Hvordan du som leder styrker feedbackkulturen på arbejdspladsen

Ledere er dårlige til at give feedback

Hver anden svarer i en undersøgelse, at den feedback, de får fra deres leder, er direkte ubrugelig. Det er foruroligende, mener direktøren for virksomheden bag undersøgelsen, Kirstine Rechendorff. Derfor har Lederweb fået skuespiller Vibeke Hastrup til at forklare, hvordan du skaber en god feedbackkultur.

Af Kirstine Petersen for Lederweb

 

Halvdelen af både unge, gamle, kvinder og mænd med alle typer uddannelser bag sig er utilfredse med den feedback, deres nærmeste leder giver dem. Det viser en ny undersøgelse foretaget blandt 5.600 danskere.

Hver anden medarbejder svarer, at de sjældent får feedback fra deres nærmeste leder, mens halvdelen desuden føler, at feedbacken er direkte ubrugelig.

”Det foruroligende er, at vi er så dårlige til at give feedback. Sammenligner vi de danske lederes evne til at give anvendelig feedback med ledere fra de 27 andre lande, undersøgelsen er gennemført i, så ligger danske ledere på en 17.-plads ud af de 28 lande. Til sammenligning, så scorer Danmark 2.-pladsen, når det kommer til arbejdsglæde,” siger Kirstine Rechendorff, der er direktør i konsulentvirksomheden Ennova, der har foretaget undersøgelsen i 28 lande.

Ledere er utilfredse med egne chefers feedback

Ser man på svarpersoner med lederstatus, er resultaterne heller ikke optimale. På spørgsmålet om, hvorvidt de føler, de får hyppig feedback fra deres egen chef, er scoren 60 ud af 100. Til hvert spørgsmål i undersøgelse er svarskalaen 1-10, hvor 1 er ’helt uenig’ og 10 ’helt enig’. Tallene er omregnet til en skala fra 0-100. En score på 60 er dermed middelmådig, mens 50 er dumpegrænsen og 70 er godt.

 

Om undersøgelsen Undersøgelsen ”European Employee Index 2013” er foretaget af analysevirksomheden Ennova. 31.000 mennesker i 28 forskellige lande har svaret, hvoraf 5.600 af svarene er danske.

Det dumper arbejdspladserne på

 

Undersøgelsen forsøger at sætte ord på, hvad det præcist er, svarpersonerne mener, når de brokker sig over feedbacken. Den undersøger derfor, hvordan danske medarbejdere vurderer den feedback, de får, ud fra fem faktorer:

1. Hvorvidt lederne afstemmer deres forventninger til medarbejderne ved at koble medarbejdernes arbejdsopgaver til afdelingens mål
2. Hvor ofte medarbejderne får feedback
3. Om lederen underbygger sin feedback med konkrete eksempler
4. Om medarbejderne får en præstationsvurdering
5. Hvordan medarbejderne vurderer brugbarheden af feedbacken

Medarbejderne er mest positive over for deres leders evne til at afstemme forventninger og koble arbejdsopgaver til arbejdspladsens mål. Her ligger scoren på 67 ud af 100 point i alt. På de resterende fire dimensioner er scoren mellem kun 55 og 61 point og dermed tæt på eller under dumpegrænsen, ifølge Ennovas konklusioner.

Forskel på sektorerne
Tallene viser, at der er forskel på, hvor god feedbacken er på private og offentlige arbejdspladser.
Hyppigheden af feedback er højere i private virksomheder (57) sammenlignet med arbejdspladser i kommuner (55), regioner (50) og staten (54). Når det kommer til det at give konkrete eksempler i feedbacken, så halter særligt regionernes ledere bagud med kun 52 point mod 58-59 i de andre sektorer. Generelt er scoren på spørgsmålene om feedback dog lav i Danmark sammenlignet med andre lande, og lederne skal derfor generelt blive bedre til feedback, lyder konklusionen.

Giv en god feedback
Skuespiller og kreativ katalysator Vibeke Hastrup har mange års erfaring med god feedback gennem positiv kommunikation og præsentationsteknik. Hun giver her sine råd til, hvordan du som leder styrker feedbackkulturen på arbejdspladsen:

1. Skab ro
   Som leder skal du sikre dig, at begge parter er i ro under feedbacken. Nogle medarbejdere oplever MUS-samtalen eller andet feedback som at blive kaldt på skoleinspektørens kontor. De er nervøse over autoriteten. Hvis ikke I begge er i ro og får skabt rummet imellem jer, bliver din feedback envejskommunikation, hvor du fortæller, hvad medarbejderen skal gøre. Afsæt derfor tid til feedbacken, og lad medarbejderen vide, hvad der skal tales om.
2. Feedforward – ikke feedback
   Målet med feedbacken er noget af det vigtigste. Jeg kalder det feedforward – ikke feedback. Meningen med feedforward må være at besvare: Hvor er vi på vej hen? Hvordan når vi målet? På den måde tager du som leder dit ansvar alvorligt, og sørger for at alle ser fremad. Ideen er at kommunikere mere positivt og fremadrettet.
3. Tal positivt og skab en dialog
   Få jer en snak om, hvad der har været godt, hvad der kunne være anderledes, men også, hvordan I løser det. Lad medarbejderen starte ud. Det er vigtigt, at den, som bliver målt og vejet, får lov til at lægge ud og blive hørt. Så er man også mere modtagelig over for kritikken. Når det er din tur, start da med det, der er gjort godt. Du kan altid finde et eller andet. Sig derefter, hvad der har været svært, og hvad der kan gøres anderledes. Få en samtale i gang ved fx at bruge det, du lige har erfaret fra dine medarbejdere, fx: ”Du nævnte selv, at det her kunne gøres anderledes, og hvordan ser du, det kunne løses?” osv. Tal ikke om problemer men om udfordringer. Det tænder ansvaret og gejsten på en anden måde i folk. Sådan får I en god samtale i gang.
4. Skab en feedbackkultur – tjek ind på jobbet
   I kan for eksempel tjekke ind om morgenen ved et dagligt morgenmøde. Alle siger 5-10 ord om deres udgangspunkt den dag: ”Jeg er fuld af krudt” eller ”jeg har det lidt svært med min opgave”. Det tager 5 minutter at løbe alle igennem. Det er ikke følelsesporno, men handler om, at alle har et overblik og får en fornemmelse af teamet og måske tænker ”nåh, der er andre, der har problemer med den opgave end mig” eller ”nåh, der er en, der har ekstra energi i dag, som jeg måske kan sparre med”. Det kræver, at alle er ærlige. Hvis ikke kulturen og arbejdsklimaet er i orden, kan du som leder lave alle de målsætninger og strategier, du vil, men de falder fra hinanden, hvis ikke folk sparrer og arbejder sammen mod målet. Ledere kan gøre sig selv en kæmpe tjeneste ved at arbejde med kulturen på stedet.

Vibeke Hastrup giver sine råd ud fra hendes baggrund i kommunikationsformidling og kreativ Katalysering og gennembrudsstrategi i Now-here.com

Lederweb har tidligere bragt følgende artikler, der har fokus på god sparring og tilbagemelding mellem dig og dine medarbejdere:

At give og modtage konstruktiv feedback

6 myter om at motivere

 

 

Du kender dem sikkert.

De små ledelsestrick, som nogle ledere mener, kan være motiverende og rentable. Det er de bare ikke.

Her kan du læse om et par af metoderne, og hvorfor de ikke virker.

 

Af Agnete Nyholm, Lederweb

 

 

 

 

 

 

 

Der findes mange måder at motivere sine medarbejdere på. Dog er der nogle faldgruber, man, ifølge magasinet Chef, skal være opmærksom på som leder. For der er flere myter om motivation, som faktisk kan have den stik modsatte effekt. Uovervejede metoder kan i sidste ende medføre mistillid og ineffektivtet blandt medarbejderne – og det koster på motivationskontoen. Læs her 6 udbredte myter, og bruger du selv et par af metoderne er der råd at hente, til hvad du kan gøre i stedet.

 

 

1. At sigte mod stjernerne

 

Du sætter organisationens mål så højt, at medarbejderne kun kan nå dem, hvis de overgår sig selv. Mange ledere tænker ud fra deres egne erfaringer, når de vil peppe medarbejdere op og gøre dem effektive. Men de snyder sig selv. Selvom medarbejderne undertiden kan gøre det umulige, kan de, hvis de presses for hårdt, tabe pusten for tidligt. Ifølge professor i psykologi Robert Eisenberger kan højtydende folk, der oplever gentagne fiaskoer knække lettere ved næste vanskelige opgave. De giver måske hurtigere op, selvom det kun kræver bare en ekstra tand udholdenhed. Som leder mener du måske, at kravene motiverer medarbejderne til at udrette mere, end de havde gjort med et ”lavere” og måske mere rimeligt mål. Ofte er ledere selv presset til hele tiden at gøre det bedre, og derfor kan det virke rimeligt at udsætte medarbejderne for det samme pres.

 

Gør i stedet dette:

 

Sæt mange milepæle og delmål, så medarbejderne oftere kommer i havn. Dette øger den positive forstærkning, hvilket øger motivationen. Små mål, der eskalerer, giver de hurtigste resultater og skaber et arbejdsmiljø, hvor folk føler sig trygge ved at forsøge at nå dem.

Visualiser succes. Ideelt, hver time, eller hver dag, eller i værste fald hver uge. Fejrer I kun mål en gang om måneden eller sjældnere er motivator-effekten spildt.

Planlæg på forhånd, hvordan du agter at forstærke succeserne, når de kommer.

Fokuser på de positive ting, du ønsker at se mere af, i stedet for det medarbejderne ikke gør.

 

 

2. Præstationsmålinger

 

Du måler medarbejdernes præstationer med henblik på at sammenligne dem med hinanden. Men ranking af medarbejderne er et nulsumsspil. Når de øverste skamler er fyldt, er alle andre lavere rangeret, uanset hvor godt de har arbejdet. Systemet modvirker på den måde teamwork. At konkurrere kan man gøre på fodboldbanen– ikke i blandt ligeværdige kollegaer. Konkurrencer mellem medarbejdere, er mere ødelæggende end motiverende. I sidste ende er der risiko for at medarbejderne tager genveje, risici og ignorerer kvaliteten. Du har gjort dig nogen anstrengelser for at ansætte de bedste, så hvorfor skulle alle medarbejdere ikke blive klassificeret som topscorere?

 

Gør i stedet dette:

 

Ranking er måske et middel til at afgøre, hvem der skal forfremmes, men ikke en måde at retfærdiggøre dommen over teams og enkeltpersoner.

Sæt individuelle mål for hver enkelt medarbejder eller enhed.

Begræns aldrig, hvor mange medarbejdere, som kan nå det højeste niveau – og forstærk gerne adfærd, hvor medarbejderne hjælper hinanden til at nå højere niveauer. Ideelt set hjælper medarbejderne på den måde hinanden med at nå guld, så den adfærd er god at belønne

 

 

3. At lave nedskæringer

 

Når økonomien er stram, skal lederen handle. Det kan blive nødvendigt med fyringer, for at økonomien skal hænge sammen. Alle medarbejdere bliver påvirket af afskedigelser. De, der bliver afskediget kan føle sig usikre, deprimerede eller vrede på ledelsen. De, der er tilbage kan føle det samme, fordi de frygter, at det snart vil være deres egen tur. Enhver kan regne ud, at der vil være mere arbejde til dem, der er tilbage. Men risikoen er, at motivationen til at rulle ærmerne op og præstere mere bliver frygt og mistillid. Det har aldrig fået det bedste frem i mennesker. I stedet falder loyaliteten, sygefraværet kan stige.

 

Gør i stedet dette:

 

Sæt ikke fem direktører i et rum til at jonglere med hundredvis eller tusindvis af medarbejdernes job. Lad i stedet flere hjerner vurdere, hvordan omkostningerne kan reduceres. Der er mange eksempler på organisationer, der har formået at inddrage medarbejderne i at opklare, hvad der er urentabelt, og dermed undgået at skulle opsige nogen.

Nogle gange er det uundgåeligt at ”slanke”. Så tag godt hånd om dem, der må afskediges, og gør det fair. Alle andre overvåger nøje, hvordan du behandler dem for at se, hvad der måske venter dem næste gang, der skal ske afskedigelser.

Tag godt hånd om de ansatte der er tilbage. Bevidst positiv forstærkning er især vigtigt umiddelbart efter en nedskæring. Anerkend, når nogen påtager sig mere ansvar og hjælper kollegaer, og sørg for at opmuntre alle til at arbejde mere effektivt sammen, selvom der er færre på posten.

At etablere fratrædelsesgodtgørelse, hjælp til omskoling og jobsøgning kan godt betale sig. Også for dem, der er tilbage. De bliver mindre bange og arbejder mere effektivt. 

 

4. Sandwichmetoden

 

Ledere er ofte lokket af at indlede en snak om kritik ved først at give ros, derefter levere kritikken, og endelig afslutte med ros. Metoden er beregnet til både at styrke god opførsel og rette den dårlige. Det siges, at gøre medarbejderne mere modtagelige for kritik. Men forskningen har ikke bevist, at det virker. Den eneste, der får det lidt lettere på denne måde, er dig, som leverer budskabet. Hvis du bruger sandwichmetoden ofte vil dine medarbejdere krybe og gisne om kritik, hver gang du kommer med ros. De ved, at det medfører ubehag.

Gør i stedet dette:

 

Nogle gange er du nødt til at påtale den adfærd, du er utilfreds med. Så gør det klart og uden undskyldninger. Tal om, hvad medarbejderen gør, snarere end hvad og hvordan vedkommende er.

Sæt fokus på, hvad du ønsker at se ændret, og følg op med positiv forstærkning, så snart de gør det bedre.

Giv ikke kritik og ros på samme tid, selv om du har både positive og negative ting at sige. Vent en time eller en dag – altså så lidt sandwichteknik som muligt.

 

 

5. At overvurdere de kloge og talentfulde

 

Den, som får status som dygtig, kan undertiden slippe af sted med ikke at følge reglerne og opføre sig ufølsomt. Og det er lederen, der skal rydde op bagefter. Men kloge mennesker laver, ifølge adfærdsforskningen, lige så lidt som alle andre. Behandl dem derfor ikke anderledes. Du betaler dine medarbejdere for, hvilken adfærd de udviser, ikke talent. Værdien ligger i den måde, folk bruger deres hjerner på, ikke hvilken IQ de har. Ingen personlighedstest kan forudsige, hvad mennesker er i stand til at gøre, og det er tvivlsomt, om sådanne tests kan afsløre den bedst egnede kandidat. Muligvis kan de sortere de mest uhensigtsmæssige kandidater fra.

  

Gør i stedet dette:

Sats på alle de medarbejdere, du har. Nogle forskere mener, at alle mennesker, med tilstrækkelig begavelse, i princippet har nok talent til at blive en ekspert på et hvilket som helst givet område.
 

 

6. At udpege “månedens medarbejder”

 

Du løfter en kollega, der belønnes blandt de andre medarbejdere, måske fordi vedkommende har præsteret bedre end nogen anden. Men uheldigvis glemmer du måske at fortælle de andre medarbejdere hvorfor.Ideen i det er, at de andre medarbejdere vil blive motiverede til at opnå den samme opmærksomhed. Men tricket er, desværre, ikke kun ineffektivt, det kan ligefrem være skadeligt. Lad os sige du har 20 ansatte. Så har du formået at sænke humøret for de resterende 19 af dem. I værste fald kan der være medarbejdere, der konkluderer, at de ikke er gode nok. Den udvalgte ved også, at det kun er kortvarig lykke – snart er hun blot en del af flokken igen. En anden pointe er, at dine medarbejde muligvis også gennemskuer, at udmærkelsen blot er en vandrepokal, som alle får før eller senere, uanset om det er fortjent eller ej.

 

Gør i stedet dette:

 

 

Lad være med at begrænse, hvor mange medarbejdere, der skal anerkendes. Medarbejderne behøver ikke at skulle konkurrere om positiv opmærksomhed. Organisationens succes afhænger af, at alle medarbejdere klarer sig godt.

Husk, at alle, der præsterer over standard, bliver anerkendt og udmærket. At uddele positiv opmærksomhed er ikke bare effektivt, det koster lige så lidt som at trykke på ”like” knappen på facebook.

 

 

 

Artiklen er frit oversat fra internetmagasinet Chef. 

www.chef.se

 

 

 

Læs også:
Væksthuspublikationerne

 

 

De sidste år som leder
Ledelse af frivillige
Ledelse af ledere

10 motivationsdræbere
Styrk motivationen i projektteamet
Hvad er motivation

Hvordan kan små ord have stor virkning?

Hvordan kan små ord have stor virkning?

af Henrik Wenøe | May 08, 2013

Et af virkemidlerne til at styrke din personlige ledelse er din kommunikation, og hvordan du bruger sproget.

Sproget gør mere end at formidle viden og informationer. Sproget er tillige med til at skabe vores verden. Derfor er det vigtigt både at være opmærksom på de små ord og også på, om de har den effekt, du ønsker, så du kan lede din kommunikation, fremfor den leder dig.

Små ord, brugt på den rigtige måde, kan virkelig støtte dig i din verbale kommunikation med dig selv og andre. Her kommer et par eksempler:
Jeg/man

Ved at bruge ordet ’jeg’ gør du det klart, at det faktisk er dig, som har denne mening, eller det er dig, som tager ansvaret for det, du siger. I stedet for at bruge ordet ’man’ eller slet ikke at nævne, hvor udsagnet kommer fra, gør det faktisk en forskel at sige ’jeg’.

Overvej forskellen på at sige:

”Jeg mener, at mennesker elsker forandringer”

og

”Mennesker elsker forandringer”

Når du opbygger relationer til andre, vil brugen af ordet ’jeg’ hjælpe den anden med at indse, hvad du står for. Det vil forbedre relationen, når den anden ikke behøver at bruge energi på at finde ud af, hvad du tænker.

 

De

Brug af ordet ’de’ er ofte en indirekte måde at tale om personer på. Det er ofte brugt i forbindelse med rygtespredning eller i lignende kommunikationssituationer. Også her er der betydelig forskel på at bruge ordet ’de’ fremfor eksempelvis at nævne de omhandlende med navne.

Overvej forskellen på at sige:

”De siger…..”

og

”Michael og Maria siger…”

Eller

”De kan ikke lide dit forslag”

og

”Peter kan ikke lige dine forslag.”
Ordet ‘de’ kan også være en mærkat for negative fantasier. Det er specielt tilfældet i situationer, hvor du ønsker at give andre skylden.
Eksempelvis:

”Hvis vi gør dette, vil de blive vrede”

og

”De kan ikke lide dette forslag”
Det er vigtigt, at du gør det klart for dig selv og andre, hvem ’de’ er. Når du er specifik på dette punkt, vil det almindeligvis gøre mennesker mere sikre og afslappede, da informationen bliver mere konkret og tydelig.

Andre små ord der kan have stor konsekvens for tydeligheden i din kommunikation er f.eks., hvordan du anvender ord som ’det’, ’men/og’, ’skal/vil’ og ’prøve’/’gøre’.

 

 

Ord har stor betyding – se denne video
http://www.youtube.com/watch?v=Lw9bct2n04I

12 nøgler fra Kierkegaard til din ledelse

Styringsværktøjer kan gøre nytte, men ledelse kræver langt mere end værktøjer. At være leder kræver, at du træder i karakter som menneske. Og at træde i karakter som menneske har Kierkegaard sagt og skrevet meget om. Bliv klogere på, hvad ledelse handler om, når det kobles til Kierkegaard.

 

 

 

 

Af Kirstine Andersen, forfatter til ’Kierkegaard og Ledelse’

At være leder kræver, at du træder i karakter som menneske, og stiller dig selv grundlæggende spørgsmål som: Hvem er jeg? Hvem er jeg, når jeg er leder?  Hvorfor har jeg valgt at blive leder?

Til at besvare sådanne spørgsmål kan ledere lade sig inspirere af bogen ’Kierkegaard og Ledelse’, hvor Søren Kierkegaards tanker er koblet til ledelse. Få her 12 citater fra bogen, som kan hjælpe dig til at finde ind til og fastholde troværdighed i lederrollen.

1. Ledelse – en social aktivitet

Ledelse er at opnå resultater sammen med og gennem andre. Ledelse er en samling aktiviteter, som handler om at få en organisation – et fællesskab – til at skabe noget sammen. Ledelse er en social aktivitet, der har med mennesker at gøre, uanset hvilket ledelsesniveau man er på.

2. At træde i karakter som menneske.

Kierkegaards fordring til den enkelte er at træde i karakter som menneske. Menneske er ikke noget man er, men noget man bliver igennem sine valg. Alle har et arbejde at gøre for at blive sig selv, at træde frem som den man er, at træde i karakter som menneske.

3. At forsone sig

Først når lederen forsoner sig med, at han er, som han er, kan han udvikle sig. Først når lederen forsoner sig med, at andre er, som de er, og han ikke kan lave dem grundlæggende om, er det muligt at få dem til at handle anderledes. Først når lederen forsoner sig med, at han netop ikke kan lave andre mennesker og hele verden om, frigør det ham til at bruge energien og kræfterne på det, han kan gøre noget ved.

4. Nødvendighed og mulighed

Livet består af nødvendighed og mulighed, som vi hele tiden må sammenstille. Nødvendighed er det, jeg ikke kan lave om på. Mulighed er måden, jeg forholder mig til livets nødvendigheder på. Kierkegaard vil vise os, at vi både må acceptere, at der er ting i verden, som står uden for vores magt, men også at vi altid har et valg. Det giver en menneskelig værdighed, som vi skal holde os selv fast på.

5. Tage hele magten

Hvis mennesket vil tage hele magten, bliver det magtesløst, fordi det forsøger at løse problemer, som står udenfor dets magt i stedet for at gøre noget ved det, der umiddelbart er i dets magt. Det betyder, at man skal acceptere de vilkår, som ikke kan ændres, men ændre det man ellers har magten til.

6. At lede sig selv

Ledelse er en samling aktiviteter, hvor personligheden er i spil, og derfor er der brug for at synliggøre og kvalificere de personlige sider af lederskabet. For at kunne lede andre, skal lederen kunne lede sig selv. Være i stand til at føre sig selv i en given retning, der ikke er tilfældig eller overfladisk, eller båret af hans personlige tilbøjelighed, men i sig har en retning. Lederen skal kende sig selv som menneske og som leder.

7. En god leder – et godt menneske?

Der er et dilemma mellem at være en god leder og et godt menneske. Lederens evige dilemma er, at han gennem den magt, som lederrollen giver, møder sin egen menneskelighed i form af et paradoks. Som leder må han ofte leve med en splittelse mellem sin menneskelighed og de krav, der stilles til rollen som leder. En leder kan ikke bare ’vælge det gode’.

8. Den etiske overanstrengelse

Livet er en gave og en opgave, men livets gave er der altid først, og vi skal ikke tage opgaven før gaven, for så anstrenger vi os ihjel.

9. Kun konkret

Hvis du vil realisere det gode, kan du ikke gøre det på et abstrakt plan, men kun konkret over for det andet menneske. Det handler ikke om at have en fjern utopi, men om at realisere respekten for det andet menneske lige nu – i øjeblikket. Når Kierkegaard er med, må de personlige forhold ikke gå tabt, det vil sige forholdet mellem et menneske og dets kolleger, mellem underordnede og overordnede, mellem mennesket og dets arbejde.

10. De forfatterløse tekster

Uanset hvor meget lederen gør sig umage med at præcisere sine budskaber, er hans ord som forfatterløse tekster, når de har sluppet hans mund og hånd. I kommunikationens verden er det interessante ikke kun, hvad der siges, men hvordan det bliver forstået af andre.

11. Fælles historie og retning

En organisation kan ses som en vifte af forskellig af synsvinkler, der alle giver mening på deres egne præmisser – når de forstås i deres egen kontekst. Det betyder, at lederen skal være nysgerrig og udforskende overfor organisationens mangfoldighed af synsvinkler, men samtidig udfylde sin rolle som den, der gør fælles historier mulige og giver fælles retning.

12. Ligeværdighed er ikke det samme som lighed

Når vi har Kierkegaard med i ledelse, så handler det om at fastholde det menneskelige, og modvirke det som umyndiggør det enkelte menneske. Men hvis vi begynder at ville lege ’her er vi alle lige’, og lader som om at alle skal bestemme lige meget, så er det en helt anden sag. Ledere og medarbejdere skal være klar over, hvilken position de taler ud fra og respektere hinandens roller.

 

 

Artiklen er baseret på bogen ’Kierkegaard og ledelse’, skrevet af Kirstine Andersen, og de 12 punkter er citater fra bogen. Bogen udkom i 2004, men er stadig aktuel læsning til nutidens ledere. Se også www.kirstineandersen.dk

 

Læs også:

At træde i karakter – som menneske og leder

Find meningen med lederjobbet

Den frie organisation

Hjertevarm ledelse med Thyra9