to see the complete report.

Sådan holder du fast og når dine mål

Chris MacDonald: Sådan holder du fast og når dine mål

 Det sværeste er ikke at komme i gang, men at holde ved hele vejen.

Der findes en trist statistik over motionister. Studier viser, at godt 50 procent af dem, der starter på et motionsprogram, falder fra i løbet af seks måneder.

Sådan er det med mange af vores mål. Det er svært at starte forandringsprocessen, men den virkelige kamp begynder, når vi skal holde ved. Om det gælder finansielle mål, karrieremål eller livsstilsmål. Men vi kan minimere risikoen for, at det sker – i dag og næste uge, vil jeg se på hvordan.

 

Psykologen John Nocross har i hvert fald undersøgt vores evne til at holde fast i nytårsforsæt. Og han fandt, at 54 procent af os er faldet fra vores forsæt efter seks måneder – og 80 procent efter to år.

Betyder det så, at det er bedst slet ikke at have klare mål? NEJ. Af dem, der gerne vil ændre noget, men ikke sætter det som klart mål, holder nemlig kun fire procent fast i ændringen efter seks måneder.
1. Sørg for, at dit mål er specifikt og målbart
»Jeg vil starte på at motionere« er ikke så skarpt som »Jeg vil løbe 15 minutter om dagen, fem dage i ugen.« Det er specifikt, og du kan konkret vurdere, om du har opfyldt det.

En god ide er også at sætte mål for både din indsats, dine resultater og dine langsigtede mål. Hvis du f.eks. vil i form, kunne det være: »Jeg vil løbe 15 min. hveranden dag de første to måneder. Jeg vil kunne løbe tre km på 15 min. Og jeg vil løbe et halv-marathon om to år.«

Det sidste, du skal tænke over, er, om målet er vigtigt nok til at komme på din liste over dagens gøremål, der ikke står til forhandling? Hvis det ikke er så vigtigt, så risikerer det at ryge i bunken af de ting, vi ikke får gjort, bunken, der bare øger den dårlige samvittighed. Og så er det bedre at lade være at med at sætte sig det mål.
2. Gør målet visuelt, helt visuelt
Skriv det ned. Tegn det. Da jeg læste på college, stod vores mål og værdier altid over døren i omklædningsrummet. Så når vi gik ud til kamp, var det sidste, vi så: »Attitude og respekt«. Det har en stærk effekt at se sine løfter til sig selv på skrift.

Et klassisk studie, der viser det, blev udført på Yale i 1953. Forskere uddelte spørgeskemaer til eleverne i en årgang og fandt ud af, at tre procent havde nedskrevet deres finansielle mål. Da man fulgte op på studiet 20 år senere, ejede de tre procent mere end de sidste 97 procent tilsammen. Studiet citeres lykkeligt i tonsvis af selvhjælpsbøger, men det bør nok nævnes, at det aldrig har fundet sted. Alt peger på, at det er en myte. Men det er i det mindste en inspirerende myte, og der kan godt være noget om den.

En stor del af vores hjerne er dedikeret til vores syn (mellem 25 og 35 procent af neocortex), så det visuelle er vigtigt. Og det hjælper at gøre vores mål synlige. Når jeg sætter mig et nyt mål, går jeg altid ned og køber en boks med 300 elastikker.

Hver morgen tager jeg så en elastik om håndleddet, og jeg må først tage den af, når jeg har udført mit mål, f.eks. at powerwalke. Når jeg har gjort det, nulrer jeg elastikken sammen til en lille bold og lægger den på mit natbord. Det gør jeg dag for dag, og elastikbolden vokser langsomt. Så kan jeg se mit fremskridt. Og mad-elastikker står bare ikke godt til ret mange outfits, så de er rare at få af armen før middagen.

3. Hold det simpelt
Forskerne Jutta Mata og Peter M. Todd fra Max Planck Instituttet har undersøgt, hvad der skal til, for at folk holder en ny diæt og vægt, når de har tabt sig. Hvorfor tager nogen på igen, mens andre holder vægten?

Det viste sig, at en vigtig faktor var, hvor simpel kostplanen var. Jo mere kompleks, desto større risiko for, at vi falder fra. Og mit bud er, at noget lignende gælder med alle mål. Mange diæter og træningsprogrammer på markedet er hyperkomplekse, fordi det er sexy og det sælger. Men det dur ikke. Som Einstein sagde: »Enhver intelligent klovn kan gøre ting større, mere komplekse … Det kræver et geni at gå den anden vej«. Undervurder ikke styrken af verdens mest simple program!

4. Gør det til en rutine
Hvis du f.eks. vil træne en time, tre gange i ugen, så sørg for, at timen er en indbygget del af dagen. Og den må gerne være skemalagt og ligge på det samme tidspunkt hver gang.

Rutine er godt. Hjernen er en mønstergenkendende maskine, som konstant prøver at forudse fremtiden. Og hvis den ikke kan forudsige dagens rytme, kræver det væsentligt flere ressourcer for den at udføre dagens gøremål. Selv en smule afvigelse fra et mønster skaber en »fejl-respons« i det såkaldte orbitale frontale cortex (OFC), og det flytter hjernens fokus over på at danne overblik. Og væk fra det egentlige arbejdsmål.

5. Gør det tidligt
Når vi skal implementere nye ting i vores hverdag, kræver det stor viljestyrke. Og ny forskning viser, at viljestyrke er en begrænset ressource. Vores viljestyrke bliver træt, ligesom vores muskler gør det. Den udmattes i løbet af dagen, og genoplader, når vi sover.

Så hvis vi vil til at træne, meditere, løbe etc., så er det en fordel at lægge det tidligt på dagen, før viljestyrken er træt. Det er også en fordel kun at sætte ét mål ad gangen, indtil det er ved at være en vane. Tit vil vi spise sundt og kvitte smøgerne og motionere på én gang, og det går altid galt.

6. Accepter modstand
Rejsen mod vores mål vil gå op og ned, og når vi er nede, skal vi huske, at det er en naturlig del af rejsen. Når vi vil udvikle os, er modstand ikke noget valgfrit – det er et biologisk krav.

Og modstand er et godt tegn. Når vores børn får vokseværk, siger vi: »Det er godt, det er, fordi du vokser!« Det skal vi også huske på rejsen mod vores egne mål. Når vi mærker modstanden, er det vokseværk: Det er signalet om, at vi vokser.

7. Find dine grunde
Sørg for, at dine grunde til at ville nå målet, er at opnå noget positivt for dig eller andre. Baseret på 129 studier i motivation konkluderede The Economic and Social Research Council i 2006, at vedvarende forandring klart oftest sker, når forandringen er selvmotiveret og funderet i positive grunde – frem for skyld, frygt eller fornemmelsen af, at det forventes af os.

Så se ærligt på dine grunde. I den forbindelse er særligt én ting vigtig.

I et studie bad forskere fra University of Illinois 50 personer løse en række opgaver. Men først efter at de havde brugt et minut på enten at spørge sig selv: »Vil jeg fuldføre opgaven?« eller på at sige: »Jeg fuldfører opgaven!« Og forskerne blev overrasket.

Gruppen, der havde spurgt sig selv »vil jeg?« løste godt 25 procent flere opgaver end gruppen, der sagde: »Jeg fuldfører!«

Forskernes forklaring var: Når deltagerne spurgte »vil jeg?«, begyndte de ubevidst at lede efter grunde til at fuldføre. Og de grunde opbyggede deres motivation. Dertil kommer, at vi generelt overvurderer, hvor meget tid og energi, vi har i fremtiden, og det gør det let at beslutte: »Jeg gør det!« Men når vi udfordrer os selv: »Vil jeg gøre det?«, tvinger vi hjernen til at finde ud af, om vi rent faktisk vil. Og hvorfor vi vil.

8. Go public
Fortæl om dit mål til andre. Jo flere, jo bedre. Ved at dele det skaber vi forventninger til os selv, som gør det sværere at give op undervejs. Da jeg fik ideen om at køre Race Across America, fortalte jeg det i overmod til Gud og hvermand. Det endte med at redde mig, da jeg begyndte at tvivle på mig selv. Det ville være for pinligt at bakke ud. Og derudover har den menneskelige natur bare brug for opmuntring og opbakning.

Richard Wiseman, psykologiprofessor ved Hertfordshire University, har vist, at det drastisk øger vores chancer for succes, når vi fortæller vores nærmeste om vores mål. Studiet viste også, at det specielt hjalp for kvinder (men det er sikkert lige så afgørende for mænd, vi er bare for macho til at indrømme det).

9. Find rollemodeller
Omgiv dig med folk, der kan det, du selv arbejder på. Vores hjerne er udstyret med såkaldte spejlneuroner; neuroner, som aktiveres, når vi selv udfører en handling, men også når vi ser andre udføre handlingen. En del af det, der sker i vores hjerne, når vi f.eks. kaster en bold, sker også, når vi ser andre kaste en bold. Og tilstedeværelsen af de neuroner peger på, at det kan forbedre vores evne til at gøre en ting, når vi ser andre gøre den. Så rollemodeller er afgørende.

Og så er det i øvrigt ikke en ulempe at omgive dig med venner, der har de vaner, du selv ønsker. Venners vaner har nemlig vist sig at have en enorm effekt på os, ofte større effekt end vores forældres og ægtefælles vaner.

10. Skab det rigtige miljø omkring dig
Sørg for at skabe et miljø, hvor de dårlige valg ikke findes. Vil du f. eks. tabe dig, så undgå at have slik i køkkenskabene. Vi er, hvad vi spiser, og vi spiser, hvad vi køber. Min far var pilot, og som barn spurgte jeg ham tit: »Har du nogensinde været ved at styrte med flyet?« »Nej,«svarede han. »Hvordan kan du så vide, at du er så god?« spurgte jeg. »Fordi jeg ikke har været i problemer,« smilede han. Så sagde han: »Den gode pilot bruger sin gode dømmekraft til at undgå situationer, hvor han skal bruge sine gode evner.« Det har jeg aldrig glemt.

11. Vær konsistent
Psykologen Philippa Lally og hendes team har i et studie fra 2009 vist, at det tager et sted mellem 18 og 254 dage at udvikle en simpel vane. Gennemsnitligt tog det 66 dage. For simple vaner. Studiet viste også, at det ikke har stor betydning, hvis vi misser en dag, når vi kæmper for at få en ny vane. Det er til gengæld meget dyrt at springe en uge over. Når det kommer til træning, viser forskning, at vi risikerer at nulstille vores udvikling, hvis vi springer over i en uge. Noget lignende gælder formentligt også for andre typer vaner. Så hvis vi vil holde fast i vores mål, er det afgørende, at vi er konsistente. Og når vi kommer i tvivl, om vi har lyst på dagen, så har Nike’s slogan altid været en fin tommelfingerregel: Just do it!

12. Vedligehold
En af de mest efterprøvede modeller, der beskriver, hvordan vi indfører adfærdsændringer, er the trans-theoretical model (TTM).

Modellen antager, at vi altid er i en af fem faser. Førovervejelse (vi overvejer ikke forandring), Overvejelse, Forberedelse, Handling (vi sætter et mål og går efter det), Vedligehold (forandringen er nået).

Når vi vil ændre noget, f. eks. stoppe med at ryge, ser vi ud til at bevæge os gennem de faser. Men ikke skridt for skridt. Vi bevæger os ind og ud af handling mange gange, før vi måske når til vedligehold.

Herfra skal vi arbejde for at vedligeholde forandringen. Det er vigtigt. I bjergbestigning tror mange, at de er ved vejs ende, når de når toppen. Det er de ikke. Godt 80 procent af ulykkerne sker på nedstigningen. Folk taber fokus, slapper af. Og falder. Det samme sker med livsstilændringer. Når vi endelig når vores mål, falder vi fra.

Det kræver arbejde at vedligeholde en forandring. Men husk: Vi mennesker har tilbagefald, det er vores natur. Men det er ikke nødvendigvis et problem. Fortalere for TTM peger på, at tilbagefald er en normal del af processen. Og at faldet styrker os. Det lærer os, hvordan vi undgår at falde på det sted næste gang.

Så husk det japanske ordsprog: »Fald syv gange, rejs dig otte.« Det elsker jeg. Selv om et mere ægte billede af, hvad livet kræver, måske er, at vi bliver slået ned 70 gange og så rejser os fra gulvet og siger: »Her kommer nummer 71.«

Og man kunne også sige: TPL og TP (Tro på lortet og Tænk Positivt), smil.

Velkommen 2013 – Skab det bedste år i dit liv

Vær med i et eksperiment…
Hvis du har lyst, kan du nu være med i et lille eksperiment. Du skal på fem minutter skrive 10 mål ned, som du ønsker at nå inden for de næste 12 måneder.

Vil du være med?

Det tager fem minutter af din tid, men til gengæld bliver du meget klogere på, hvor du skal lægge din tid, dit fokus og din energi nu og til næste år.

Du kan både skrive private og arbejdsmæssige mål ned. Du skal i princippet bare skrive ned, hvad du ønsker dig. På samme måde som du har lavet din ønskeliste her til jul.

Måske vil du gerne være sundere? Dyrke mere motion? Arbejde mindre? Brug mere tid på det, der er vigtigt for dig? Være mindre stresset? Der er frit valg på alle hylder.

Find papir og blyant frem.

Er du klar?

De fem minutter starter nu. Sæt i gang.

Og tiden er gået.

Tillykke – du har nu skrevet 10 vigtige mål ned. Hvis du ikke nåede at skrive 10 mål ned, gør det ikke noget. Du kan sagtens gå videre til næste skridt alligevel.

For… forestil dig nu, at du med ét magisk trylleslag kan få ét af dine mål opfyldt inden for 24 timer. Hvilket mål vil forandre eller forbedre dit liv mere end noget andet? Hvilket mål vil have størst positiv indflydelse på dit liv eller arbejdsliv?

Hvilket mål vælger du?

Kig på din liste og udvælg ét mål. Og kun ét mål.

Uanset hvilket mål du har valgt, skal du nu sørge for at sætte det øverst på din to do-liste. Hver dag. Indtil du har nået dit mål. Gør en lille ting hver eneste dag, som vil få dig tættere på det mål, som vil give dig allermest.

Start gerne med at definere hvilken lille konkret ting, du kan gøre allerede i dag. Jo, i dag. Hvorfor udskyde noget, som i den grad vil bidrage positivt til dit liv?

 

 

Kilde : Dorthe Rindbo