Vejen til større motivation

Alle arbejdsopgaver kan anskues som en kæde af sammenhængende aktiviteter. Det er en ledelsesmæssig opgave at indrette disse aktiviteter, så der skabes størst mulig motivation for opgaven blandt dine medarbejdere. Her kan du læse om hvordan.

Alle arbejdsopgaver kan i princippet opdeles i nedenstående fem sammenhængende aktiviteter:

Cirklen i modellen symboliserer udførelsesaktiviteter og firkanterne ledelsesaktiviteter. De stiplede linier repræsenterer feedback mekanismer.


I dag – empowerment eller selvledelse
I den moderne virksomhed er det i stigende grad nødvendigt at give beslutningerne og beslutningsretten tilbage til medarbejderne. Således at medarbejderne kan træffe deres egne valg og dermed træffe en del af de beslutninger, som tidligere blev truffet af lederen. Delegering hed det for et par år tilbage, men i dag vil vi nok kalde det for empowerment eller selvledelse. Denne ændring er ikke alene nødvendig men også mulig al den stund morgendagens medarbejdere ikke alene gerne vil men også har den faglige ekspertise, der skal til for at træffe de rigtige beslutninger.

Jævnfør ovenstående model er det dog en forudsætning for at kunne træffe de rigtige valg, at man er i stand til at internalisere en klar opfattelse af vision og formål.

Empowerment eller selvledelse kan ikke realiseres medmindre, man er i stand til at foreholde til sig de overordnede hensigter. Empowerment kræver commitment, og commitment forudsætter, at man forstår og accepterer visionen og missionen. At de strategiske mål har en stærk appel til en. At tingene giver mening – på det personlige plan.

Kontrol, overvågning og monitorering har altid og vil altid være en ledelsesopgave – men ikke nødvendigvis en lederopgave! Som modellen antyder, er der to typer af overvågningsopgaver. For det første den overvågning, der søger at afdække, hvorvidt tingene gøres med den fornødne kompetence dvs. udføres de enkelte aktiviteter i overensstemmelse med opstillede standarder. For det andet den overvågning, der skal fortælle om og i hvilket omfang, man nærmer sig de fastsatte må (overvågning af fremskridtet).

Vejen til større motivation hos dine medarbejdere
Vejen til større indre motivation går således over fire ledelsesmæssige aktiviteter eller set fra medarbejdersynsvinkel over fire typer af “belønninger”:

  1. Oplevelse af mening
  2. Oplevelse af valgfrihed
  3. Oplevelse af kompetence
  4. Oplevelse af fremskridt

Oplevelsen af mening:
Skabelsen af mening er det, der giver energi, commitment og det nødvendige motivationsmæssige afsæt. Menning er også det som kan give sammenhæng mellem virksomhed og medarbejder. Følgende ledelsesmæssige tiltag er her relevante:

  1. Frem idealisme og passion – herunder fjerne kynismen og ironien som klimatiske byggestene.
  2. Identificer den fælles menning – dvs. gennem åben dialog afdække og klarlægge teamets/ virksomhedens fælles passion.
  3. Skab den menningsfulde vision – som et makro billede på den fremtid, som teamet i fællesskab skal bygge.
  4. Etabler relevante og accepterede kortsigtede mål
  5. Skab hele jobs, som hver især er meningsfulde for helheden.


Oplevelsen af valgfrihed
Oplevelsen af valgfrihed indebærer, at medarbejderen er i stand til og har mulighed for at træffe de valg (=handlingsstrategier), som den pågældende selv føler vil skabe de ønskede resultater. Konkret indebærer det, at man bruger sin egen viden og intelligens, selv vælger de nødvendige handlinger og aktiviteter og selv prioriterer tidsforbruget. Valgfrihed giver ejerskab, og ejerskab er det, den ansvarlige medarbejder søger.

De ledelsesmæssige opgaver er følgende:

  1. Delegér autoritet – dvs. retten til at tage beslutninger inden for givne rammer.
  2. Ha’ tillid! – dvs. fjern de regler og rutiner der forhindrer medarbejderne i at benytte deres egne vurdering og skøn, deleger betydningsfulde beslutninger og endelig: udtryk tillid!
  3. Accepter fejltagelser
  4. Skab klarhed om de langsigtede mål
  5. Skab adgang til den nødvendige information


Oplevelsen af kompetence og fremskridt
Begge disse kontrolopgaver skal ikke nødvendigvis placeres hos lederen, men kan, under forudsætning af at det nødvendige datagrundlag kan etableres, med fordel være en medarbejderopgave.

Moderne arbejdsdeling indebærer således for det første, at der skabes et commitment til vision og mission, hvilket forudsætter, at den enkelte kan se en mening med tingene, og for det andet at en række beslutninger og kontrolopgaver flyttes fra leder til medarbejder.

Det er her vigtigt som leder at huske på at denne nytænkning ikke giver mindre styring – tværtimod er det et forsøg på (ganske som i den klassiske ledelsestænkning) at mindske usikkerheden i den organisatoriske styring

 

motivation

Reklamer

BESTYRELSESMØDE I ”MIG A/S”

Forestil dig, at der er ”bestyrelsesmøde” i MIG A/S.
Mødet handler altså om dig og din udvikling, dine beslutninger og mødet skal i sidste ende sikre at du trives i dit job, har det sjovt og når dit potentiale. Hvem vil du invitere med til dette bestyrelsesmøde? Sæt navne på!
 
Billede

Find folk, der er er klogere end dig, og folk der kan strække dine tanker. Når du på den måde også inviterer modstandsbevægelsen ind omkring bordet, er du samtidig sikker på at få kvalificeret modspil for hvor mange der egentlig stadig tør sige sandheden lige op i dit ansigt. Hvor mange tør stadig være ærlige? Dine bestyrelsesmedlemmer skal holde dig ærlig overfor dig selv, og det gør de blandt andet fordi de selv er ærlige.

Sæt dit vinderhold og betragt dig selv som træner. Vær fløjtende ligeglad med om deres argumenter passer ind i det politisk acceptable. Lad dem sige hvad de mener. Giv dem taletid. De gode folk siger sandheden og det der er nødvendigt at sige – ikke bare hvad du ønsker at høre.

Tag alle de rigtige med, også de døde. Der vil stadig være personer hvis stemmer du lytter til, også selvom den ikke længere kan høres af andre.

Tænk hvis du kom til sådan et møde, og mødet var startet uden dig. Det sker for mange. De opdager at mødet allerede er startet, og der er heller ikke en plads for bordenden. Sker det skal du træde i karakter og hæve mødet. Sæt folk på porten. Der er kun én der sidder for bordenden i dit eget bestyrelsesmøde, og det er dig. Du bestemmer dagsordenen og varigheden på mødet, og når mødet er hævet kan du frit beslutte, hvilke tanker du ønsker at sætte handling bag. Spark de personer ud af lokalet der selv har inviteret sig, men uden at du har bedt om det.

FÆLLESNÆVNEREN: DE TROR PÅ DIG
Fællesnævneren for dem der sidder i din personlige bestyrelse er, at de tror på dig. I langt de fleste tilfælde mere end du selv gør. De tror på dit potentiale og ejer jo ikke dit mådehold, præstationsangst eller frygt for ikke at slå til, så de kan frit tale ind i dit fulde potentiale.

De bedste trænere jeg har kendt har haft denne urokkelige tro på deres atleter. De står på mål for dem, blander blod, aflægger ed og ser sig selv som ligeså nære som familiemedlemmerne til atleten. De sikrer sig at atleten aldrig er i tvivl om deres loyalitet. De tror på én.

………………………….

Se klip fra TED her; Hvorfor bliver nogle mennesker succesrige? Er det fordi, de er kloge? Eller er de bare heldige? Ingen af delene. Analytiker Richard St. John koger flere års interviews ned til et uforglemmeligt slideshow på 3 minutter om de virkelige hemmeligheder bag succes. 

 
Kilde : Lindeblad

Fergusons opskrift på den succesfulde leder

 
Fergusons opskrift på den succesfulde leder
 
Fodbold og offentlig ledelse ligner umiddelbart ikke to sider af samme sag. Der er dog masser af inspiration at hente hos Sir Alex Ferguson, der stod i spidsen for Manchester United i 26 sæsoner. Han blev en legende og vandt alt. Nu har han løftet sløret for sin succesopskrift som leder. Se her, hvilke otte punkter du ifølge Ferguson skal følge for at nå til tops.

Af Rasmus Kremmer, journalist og skribent for ManUtd.dk

Uanset om du går op i fodbold eller ej, har du formentlig hørt navnet Alex Ferguson på et eller andet tidspunkt. Fodboldkendere vil vide, at det er Manchester Uniteds tidligere manager, der blev synonym med klubben og vandt alle trofæer, der er værd at vinde. Derfor bliver han anerkendt som en af de bedste managere nogensinde.

Men hans evner som leder bliver også anerkendt uden for fodboldverdenen. Harvard Business Review bragte i deres oktober-udgave et interview med den skotske manager, hvor han fortæller, hvordan man får succes som leder.

1. Start fra bunden

Ifølge Alex Ferguson er det vigtigt at fokusere på at bygge noget op fra bunden og tænke i langsigtede løsninger, frem for udelukkende at tænke på hurtige resultater.

Det kan være nærliggende at investere store ressourcer i her-og-nu løsninger, men Ferguson råder i stedet til det lange seje træk – at arbejde mod strategiske mål i horisonten.

Det kræver tålmodighed af både dig og din chef(er), men bringer samtidig stabilitet og konsistens, og det giver resultater i det lange løb.
 

2. Et godt team fungerer i fire år

Alex Ferguson opererede ud fra idéen om, at det hele tiden er nødvendigt at tænke fremad, så man også har det rigtige hold om fem eller ti år. Han blandede altid ældre og unge spillere, så de unge kunne udvikle sig og lære af de ældre.

Han mener, at et hold eller team kun fungerer optimalt i en periode på op til fire år. Herefter er det nødvendigt at lave nogle udskiftninger, hvor man henter nye folk ind og måske skiller sig af med nogle andre. Ifølge Alex Ferguson er det altså vigtigt som leder hele tiden at være opmærksom på sine medarbejdere og forholde sig til, hvordan de præsterer i forhold til organisationens bedste.

3. Gå efter sejren

Manchester United blev berømte for at score mange mål i de allersidste minutter af en fodboldkamp. Derfor blev de sidste minutter altid kaldt Fergie-time. Han mener selv, at det skyldes, at han aldrig giver op, og det måtte hans spillere heller ikke.

Med andre ord skal du sætte overliggeren højt og altid forvente det bedste af dine medarbejdere – Selv hvis en situation ser sort ud, må man aldrig give op.

4. Tab aldrig kontrollen

Alex Ferguson var kendt som en streng manager, og det var der en grund til. Det var ham, der bestemte, hvordan træningen skulle være, hvornår der var fridage, og hvordan holdet skulle se ud.

At være den som sætter dagsordenen og træffer de afgørende beslutninger, stiller krav til lederen om aldrig at miste det fulde overblik og altid være i stand til at reagere hurtigt, hvis der er problemer.

”Der vil altid være nogle situationer, hvor du er nødt til at spørge dig selv, hvorvidt visse personer har dårlig indflydelse på atmosfæren, jeres resultater eller din kontrol. Hvis der er det, bliver du nødt til at skære igennem,” siger han.

Han forklarer samtidig, at man ikke skal spilde tiden på at tænke over, om ens medarbejdere kan lide én eller ej. Hvis du gør dit job ordentligt, vil de respektere dig, og det er det, der betyder noget.

5. Ris og ros 

Der er ingen, der synes om at blive kritiseret, men de fleste kan til gengæld godt lide at blive rost. Alex Ferguson holder fast i, at man skal irettesætte medarbejderne, når de for eksempel ikke lever op til forventningerne eller holder deres aftaler, men man skal i lige så høj grad huske at fortælle dem, når de gør noget godt.

”For ethvert menneske er der ikke noget bedre end at høre ’godt gået’. Det er de bedste ord, der nogensinde er opfundet, og i virkeligheden behøver du ikke at bruge superlativer,” siger han.

Han påpeger, at man som leder spiller forskellige roller på forskellige tidspunkter. Sommetider er du lægen, andre gange en lærer og andre gange igen en far.

6. Sæt høje standarder

For Alex Ferguson handlede det altid om at præstere sit bedste og vinde kampene. Der var ingen anden mulighed. Derfor var han heller aldrig 100 pct. tilfreds.

”Der er et signal i, at du aldrig er helt tilfreds med, hvor du er, og at du konstant forsøger at forbedre dig,” siger han.

Han mener samtidig, at man som leder skal være villig til at tage chancer, hvis man vil have succes.

7. Stol på magten ved observationer

I de senere år af Alex Fergusons job som manager uddelegerede han træningen til sine assistenter. Han tøver ikke med at kalde det sin bedste beslutning nogensinde.

Han mener, at der er mere værdi i at observere. Du bliver mere opmærksom på, om medarbejderne ændrer opførsel, vaner, osv., og det giver dig en fordel i forhold til at tale med dem om eventuelle problemer.

Forudsætningen for at kunne uddelegere ansvarsopgaver til sine medarbejdere er tillid. Hvis du som leder viser dine medarbejdere tillid i form af uddelegering, vil de føle mere ejerskab ift. opgaven og formentlig levere mere kvalitet.

8. Bliv ved med at tilpasse dig

Alex Ferguson stod som sagt i spidsen for Manchester United i 26 sæsoner. Han har derfor set, hvordan fodbolden har ændret sig ved, at der er kommet agenter, massiv medie bevågenhed, rige ejere fra Rusland og Østen og sportsvidenskab, der kan hjælpe spillernes præstationer. Han ved derfor om nogen, hvad det vil sige at tilpasse sig under forandringer.

”Jeg mener, at du kontrollerer forandringer ved at acceptere dem. Det betyder også, at du skal stole på dine medarbejdere fra det øjeblik, du hyrer dem. Hvis du alligevel indskrænker deres muligheder eller konsekvent fortæller dem, hvad de skal gøre, er der ingen grund til at ansætte dem. Det vigtigste er ikke at stagnere,” siger han.

Læs mere

Kunsten at stoppe på det rigtige tidspunkt

Internationale topledere deler ud af deres bedste råd

8 staldtips fra toppen

Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer 

Hjælpsomme medarbejdere styrker produktiviteten

Alt for få virksomheder forstår, at de kan skabe betydelige konkurrencefordele ved at opmuntre de ansatte til at søge og yde hjælp. Det mener den anerkendte Wharton-professor Adam Grant, der står bag en af årets mest omtalte ledelsesbøger, “Give and take”. Over for Ledelse i Dag opfordrer han ledere til at skabe en kultur, hvor det er acceptabelt at bede om hjælp, og hvor de ansatte belønnes og anerkendes for deres generøsitet.

Af journalist Kenneth Mikkelsen

Luftepil
Hvis du vil opnå succes, har du brug for en kombination af passion, hårdt arbejde, talent og held. Det er den simple opskrift på, hvorfor nogle opnår mere end andre i livet. I hvert fald hvis man nærlæser nogle af de seneste års mest populære bøger inden for ledelsesområdet. I 2008 beskæftigede Malcolm Gladwell sig med individuel succes i Outliers, og Jim Collins har grundlagt en hel karriere på at kortlægge succesfulde virksomheders DNA i blandt andre Good to Great og Great by Choice.Men der er en anden afgørende ingrediens, som ofte er overset. Succes afhænger i lige så høj grad af, hvordan vi omgås og behandler andre mennesker. Det er temaet i en af årets mest omtalte ledelsesbøger, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success, skrevet af amerikanske Adam Grant, der er professor i organisationspsykologi ved University of Pennsylvania’s Wharton School.I debutbogen samler Adam Grant trådene fra egen forskning og årtiers studier i menneskelig adfærd og organisatorisk performance. Og konklusionen er klar. Organisationer, der bygger på en stærk giverkultur, hvor medarbejdere hjælper hinanden og stiller deres viden og færdigheder til rådighed, er mere produktive og skaber bedre resultater end andre.

– Alt for få virksomheder forstår, at de kan skabe betydelige og varige konkurrencefordele ved at opmuntre medarbejderne til både at søge og yde hjælp, belønne givere og frasortere egennyttige medarbejdere, der kun plejer deres egne interesser, siger Adam Grant til Ledelse i Dag.

Hjælpsomme medarbejdere øger produktiviteten
I Give and Take henviser Adam Grant til en analyse foretaget af Nathan Podsakoff fra University of Arizona. Podsakoffs hold undersøgte 38 studier af organisatorisk adfærd, der repræsenterer mere end 3.500 forretningsenheder på tværs af forskellige industrier. Her fandt de beviser for, at der er en klar forbindelse mellem adfærd på arbejdspladsen og de forretningsresultater, som opnås. Analysen konkluderer, at en høj grad af hjælpsomhed i samarbejdsrelationerne mellem ansatte i en organisation øger rentabiliteten, produktiviteten, effektiviteten og kundetilfredsheden.

– På tværs af brancher gavner det organisationer, når medarbejderne hjælper andre. Podsakoffs forskning antyder, at en stærk hjælper-adfærd styrker den organisatoriske effektivitet ved at løse problemer mere effektivt og koordinere opgaver bedre. Derfor handler det om at opbygge en støttende kultur, hvor kunder, leverandører og nye talenter føler, at deres behov er organisationens topprioritet, forklarer Adam Grant.

Adam Grants forskning viser, at vi indtager en rolle som enten takers, matchers eller givers på jobbet. Takers er dem, som stræber efter at få så meget som muligt fra andre, matchers er mere nøjeregnende i deres handlinger og gør sjældent noget for andre uden af forvente en modydelse, mens givers er en mindre gruppe af mennesker, der bidrager til andre uden at forvente noget til gengæld.

Pas på dine givers
Organisatorisk succes indebærer ifølge Adam Grant, at de eftertragtede givers beskyttes af god ledelse, da de ellers risikerer at blive mast flade af egennyttige kolleger. Faktisk viser et studie af 160 professionelle ingeniører i Californien, at givers, der ikke sætter klare grænser, bliver decideret uproduktive. I studiet, hvor ingeniørerne ratede hinanden ud fra den hjælp, de gav og modtog fra andre, var givers de mindst succesrige. I målinger scorede de lavest i antallet af udførte opgaver, de lavede flere fejl og missede flere deadlines. Deres hjælpsomme natur forhindrede dem ganske simpelt i at få deres eget arbejde udført.

Men hvis givers er mindst succesfulde, hvem lander så i toppen – takers eller matchers? Faktisk ingen af dem. De mest produktive personer, er dem som konsekvent giver mere til deres kolleger, end de får. Takers og matchers er mere tilbøjelige til at lande i midten af feltet.

– Der findes to typer af givers, og de har dramatisk forskellige succesrater. De første er uselviske givers med høj interesse i andre og lav egeninteresse. De giver deres tid og energi uden hensyn til deres egne behov, og de betaler en pris for det ved ofte at blive udnyttet af andre. De mest succesfulde er derimod givers, som bekymrer sig om andre, men samtidig holder fast i deres egne interesser. De er mere strategiske i deres tilgang til, hvordan og til hvem de giver. De giver til andre givers og matchers, så deres arbejde har den maksimale effekt. Modsat er de mere forsigtige med at give til takers. Samtidig giver de på måder, der styrker deres sociale bånd og på en afmålt facon frem for hele tiden, så de fortsat glædes over at gøre noget for andre, fortæller Adam Grant.

Givers vs. Takers
I bogen, Give and Take, beskriver Adam Grant de to modpoler, Takers og Givers, således:- Takers har en karakteristisk signatur. De kan lide at få mere, end de giver. Gensidighed tipper som regel til deres fordel, fordi de sætter egne interesser forud for andres behov. Takers opfatter verden som en kampplads, hvor alle andre er potentielle konkurrenter. De føler, at de har brug for at være bedre end andre for at lykkes. De er fremme i skoene for at bevise deres evner, og tager ofte æren for, at ting lykkes. Takers er forsigtige og selvbeskyttende. Deres grundindstilling i livet er, at de er deres egen lykkes smed.- Givers er en sjælden race. De foretrækker at give mere, end de får. Mens takers har en tendens til at være selv-fokuserede og optaget af, hvad andre kan tilbyde dem, er givers mere opmærksomme på, hvad andre mennesker har brug for fra dem. Mens takers hjælper andre strategisk, når fordelene ved det opvejer de personlige omkostninger, bruger givers en anden cost-benefit-analyse. De hjælper, når fordelene for andre er mindre end de personlige omkostninger. Alternativt overvejer de ikke de personlige omkostninger overhovedet, men hjælper andre uden at forvente noget til gengæld. Givers stræber efter at være generøse med deres tid, energi, viden, færdigheder, idéer og forbindelser i forhold til andre mennesker, der kan drage nytte af dem.

Ledere skal sætte ind på tre områder
Hvorfor nogle givers lykkes, mens andre drænes af kollegaer og sander til i altruistiske gøremål, er et afgørende fingerpeg til ledere om, hvor de skal sætte ind for at skabe en produktiv giverkultur. Fra et ledelsessynspunkt mener Adam Grant at der er tre vigtige pointer, som læsere bør tage med fra hans bog:1) Skab en kultur, hvor det er acceptabelt at bede om hjælp og støt givers i at sætte grænser
Studier foretaget af psykologerne Stella Anderson og Larry Williams viser, at direkte forespørgsler til kolleger driver mellem 75-90 procent af al den hjælp, der udveksles inden for organisationer. På trods af det kan det for mange være en svær overvindelse at bede om et godt råd eller hjælp til at løse en opgave.- På arbejdspladsen afkoder folk gerne kollegaernes opførsel for at få en fornemmelse af, hvad de selv bør gøre. Hvis der findes en kultur, hvor folk er bange for at fremstå sårbare, belaste deres kolleger eller virke inkompetente er det ledelsens opgave at gå forrest og signalere, at det er i orden at bede om hjælp. Men de skal også sikre, at særligt givers udnytter deres generøsitet på en produktiv måde ved at sætte grænser for, hvor ofte givers bliver forstyrret, siger Adam Grant til Ledelse i Dag.

2) Anerkend og beløn givers, så der opstår en kultur, der er selvforstærkende
I en perfekt verden kan lederne fremme en stærk giverkultur ved at belønne medarbejdere for deres kollektive resultater. Virkeligheden er imidlertid mere kompliceret, forklarer Adam Grant:

– Ledere bør anerkende og belønne de personer, som deler viden og skaber relationer i en virksomhed. Det bør kobles med performance-målinger, som ikke kun ser på individuelle resultater, men også på, hvor meget man bidrager med til andre. Der findes ikke nogen let opskrift på dette, men forskning viser, at vi er mere tilbøjelige til at opføre os som givers, når vi er nødt til at samarbejde for at opnå resultater. Modsat er det mere sandsynligt, at vi fungerer som takers, når vi bliver evalueret og belønnet individuelt for opgaver og mål.

3) Vær opmærksom på takers og hold dem ude af organisationen
Organisationer, der tilskynder medarbejdere til at hjælpe og anerkender dem for indsatsen, er begge effektive skridt i etableringen af en giverkultur. Men forskningen peger også på, at det ikke kan opveje den skade, takers kan påføre. Derfor mener Adam Grant også, at ledere bør være forsigtige med at hyre og forfremme personer, som opnår individuelle resultater, men ikke gør andre succesfulde,

– Én ting at kigge efter er mennesker, der tager for meget personlig kredit for succes. De bruger gerne ord som “jeg og mig” i stedet for “vi og os”. Hvis du ønsker at frasortere takers, vil jeg anbefale at få referencer fra folk, der er jævnaldrende og underordnede, ikke kun overordnede. For takers har en tendens til at være rigtig gode til at kysse opad og sparke nedad, siger Adam Grant.

Givers spreder ringe i organisationen
Måden, givers og takers netværker på, er et stærkt udgangspunkt til at forstå betydningen af og forskellen i, hvordan de tilfører energi til en organisation.

– Når takers og matchers netværker, har de tendens til at fokusere på, hvem der kan hjælpe dem i en nær fremtid, og det dikterer, hvad, hvor og hvordan de giver. I netværk er takers sorte huller. De suger energien fra mennesker omkring dem. Givers fungerer mere som en sol, der spreder lys i en organisation. Givers skaber muligheder for deres kolleger til at bidrage, snarere end at påtvinge andre deres idéer og tage æren for resultaterne, der skabes. Det tager tid for givers at opbygge goodwill og tillid, men i sidste ende, etablerer de et omdømme og relationer, der forbedrer deres succes, siger Adam Grant.

Når takers opnår magt, er de ifølge Adam Grant mindre opmærksomme på, hvordan de bliver opfattet af dem under og ved siden af dem. De føler sig berettiget til at forfølge egoistiske mål og gør krav på så meget, som de kan. Adam Grants forskning viser, at succesfulde givers er lige så ambitiøse som takers og matchers. De har bare en anden måde at forfølge deres mål på.

– Når givers lykkes, spreder det sig til andre. Når takers vinder, er der normalt en anden, der taber. Folk har tendens til at misunde succesfulde takers og lurer gerne på muligheder for at få dem ned med nakken. Når givers vinder, er der modsat folk, som støtter dem i stedet for at pille dem ned. Givers lykkes på en måde, der skaber en bølgeeffekt, og øger succesen hos mennesker omkring dem i organisationen. Forskellen ligger i, hvordan givers skaber en afledt værdi af deres succes for andre.

Før den finansielle krise for alvor brød ud i 2008, adresserede Microsofts grundlægger Bill Gates verdens ledere under World Economic Forum i Davos med følgende udsagn:

– Der er to stærke kræfter i den menneskelige natur: Egeninteresse og omsorg for andre. Og folk lykkes bedst, når de er drevet af en “hybridmotor,” der kombinerer begge dele.

Dermed opsummerede han det centrale budskab i Adam Grants bog. Organisatorisk succes og det, der hører til, er ingen tilfældighed. Det handler om at give – også med blik for egne interesser.