Her er råd om hvordan konflikter i teams bedst håndteres

Det er uundgåeligt, at der vil opstå konflikter i teams. Humlen er at identificere dem i tide og få dem vendt til at munde ud i konstruktive løsninger inden de løber løbsk. Læs her, hvordan du som leder kan løse konflikterne inden de løber løbsk.
Konflikttrappe

 

Af Bettina Dion Petersen, Lederweb
Konflikter kan, uanset om de handler om opgaven eller arbejdsprocessen, ødelægge teamets relationer og underminere effektiviteten. Derfor skal du være i stand til at identificere konflikttyperne og være klar med de rette værktøjer til at løse konflikterne inden de bliver uoverskuelige, uhåndterbare eller uløselige.
I bogen ”Teamwork – Metoder til et effektivt samarbejde”, giver Michael A. West, professor i organisationspsykologi ved Lancaster University, råd om hvordan konflikter i teams bedst håndteres, ud fra de tre typiske konflikter i team:

• Konflikt om opgaven – Hvilket produkt skal fremstilles?
• Konflikt om teamprocesserne – Hvem har ansvaret for hvilken del af opgaven?
• Interpersonel konflikt – Når konflikten bliver personlig.

 

Når konflikter bliver personlige

Interpersonelle konflikter er den type konflikt, der oftest opstår i et team. Det kan skyldes manglende rolleafklaring, manglende klarhed om teamets mål eller statuskonflikter. Det er også den form for konflikt, som hurtigst går i hårdknude, fordi der er personlige følelser involveret.  Her er det vigtigt, at lederen træder til med overblik og værktøjer til at løse konflikten.

Lederen må først og fremmest kunne identificere de reaktioner, der opstår blandt teammedlemmerne, når en konflikt optrappes.

Her følger fire mulige reaktioner, der opstår mellem teammedlemmer som reaktion på en vanskelighed.

Typiske reaktioner på konflikter:

• Passivitet
At forholde sig passivt til problemet og gøre ingenting, vil kun have skadelige effekter på sigt. Frustrationerne ender med at koge over.

• Passiv aggressivitet
Når et teammedlem bevidst undgår eller undergraver og modsiger et andet teammedlem. Dette er den mest destruktive måde at forholde sig til problemerne. Miljøet i teamet undermineres, og teamets funktion ødelægges.

• Aggressivitet
Et åbent angreb på et andet teammedlem vil efterlade bitterhed, nag og kulde, som skader teamets sociale klima.

• Assertion
Handler om at man har den selvsikkerhed, som det kræver for at fortælle, hvad man føler, og bede om ændringer i adfærd, der kan bevirke, at konflikten ikke opstår igen. Fx Jeg er meget vred, fordi jeg stolede på, at du kunne sørge for, at den her information blev sendt ud i tide. Og jeg er vred, fordi alt mit arbejde i denne uge ser ud til at være spildt.

Hvordan du som leder løser konflikten inden den opstår

Det er tydeligt, at assertion er den reaktion på en konflikt, lederen ønsker at fremme i et team. Derfor er det nødvendigt, at der skabes et trygt miljø for teamets medlemmer. De skal have modet til åbent at ytre deres meninger og holdninger, og ikke lade disse stå i vejen for et godt og konstruktivt samarbejde.

Lederen skal fornemme teamets stemning og være opmærksom på, hvor gode medlemmerne er til at kommunikere med hinanden. Det kan gøres ved at skabe en positiv tilgang til forslag fra teammedlemmerne og ved at give anvisninger og opbakning.

Lederen skal gå forrest og støtte teamet ved fornyelser og forandringer. Ved regelmæssige evalueringer af teamets målsætning og teammedlemmernes funktion samt deres interne relationer, vil der blive skabt et effektivt team, med fleksible medarbejdere, der vil være i stand til at tilpasse sig forandringer.

 

Hvis konflikten alligevel når at udvikle sig, får du her fire trin til at løse konflikter i teams:

Konflikter kan løses ved at samarbejde og finde en kreativ løsning, der dækker de involverede parters behov. På denne måde bliver parterne tilfredse, og den sociale relation bliver styrket. Glade og tilfredse teammedlemmer er effektive medarbejdere.

1. Adskil personerne fra problemet
Fokuser på det problem, der skaber konflikten, og vær hård over for problemet, men mild over for de involverede personer.

2. Fokusér på interesser frem for standpunkter
Konflikter kan afværges, hvis parternes underliggende interesser eller behov afdækkes, i stedet for at fokusere på erklærede standpunkter.

3. Find muligheder for gensidige fordele
Vær kreativ, og find frem til løsninger, der kan imødekomme de involverede parters interesser.

4. Insistér på objektivitet
For at opnå en retfærdig konklusion på konflikten må man finde frem til en standard, der tager højde for alles interesser.

Læs mere:
Teamwork – Metoder til effektivt samarbejde
7 råd om konflikthåndtering til unge ledere
5 kendetegn ved succesfulde ledelsesteam
Læs alle artikler om konflikthåndtering

Reklamer

Hvad to pizzaer kan lære dig om teamstørrelsen

Et team eller en afdeling må ikke være større, end at alle kan blive mætte af to familiepizzaer. Sådan lyder anbefalingen fra Amazons direktør Jeff Bezos. Læs om, hvorfor store teams bør undgås, og hvordan du finder den rette størrelse.

Af Simone Stengaard, Lederweb
Teamet eller afdelingen er for stor, når ledere beder deres medarbejdere om at kommunikere mere med hinanden. Det mener grundlæggeren og direktøren af Amazon, Jeff Bezos. Ifølge ham er mere kommunikation ikke løsningen – men bedre kommunikation.
Bezos argumenterer for, at det er nemmere at kommunikere i mindre teams, og illustrerer sin pointe gennem to-pizza-reglen. Reglen siger, at teamet eller afdelingen ikke må være større, end at to familiepizzaer kan gøre dem mætte. Du kan ikke have en meningsfuld samtale, hvis der er for mange mennesker. Det viser forskellen på interaktionen mellem deltagerne til et lille middagsselskab og til en stor bryllupsmiddag også tydeligt.

For mange bindeled giver unødig kommunikation

Bezos’ pizzaregel, som illustrerer hans ide om, at afdelingens størrelse har betydning for, hvor effektiv kommunikationen og dermed teamet er, bakkes op af eksperter.
I ”The Science Behind Why Jeff Bezos’ 2-Pizza Rule works” udtaler organisationspsykologen J. Richard Hackman, at problemet ikke er størrelsen på teamet, men antallet af relationer mellem teammedlemmerne. Antallet af relationer vokser eksplosivt med antallet af teammedlemmer. J. Richard Hackman har lavet en beregning, som viser antallet af relationer mellem medarbejderne i et team:

Hvor mange relationer leder du? (n er antallet af mennesker)
n (n-1) =
2

Beregningen viser, at når størrelsen på en gruppe vokser, vokser antallet af relationer mellem medarbejderne hurtigt til en uhåndterlig størrelse.

Tager du for eksempel et team med seks medlemmer, så er der 15 relationer (6 * 5 / 2) mellem alle i teamet, som du skal lede. Fordobler du antallet til tolv, så er der 66 relationer. Et team med 50 medarbejdere giver 1.225 relationer, som skal ledes.

Omkostningerne ved at koordinere, kommunikere og relatere til hinanden i team med mange medarbejdere, kan blive så store, at det går ud over den enkelte medarbejders og teamets produktivitet. De mange bindeled og relationer er ifølge Hackman årsag til både miskommunikation og misinformation.

Store team gør folk overmodige:

Et team på kun to personer brugte 36 minutter på at samle en LEGO-figur, mens et team på fire personer brugte 52 minutter på at samle den samme figur. Firepersoners-temaet havde ellers, inden de gik i gang, vurderet, at de kunne gøre det på den halve tid.

Store team skaber frustrationer

Medarbejdere i store team er oftere stressede, end medlemmer af mindre team. En del af forklaringen er, at medarbejderne i store team ikke føler, at de kan få støtte eller anerkendelse for deres arbejde. De ved ikke, hvem de kan spørge om hjælp, fordi de ikke kender hinanden godt nok. Medarbejderne undlader også at fortælle om deres bekymringer til teamlederen, fordi de frygter, at det vil se ud som om, de har fejlet.

Sådan sikrer du et effektivt team

1. Find den rette størrelse på teamet
Hvor mange kan blive mæt af to familiepizzaer? Ifølge Bezos er tallet seks-syv personer, mens organisationspsykologen Hackman peger på fem til maksimalt ti medlemmer. Hvis teamet bliver større end ti personer, er det på tide at splitte det op.
2. Skab sammenhold
Når den passende størrelse er fundet, er det vigtigt at støtte op om teamet. Giv dine medarbejdere den nødvendige information, men lad dem selv administrere deres tid og opgaver. Ved at have klare processer, systemer og værktøjer til ansvarsfordeling er gruppen godt på vej til at blive et sammentømret team.
Artiklen er en fri oversættelse af ”The Science Behind Why Jeff Bezos’ 2-Pizza Rule works”. Læs originalartiklen her.

Læs mere:

Ledelse er (også) en holdsport

Alle artikler om teamledelse

Teams – 10 råd til lederen

Hvilken ledertype er du? Læs om seks metaforer, og reflekter over hvem du ligner mest, her.

Er du heltinde, kommandant eller bølle? Metaforerne giver nye måder at tale om ledelse på. Læs om seks metaforer, og reflekter over hvem du ligner mest, her.

Af Simone Stengaard, Lederweb

Professorerne Mats Alversson og André Spicer har, på baggrund af interviews og observationer, identificeret seks metaforer, der kan bruges til både at forstå lederskabets lyse og mørke sider. De har valgt at fokusere på metaforer, fordi ledelse er flertydigt og svært at italesætte. Metaforerne giver nye illustrative måder at fortolke og forstå lederskab på. Artiklen, som bygger på bogen ”Metaphors we lead by – Understanding leadership in the real world”, præsenterer seks metaforer om ledere, som afspejler den virkelige verdens ledere bedst muligt.

1. Gartneren – den udviklende leder

I dag er målet med at arbejde ikke kun at få en succesfuld karriere eller at have et meningsfuldt job. Det ultimative mål er også personlig tilfredshed og at nå sit potentiale. Gartner-lederen ser det som sin opgave at sikre dette, men sørger samtidig for at udviklingen gavner organisationen. For at kunne facilitere vækst skal lederen selv vokse først og være et motiverende eksempel og forbillede for sine ansatte. Udvikling er i højsædet – hvis man ikke udvikler sig, dør man, er tanken.

Fordele ved gartner-ledelse: Lederen støtter op om medarbejderens personlige udvikling og højner deres selvtillid. Det skaber respekt om lederen, der ses som én, der kan finde balancen mellem organisationens mål og medarbejdernes ve og vel.

Ulemper ved gartner-ledelse: Gartneren tænker på organisationen som en helhed. Der bliver derfor luget ud i det, der ikke tilfører organisationen værdi, hvilket i mange tilfælde er medarbejdere uden vækstpotentiale. Medarbejdere ser derfor gartneren også som hård og kynisk.

2. Vennen – fællesskabets leder

Et godt arbejdsmiljø giver bedre resultater og mindre fravær. Venne-lederen fokuserer på dette, og prøver at være venner med alle sine medarbejdere. Venne-lederen lytter og interesserer sig for medarbejderne, samt deltager i møder, hvor tilstedeværelsen bliver værdsat, og skaber loyalitet og engagement. Lederen prøver at knytte bånd, så medarbejderne arbejder hårdere og støtter op om ledelsesbeslutninger.
Fordele ved venne-ledelse: Ved at skabe en fællesskabsfølelse, kan lederen påvirke medarbejderne, fordi de stoler på ledelsen. Lederen kan også skabe sig et positivt image som omsorgsfuld og engageret, hvilket kan hjælpe hende til at udvikle sin ledelsesidentitet og gøre hende vellidt.
Ulemper ved venne-ledelse: Det kan være problematisk for ven-lederen at træffe hårde beslutninger som fyringer, når der er skabt et venskab. Medarbejderne kan også blive afhængige af høflighederne og ude af stand til at udtale sig kritisk, hvilket kan gøre dem indebrændte og stressede.

 

3. Kommandøren – den handlingsorienterede leder

Kommandøren er billedet på en militantleder. Kommandøren fokuserer på kommandoer, at parere ordrer og magt. Kommandørens primære opgave er at definere, hvad der skal gøres og få det gjort hurtigt og effektivt. Ved at samle organisationen mod en fælles ”fjende”, kan kommandøren skabe sin egen ”hær”. Det ord, der bedst beskriver kommandøren, er; Nådesløs.
Fordele ved kommandør-ledelse: Kommandøren leder gennem handling og går forrest i kampen om at få tingene gjort. Det skaber respekt om lederen og giver medarbejderne lyst til at følge de høje standarder. Kommandøren er også god til at holde hovedet koldt i krisesituationer.

Ulemper ved kommandør-ledelse: Ledelse gennem straf og frygt bliver af mange set som gammeldags. Det gør det svært at fastholde medarbejdere – de vil ikke finde sig i det.

 

4. Cyborgen – den overnaturlige leder

Cyborg-lederen er billedet på et overnaturligt væsen, der hverken er menneske eller ikke-menneske. Et eksempel kunne være en ung leder med børn og ægtefælle, der arbejder hele døgnet og skaber banebrydende resultater, men samtidig har styr på familielivet, sin sundhed og sit sind.

Fordele ved cyborg-ledelse: Ved at klare mange opgaver og virke umenneskelig, er cyborgen et stærkt forbillede, der inspirerer til hårdt arbejde. Samtidig er cyborgen nem at tale med om professionelle anliggender.
Ulemper ved cyborg-ledelse: Cyborgen er ikke nem at komme ind på livet af. Cyborgen taler ikke om private anliggender, og derfor kan medarbejdere føle en distance mellem dem og lederen. Cyborgen får arbejdet til at se nemt ud, men medarbejderne kan sjældent følge med, og det får dem til at føle sig underlegne.

 

5. Bøllen – den truende leder

Bøllen leder gennem at skræmme og at true. Hun bruger pisk og tror ikke på guleroden. Hun nedgør, undertrykker og latterliggører medarbejderne for at få dem til at frygte hende og gøre, hvad de får besked på.
Fordele ved bølle-ledelse: Der er en hårdfin grænse mellem karismatisk og manipulerende adfærd. Hvis bøllen holder sig i det spændingsfelt kan der opnås succesfulde resultater på kort sigt. Fx er bøllen god til at minde medarbejderne om deres status i forhold til ledelsen.
Ulemper ved bølle-ledelse: Ved at ydmyge og true medarbejderne, skaber lederen et utrygt arbejdsmiljø med stor udskiftning. Bølleopførslen kan smitte af på medarbejderne, der selv kan blive ubehagelige over for deres kollegaer. Bølle-lederen, vil også i det lange løb være selvødelæggende, da ingen medarbejdere vil have en leder, der finder glæde i at undertrykke andre.

 

6. Helt/Heltinde – den moralske leder

Heltinden er en leder, der sørger for at være den moralske guideline. Heltinden er en effektiv leder, der har et højt niveau af integritet, ærlighed og etik. Hun bygger sin ledelse på tillid og respekt for sine medarbejdere og på at være åben og ikke kontrollerende. Hun tror på, at denne tilgang kan løse alverdens problemer og udfordringer.
Fordele ved heltinde-ledelse: Retfærdighed og social ligestilling optager heltinden. Ved at være forgangsperson bliver heltinden et forbillede for den gode sags tjeneste. Medarbejderne har tillid til, at hun tager det korrekte valg.
Ulemper ved heltinde-ledelse: Heltindens hellige ambitioner er ofte mere ønsketænkning og fantasier, end den objektive virkelighed. Heltinde-ledelse kan også dække over, at lederen er uinteresseret, i hvad medarbejdere laver – der fokuseres på rammerne og ikke det reelle arbejde, for det har heltinden ikke forstand på.

 

Læs mere:
Derfor er sensitive ledere dygtige

Sådan tackler du en dårlig chef

Oversigt over alle artikler om lederrollen

Sådan får du tingene gjort

Du sidder og kigger ud i luften og tænker over, hvordan du skal få tid til at se din familie. Der er mange opgaver, der skal nås, mål, der skal opfyldes, og ønsker, der står på stand by. Bliv bedre til at gøre dine ønsker til virkelighed, og inspirer dine medarbejdere til at forfølge deres ønsker og mål. Lær, hvordan du bliver motiveret til at realisere dine ønsker, og vis, hvordan tingene bliver gjort.

Af Simone Stengaard, Lederweb

Det kan være svært at omsætte ønsker til virkelighed. For at blive motiveret til at komme i mål, får du her fire trin, som professor og forsker ved New York University, Gabriele Oettingen, har sammensat og kalder; WOOP-modellen:

1. Wish (Ønske)
2. Outcome (Udfald)
3. Obstacle (Forhindringer)
4. Plan (Plan)

Læs om de fire trin i WOOP nedenfor.

1. Ønske

Alt starter med et ønske. Men med ønsker alene kommer du ingen vegne. Du skal først og fremmest have en positiv indstilling, hvis du har ambitioner om at virkeliggøre dine ønsker og mål. For hvis du er negativt indstillet fra starten, giver du nemmere op, eller kommer overhovedet ikke i gang.

Ønsker du fx at få mere tid sammen med din familie, nytter det ikke at have opgivet målet på forhånd. Vær positiv, og tro på, at du kan ændre din hverdag. Så bliver det muligt. Men en positiv indstilling kan ikke stå alene – du skal konkretisere dine ønsker, så de ikke bliver til fantasier.

 

20-sekunders-reglen:

Når du skal kæmpe dig op fra sofaen og ned i fitnesscenteret, skal du bruge din ”aktiveringsenergi”. Den sværeste del er at komme op og af sted. Skær 20 sekunder af din ”aktiveringsenergitid”. Hvis du gør din positive vane 20 sekunder kortere, forøges chancen for, at du får den lavet fx ved at have pakket tasken dagen før. Du kan også bruge 20-sekunders-reglen omvendt. Hvis du fx lægger din telefon uden for rækkevide og skal rejse dig for at bruge den, vil du tjekke den mindre.

Læs mere her

 

2. Udfald

Når du kender dit ønske, skal du forestille dig, hvad du gerne vil have ud af at opnå det. Hvis dit ønske fx er at se din familie mere, er det vigtigt at forestille sig det bedst mulige udfald. Er det for at blive en bedre forælder? Være en bedre ægtefælle? Eller noget helt tredje?

Dernæst skal du overveje, hvordan udfaldet skal ske. Du kan fx beslutte dig for ikke at arbejde i weekenden eller lukke for mailen, når du hjemme. Skriv ned, hvorfor det er en god ide at se din familie mere, så bliver det nemmere at motivere dig selv til ikke at arbejde i weekenden eller tjekke mailen.

3. Forhindringer

Der er en større chance for at realisere dit ønske, hvis du tænker over faldgruberne. Nogle bliver mere motiverede af at se forhindringerne for sig, mens andre bliver demotiverede.

Det fascinerende ved det er, at dem, der bliver demotiverede, opdager, at deres mål er for urealistiske, mens dem, der bliver mere motiverede, finder ud af, at deres mål er værd at forfølge. Målene er realistiske og forandringerne overkommelige, og man bliver opløftet ved tanken om, at det kan lykkes.

Hvis dit ønske er at være mere sammen med din familie, må du derfor, inden du lover guld og grønne skove, se på dine forhindringer. Er det realistisk ikke at arbejde i weekenden? Vil du blive forstyrret af mails og opkald? Vil du blive mere stresset i hverdagen, hvis du skulle nå det samme på kortere tid? Er der nogen medarbejdere/kollegaer, du kan uddelegere til? Dette er blot nogle af de forhindringer, du kan støde på. Men ved at kende dem, kan du også bedre løse dem og nå det overordnede mål.

 

Eksempel: Se dine forhindringer for dig

USA’s special forces bruger mange timer på at gennemgå alle tænkelige fejl og ulykker, der kan ske på en planlagt mission. Alle forhindringer bliver undersøgt ned til mindste detalje, og de bliver tilknyttet løsninger. Hvis helikopteren nødlander, gør vi X. Hvis vi er i undertal, gør vi Y.

4. Plan

Når du har set dine forhindringer for dig, er du klar til at lægge en plan. For at din plan skal kunne klare forhindringerne, skal du have ”Hvis-så”-svar forberedt. Fx: Hvis jeg arbejder på at se min familie mere og bliver tilbudt et nyt, spændende arbejdsområde, takker jeg nej og går en tur for at slå det ud af hovedet.

Gå i gang med det samme

Stil dig selv følgende spørgsmål, og kom i gang med det samme:

Ønske: Hvad drømmer du om at opnå i fremtiden?
Udfald: Vær konkret. Hvordan ser resultatet ud?
Forhindringer: Hvad står der i vejen?
Plan: Når forhindringer dukker op, hvad vil du så gøre?

Artiklen er frit oversat og redigeret fra Gabrielle Oettingens forskning fra hjemmesiden: http://www.woopmylife.org/ og artiklen Stop Being So Positive.

 

Læs mere:

Fem forudsætninger for handlekraft

Passiv ledelse er også god ledelse

Læs flere artikler om effektivitet her

E-læringsværktøj om effektivitet

5 Trin til at Ændre Vaner – Du skal bare gøre, som du har besluttet dig for – én vane ad gangen – én dag ad gangen.

Har du også forsøgt at ændre en vane? Komme afsted til fitness, tale pænt til din mor, holde op med at spise sukker, ryge, købe tøj, råbe af kæresten etc., møde hver dag kl. 7.30, huske at hilse på medarbejderne/kollegerne, fortælle andre ærligt, hvad du mener…

Og har du også til din forbløffelse opdaget, at al din energi, din beslutsomhed, sin stædighed og din forrygende intelligens slet ikke har nogen effekt, og at du snart befinder dig i den samme suppedas som før?

forandring

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vil du have en metode, der virker? Den får du her:

En metode, der virker

Jeg har fundet en metode, der virker for mig. Brug den endelig, hvis den også virker for dig. Fordelen ved den er, at den både tager hensyn til dine mentale og psykologiske processer, og at den samtidigt er handlingsorienteret.

Du skal finde en lækker notesbog eller noget andet papir at skrive på, og så gør du følgende:

  1. Find ud af, hvad det er for en uvane, der er i spil. Sæt et navn på den. Uærlighed, jalousi, overdrevet bekymring, dovenskab, frygt, magelighed, for stor eller for lille ansvarsfølelse, misundelse, forurettelse, mindreværd… Find selv et navn til din uvane, der passer til dig. Bliv ved, indtil du har et rammende navn til den.
  1. Lav en god tilhørende beskrivelse af din uvane. Mange uvaner kan hedde det samme, men de har forskellig betydning for hver enkelt af os. Vi har vores egen historie, vores egen opfattelse og vi er på forskellige udviklingsstadier, og har derfor brug for at vide, hvad vi helt præcist taler om.
  1. Skriv et brev til din uvane. Brevet skal indehold følgende:
    1. Skriv om, hvilke fordele, du har haft af netop denne uvane. Hvad har den hjulpet dig med i livet? Hvad har den givet dig? Husk, at alle uvaner er i dit liv af en rigtig god grund. Du skal finde den gode grund, for der ligger nøglen til at ændre situationen og dig.
    2. Tak uvanen for alt det gode, den har gjort i dit liv. Beskriv hvorfor, og vær specifik.
    3. Skriv om, hvad du vil komme til at savne, når uvanen er væk. Hvor er trygheden og gevinsten ved at gøre, som du gør?
    4. Skriv om din frygt for at give slip på denne uvane? Jep, der er frygt involveret, for hvad sker der, hvis ikke du har din uvane mere? Hvad skal du så gøre?
    5. Skriv, hvad du har brug for i stedet for. Nu, hvor du er lige netop her i dit liv. Hvordan vil du gerne have det i stedet for? Hvad skal afløse uvanen?
    6. Fortæl uvanen, at du nu er parat til at slippe den med taknemmelighed og i forventning om alt det nye, den nu giver plads til.
    7. Sig endeligt farvel og tak til uvanen.
  1. Beslut dig for, hvilken ny vane, der skal træde i stedet for. Beskriv den i detaljer. Jo mere specifikt og konkret, jo bedre.
  1. Lav en lille handlingsplan, for, hvad du helt konkret, vil gøre hver dag, for at indarbejde den nye vane. Små skridt og kun et ad gangen. Så længe du har din opmærksomhed rettet mod din nye vane, giver du din gamle uvane mulighed for at trække sig tilbage.

At finde det rette tidspunkt

Glem alt om at ændre noget som helst, før du er parat – altså rigtigt parat!

At drømme og håbe, og så presse og straffe sig selv for ikke at indfri drømmene og håbet, er ikke metoden til en fornuftig forandring. Ting sker ikke, før du er parat, og hvilken som helst form for pres vil i bedste fald forhale processen, og i værste fald sørge for, at alt går i hårdknude.

Et godt tidspunkt, at overveje en ændring på, er, når smerten ved det, du er i, er større end frygten for det nye og ukendte.

De fleste af os ændrer os først, når det gør rigtigt ondt! Og ikke fordi vi gerne vil være bedre mennesker! Så gør det ondt nok nu, til at du vil gå igennem det ubehag, som det er, at ændre en uvane? Der skal gerne være lidt pest eller kolera over det!

Du er ikke hverken dum eller ubegavet!

Du er heller ikke ond ved dig selv med vilje.

Du har en rigtig god grund til, ikke at nå dine mål, eller at indfri dine drømme. Du ved måske ikke lige nu, hvad din grund er, men den er der, og den er yderst fornuftig.

Du har på et tidspunkt lært at beskytte dig selv. Du har fået nogle vaner og måder at takle dit liv på – som på det tidspunkt, de opstod, var helt fornuftige – og også nødvendige for enten at overleve – eller i det mindste for at beskytte dig selv.

Der har måske været en periode i din barndom, hvor der skete noget – sygdom, skilsmisse, dødsfald – der betød, at du tog hensyn og begyndte at sørge for alt og alle, samtidig med at du begyndte at gå i et med tapetet for ikke at være i vejen. Det er en hel naturlig reaktion i det øjeblik – men hvis du fortsætter med det, så glemmer du som voksen at tage dig af dig selv, at sætte grænser, og at opføre dig som om du betyder noget. Og på et tidspunkt går du enten ned med en depression eller får et hysterisk anfald, fordi der ikke er plads til dig.

Det er helt normalt! Prøv at analysere dig frem til, hvad du har oplevet, der gør dig til den, du er i dag, og ikke mindst, find ud af, hvad der skal fjernes nu, og hvad der er værd at beholde af dine vaner og uvaner.

Hold det enkelt, det er vigtigere, at du kommer i gang med at ændre en enkelt lille uvane, end at du får trevlet hele dit liv op. Det, der skal frem i lyset, det skal nok vise sig.

Vaner der bliver til uvaner

Men som sagt, nu er du voksen, og de samme vaner, der før beskyttede dig, eller var nødvendige, de er måske nu blevet en spændetrøje og en forhindring for, at du kan udfolde dig, og nå de drømme og mål, du har.

Gennem hele mit hidtidige levede liv, har jeg opdaget en masse af sådanne vaner, der er blevet til uvaner. Uvaner, fordi det er vaner, der bare ikke tjener noget fornuftigt formål mere.

De dukker op i tide og utide. I tide, fordi de dukker op, når jeg er parat til at gøre noget ved dem, og i utide, fordi de altid giver modstand i det, jeg lige nu er i gang med. De ville jo ikke dukke op, hvis ikke der var en blokering eller en modstand, smerte, frygt eller anden ubalance.

Det betyder selvfølgelig ikke, at det er nemt at give slip på en uvane, og vupti i stedet lave en ny god vane. Slet ikke! De gamle uvaner – specielt dem helt tilbage fra barndommen – sidder fast, godt fast, og det er forbundet med en del ubehag og også ofte frygt at skifte dem ud. For hvad skal jeg sætte i stedet for? Hvad skal nu beskytte mig?

Din hjerne er som en jungle

Brug billedet af din hjerne som en jungle med en hel masse stier på kryds og tværs. Nogle er faststampede brede stier, som er behagelige at gå på. Det er dine gamle indarbejdede vaner. Du følger bare stierne, det er nemt, og du behøver ikke hverken at anstrenge dig eller at tænke.

Når du skal lave en ny sti, så skal du igennem krat og huller og ukendt terræn, og for at skabe en sti der, så skal du gå der mange gange hver dag. Først efter en vis indsats, kommer der en ny trampet sti af en vis kvalitet – og glemmer du at gå på den nogle dage, så gror den til igen.

Det gode, ved dette princip er, at den gamle sti også gror til igen, hvis ikke du bruger den. Det tager lidt tid, for den er trampet godt til gennem mange år, men den gror til!

Din opgave er, at beslutte dig for, at bruge den nye besværlige og bumpede sti, indtil den er fin og jævn, og så holde dig fra den gamle sti, så den kan gro til i ro og mag. Det lykkes sikkert ikke hver dag, men hvis du arbejder med det, bliver det lettere og lettere dag for dag.

Du bliver nogle dage træt af nye stier, eller bliver overmandet af fortrydelse og selvmedlidenhed. Det er så hårdt, og du vil meget hellere bare søbe rundt i de gamle trygge uvaner. Hvis det er nogen trøst, så er du helt normal – og en enkelt dag i selvmedlidenhed er ok – bare du kommer tilbage til sporet næste dag.

En god ide, når du har det sådan: Læs dit brev til din uvane igen, og husk på, hvorfor du siger farvel til den, og hvorfor du træner en ny vane. Det hjælper.

Kun én vane ad gangen

Og igen, husk kun en vane ad gangen. Hver vane skal have din fulde opmærksomhed, indtil den er kodet i din hjerne. Husk, at det hedder en vane af en årsag. Det skal være en ubevidst handling og præference, som du helt instinktivt foretager dig. Før er du ikke færdig med at arbejde med en vane. Glem alt om alle teorier, du har læst om, at du kan ændre en vane på 21 dage eller lignende. Hver vane har sin egen tidsramme, nogle vaner kan ændres på en times tid, og andre tager et halvt eller helt år.

Tag den vigtigste uvane først – for dig vel at mærke

Det lykkes også meget bedre, hvis du husker at kaste dig over de vaner, du selv vil ændre. Det nytter ikke noget, at ændre vaner, som andre mennesker synes, at du skal ændre. Heller ikke, selv om du selv er overbevist om, at den vane BURDE du også ændre. Glem det, det virker ikke!

Den eneste begrundelse, der holder her, er: “Fuck, det er pinedød nødvendigt, at jeg gør noget ved det her, hvis jeg vil leve det liv, jeg drømmer om.”

Intet mindre kan gøre det, hvis du skal gøre dig håb om at komme igennem ubehaget ved at indføre en ny vane, og kvæle en gammel.

Lav en lille test

Hvis du stadig ikke tror på, at det er besværligt, så lav et lille forsøgsprojekt. Find en lille vane, og lav om på den. Hvis du børster tænder, før du går i bad, så beslut dig for at gå i bad, før du børster tænder. Eller noget lignende uskadeligt, men ikke desto mindre en indgroet vane. Lav en plan, så du husker det hver dag, og læg så mærke til, hvor mange dage, der går, før din nye rækkefølge er blevet en ny vane, som du ikke tænker over mere.

Og dette er i den nemme ende!

Forestil dig så, hvor meget modstand, der kan være i en vane, der har rødder i en masse følelser og gammelt psykologisk fnidder. Og som du har haft det meste af dit liv.

Kun en tåbe frygter ikke sine egne vaner.

Jeg vil ikke tage modet fra dig, jeg vil blot bede dig om at tage dine vaner alvorligt. Så er din chance for succes med at ændre dem væsentligt større.

Træning gør mester

Se dine vaner som buske og træer. Nogle er små med korte rødder, der nemt kan trækkes op af jorden – og nogle er rigtigt gamle med dybe rødder, der ikke sådan lige er villige til at give slip. Det betyder, at nogle vaner er nemme at luge væk, mens andre kræver tid, arbejde og tunge redskaber.

Hvis en vane bliver ved med at drille, så tjek lige om du er parat til at give slip på den – helt nede i maven. Der er altid noget trygt og godt ved gamle vaner, uanset hvor uhensigtsmæssige, de er. Det er ingen skam – det er bare menneskets psykologi.

Så slap af og begynd med en lille nem vane, så du opbygger din vaneændringsmuskel. Få nogle små successer og væn dig til metoden, og gør så opgaverne sværere og sværere.

Husk at nogle vaneændringer er løg, hvor du kun kan skrælle et lag af ad gangen, så skal løget sættes ind på hylden igen, til du er klar til at fjerne endnu et lag. Det er nogle af de dybe og gennemgribende uvaner, der tit opfører sig på denne måde.

Min erfaring er også, at det ofte virker, som om der i lange perioder ikke rigtigt sker noget, og så lige pludselig kommer der et stort gennembrud. Så tab ikke modet.

Du skal bare gøre, som du har besluttet dig for – én vane ad gangen – én dag ad gangen.

 

Kilde : http://www.peary.dk