5 trin – lær at forhandle som en FBI-agent og få 6 lytteteknikker

Den afdeling du er leder for, har brug for penge til et nyt projekt. Din chef har ikke ubegrænsede midler, så hvis dit tiltag skal prioriteres, skal du være overbevisende i forhandlingssituationen. Læs her, hvordan du med teknikker, udviklet af FBI, overbeviser din chef.
 

Pernille Hjorth, Lederweb

”Her er årsagen til, at jeg har ret, og du tager fejl”, kommer du ikke langt med, når dit mål er at påvirke og ændre andres holdning og adfærd. Hvad enten det er en situation med din chef eller dine medarbejdere. For selv med gode argumenter kan du opleve ikke at slå igennem.

Når det ikke lykkes, er det oftest, fordi du griber situationen forkert an. Sådan skriver den amerikanske ledelsesskribent Eric Barker på sin blog Barking Up The Wrong Tree. Hvis din hensigt er at ændre andres holdning og adfærd, er der, ifølge Erik Barker, fem trin, du skal følge. Og for at lykkes, skal du gøre det i den rigtige rækkefølge.

De fem trin er baseret på ”The Behavioral Change Stairway Model”, som er udviklet af FBIs gidselforhandlingsenhed.

Lederweb har bedt Eva Stenby, der er samarbejds- og forhandlingsekspert hos Carlsen&E, uddybe, hvordan du kan gøre under hvert trin:
 

1) Lyt aktivt

Første trin handler om at sikre, at din samtalepartner føler sig hørt. Det kræver, at du lytter aktivt.

Ifølge Eva Stenby handler aktiv lytning først og fremmest om selv at tie stille:

– Hold mund og koncentrer dig om at høre, hvad der bliver sagt. Du kan godt tage noter undervejs, blot du kigger taleren mere i øjnene end du ser ned på dit papir. Sørg for at din samtalepartner ikke kommer i tvivl om, at du lytter. Du kan eventuelt nikke eller komme med små forstående lyde, hvis det falder dig naturligt. Tillad dig selv at være tavs og interesseret– selv når taleren holder pauser. Glem alt, hvad du har lært om at stille ’HV-spørgsmål.’ Det bedste spørgsmål i denne situation er: ’Sig noget mere…’, hvis du endelig skal stille et spørgsmål.

 

2) Vis empati

Andet trin handler om at genkende og forstå andres følelser. I denne situation skal du forstå, hvem du taler med ved at sætte dig ind i din modparts situation.

Eva Stenby anbefaler her:

– Forbered dig på, hvem du skal møde. Hvem er personen som type? Hvad er personen optaget af lige nu? Vær ikke bange for at spørge for at hente information om din samtalepartners følelsesmæssige tilstand lige nu og her. Måske får du ikke et ærligt svar, når du spørger: ’Hvordan går det?’ på vej ind i mødelokalet – men du vil alligevel få en god fornemmelse af, hvilken tilstand du møder den anden i.

 

3) Opbyg tillid

 

Aktiv lytning og dét at du viser empati, er de to vigtigste metoder til at opbygge tillid. Tillid er er afgørende for, at du kan komme til sidste trin.

Eva Stenby forklarer hvorfor:

– Når vi bliver lyttet til og føler os forstået, opbygger vi velvilje overfor den, der lytter. Her er det vigtigt, at du holder, hvad du lover og kun lover det, du kan holde. Vær sikker på, at I har en fælles forståelse af, hvad I har lovet hinanden, ellers får du svært ved at holde det til den andens tilfredshed.

 

4) Påvirk dem

 

Nu har du opnået din samtalepartners tillid og dermed retten til at påvirke vedkommende. Hvis du har gjort dit arbejde ordentligt indtil nu, vil der naturligt opstå en situation, hvor det bliver din tur til at fortælle, hvordan du ser situationen.

Vær god til at skelne imellem, hvad der er dine ønsker og hvad der er løsninger, du har taget med hjemmefra. Fokusér på dine behov og ønsker. Det er ikke et behov at komme på forhandlingskursus – det er en løsning. Det er et behov at blive dygtig til at forhandle, og lige nu har du f.eks. valgt den løsning, der hedder at læse denne artikel. Når du er verdensmester i at kommunikere dine behov i stedet for at rable løsninger af, så kan du bedre påvirke, så I kan lave fælles løsninger.

 

5) Overbevisning

 

Det sidste trin er sandhedens time – det er her, du finder ud af, om du får det, som du vil have det. 

– Hvis du har været god til at tale om behov og ønsker i stedet for løsninger, så vil du ofte opdage et par fælles behov, I kan tage udgangspunkt i. Først når du kommer hertil, kan du begynde at argumentere for dine yndlingsløsninger. ”Så derfor vil jeg gerne på et forhandlingskursus, i stedet for at nøjes med selvstudier”. Har du være dygtig, er chancen for, at du får det, som du vil have det, stor, siger Eva Stenby.
Ifølge Eric Barker er det vigtigt, at du ikke hopper over de første tre trin og går direkte til nummer fire, om at påvirke, og forventer, at dem du ønsker at overbevise, rykker overbevist videre til det femte trin. At sige ”her er årsagen til, at jeg har ret og du tager fejl” ville måske være effektivt, hvis der ikke var følelser involveret, men det er der, og derfor kan du ikke springe trin over.

 

6 lytteteknikker

Det kritiske trin i forhandlingsprocessen er det første, for langt de fleste er ikke gode til at lytte. Her er seks teknikker, der vil gøre dig bedre til at lytte.

Stil åbne spørgsmål

For at få åbnet samtalen op, skal du undgå at stille lukkede spørgsmål, der kan besvares med et ja eller et nej. Dine spørgsmål skal vise interesse og ikke lyde dømmende på forhånd.

Eksempel:
Lukket spørgsmål: Er du ikke enig med mig i…?
Åbent spørgsmål: Hvordan oplever du det?

Hold kunstpauser
Små talepauser er effektive. Brug dem til af få din modpart til at tale mere og til at afdramatisere, hvis samtalen bliver følelsesladet.

Giv korte kommentarer
Selv simple fraser som ’ja’, ’OK’ eller ’jeg forstår’ viser effektivt, at du lytter og er opmærksom. Det opfordrer andre til at tale videre og får dem til at slippe kontrollen.

Brug gentagelser
Når du gentager de ord, som lige er blevet sagt, forstår du dem bedre selv. Samtidig viser du, at du lytter og at du er engageret.

Omformulér ordene
Gentag det, der er blevet sagt, men med dine egne ord. Det viser, at du virkelig har forstået deres standpunkt og ikke udelukkende efteraber deres ord.

Sæt ord på følelser
Du skal ikke lade som om, at der ikke eksisterer følelser i en forhandlingsproces. Du skal derimod bruge dem til at påvirke situationen. Når du sætter ord på modpartens glæde eller frustrationer, viser du, at du identificerer dig med, hvordan de har det. Undlad at kommentere på validiteten af deres følelser, men vis, at du er forstående.

Husk på, at det ofte ikke handler om enkeltstående forhandlingssituationer. Derfor er det vigtigt at bevare og opretholde den tillid, der er opbygget mellem parterne:

En forhandlingssituation er også en samarbejdssituation – og det gælder om at opbygge langvarige tillidsbaserede relationer, imens vi forhandler – for lige om lidt skal vi “forhandle” med hinanden igen, slutter Eva Stenby.

Artiklen er baseret på Eric Barkes blogindlæg: 6 hostage negotiation techniques that will get you what you want.

 

Læs mere

Kom stærkt ud af forhandlingen

Lyt for at forstå – ikke for at svare

En god leder stiller gode spørgsmål

Se oversigt over artikler om kommunikation

Reklamer

De mest udviklende læringsmiljøer fokuserer på kontinuerlig udvikling.

De bedste teams har stor fokus på indlæringsmiljøet. Hvis du befinder dig i et godt indlæringsmiljø vil du opleve, at folk omkring dig vil udfordre dine evner og kompetencer til et højere niveau. Du vil være i konstant udvikling. Der vil være et fremadrettet fokus og atmosfæren vil være anerkendende.

I sådan et miljø går man efter bolden. Man bliver ikke i jeres comfortzone, men forsøger aktivt at strække hinandens tanker og handlinger til et højere niveau. Succes og fiasko er ikke ensbetydende med at vi er inde eller ude, men blot naturlige skridt på vejen til et endnu bedre proces, som så naturligt ender i et endnu bedre resultat. Det er også kendetegnende for det gode miljø at succes og fiasko behandles ens.

De bedste teams har stor fokus på indlæringsmiljøet. Hvis du befinder dig i et godt indlæringsmiljø vil du opleve at folk omkring dig vil udfordre dine evner og kompetencer til et højere niveau. Du vil være i konstant udvikling. Der vil være et fremadrettet fokus og atmosfæren vil være anerkendende.

I sådan et miljø går man efter bolden. Man bliver ikke i jeres comfortzone, men forsøger aktivt at strække hinandens tanker og handlinger til et højere niveau. Succes og fiasko er ikke ensbetydende med at vi er inde eller ude, men blot naturlige skridt på vejen til et endnu bedre proces som så naturligt ender i et endnu bedre resultat. Det er også kendetegnende for det gode miljø at succes og fiasko behandles ens.

Ofte vil teams behandle deres fiasko mere endnu større nidkærhed end deres succes. Successen fejres og så ellers videre med en god fornemmelse af selvtillid. Fiaskoen behandles langt mere grundigt og der ledes efter en forklaring så vi kan blive klogere på baggrunden og hvad vi så gør fremadrettet. I virkeligheden betyder det at vi langsomt gør os selv klogere på hvad vi ikke er så gode til og hvordan vi undgår det, i stedet for at bliver klogere på hvad vi er lykkedes med og hvordan vi kan gentage mere af det.

Det er en overvejelse værd, at vi vurderer vores succes i forhold til vores evne til at gentage den.

Så et godt råd herfra er at behandle dine succeser på samme grundige og gennemtænkte måde som dine fiaskoer. Brug lige så megen tid, stå stærkt på at alle deltager og være lige så fokuseret på at I bliver klogere på hvordan I kan gentage det geniale. Hvordan I skal fordele opgaverne. Hvordan I bedste forbereder jer. Hvordan, hvordan, hvordan.

De mest udviklende miljøer fokuserer på kontinuerlig udvikling. Det handler om spillet og bolden og ikke om det enkelte individ – snarere hvad det enkelte individ tilbyder og byder ind med ift. hele tiden at løfte niveauet.

Hvad kan DU for eksempel gøre lige nu for at løfte niveauet ?

Kilde : Copyright © 2014 Lindeblad A/S

Sådan stiller du gode spørgsmål

Medarbejderne kan tolke nogle af dine spørgsmål som belærende og bedrevidende. Det hæmmer medarbejdernes åbenhed og relation til dig. For at få åbensindede og hjælpsomme medarbejdere, skal du stille ydmyge spørgsmål. Sådan lyder rådet fra Edgar H. Schein, der i bogen Spørg, sætter fokus på fire spørgsmålstyper, som du skal være opmærksom på.
 

Af Sophie S. Sørensen, Lederweb

Ifølge Edgar H. Schein, professor emeritus fra MIT Sloan School of Management, skal ledere lære at stille ydmyge spørgsmål. Det giver bedre samtaler og styrker relationen mellem medarbejder og leder. Spørger lederen ikke ydmygt, risikerer hun at kontrollere samtalen i højere grad end hun måske egentligt ønsker. Hvis det sker, kan hun ende med at stå tilbage med ubrugelige svar på sine spørgsmål, fordi medarbejderen mister tilliden til hendes motiver for at spørge.

En af de bedste metoder til at forstå, hvordan man stiller et ydmygt spørgsmål er at sammenligne det med andre former for spørgsmål. Artiklen giver først eksempler på, hvordan man spørger ydmygt. Og derefter giver den tre eksempler på spørgsmål, der er forklædte som ydmyge, men som i virkeligheden kontroller samtalen.

Dog har Schein en hypotese om, at man altid vil kunne fornemme om der ligger ægte interesse bag spørgsmålet, uanset hvordan man spørger. Det betyder, at alle typer spørgsmål i princippet kan klassificeres som ydmyge spørgsmål, hvis vel og mærke motivet bag spørgsmålet er oprigtigt.

 

1) Ydmyge spørgsmål: Viser fordomsfri interesse

Når du som leder spørger ydmygt, beder du om information på den mindst fordomsfulde og truende måde. Du har ikke til hensigt at tage føringen over medarbejderens svar, eller sætte vedkommende i en situation, hvor hun bliver tvunget til at svare på en bestemt måde.

Et ydmygt spørgsmål signalerer, at du accepterer medarbejderen, viser interesse for vedkommende og nærer ægte nysgerrighed for, hvilke tanker medarbejderen gør sig om den konkrete situation. Måden du spørger på afdækker bedst muligt, hvad medarbejderen har i tankerne.

Ydmyge spørgsmål er spørgsmål, som hverken påvirker indholdet af det, den anden har på hjerte, eller måden det siges på.

 

Eksempel:
Spørg din medarbejder: ”Hvad arbejder du med?” Det kan føre til en længere samtale om den konkrete opgave, hvor medarbejderen får en fornemmelse for din oprigtige interesse i hende og opgaven. Det kræver selvfølgelig, at du som leder signalerer interesse og viser omsorg, da falsk interesse vil blive opdaget af medarbejderen, og du vil fremstå som beregnede.

2) Diagnostisk spørgen: Den mest almindelige afvigelse fra ydmyg spørgen

Du starter måske samtalen med et åbent ydmygt spørgsmål, men mister derefter fokus på det ydmyge element, fordi du fortaber dig i en detalje, som interesserer dig. Derfor kommer du til at følge spørgsmålet op med et diagnosticerende spørgsmål. Det sker ofte, når man bliver nysgerrig efter at vide mere om svaret, som medarbejderen har givet, og derfor vælger man at spørge ind til det.

Når du stiller et diagnosticerende spørgsmål, bestemmer du ifølge Schein, kursen for samtalen og tvinger andre til at tænke over noget, de måske ikke havde overvejet. Du skal derfor overveje, om det er det, du ønsker, inden du stiller et diagnostisk spørgsmål. Det er måske ikke ment som at være belærende, men det har en styrende effekt, der påvirker medarbejderens svar.

 

Eksempel:
Din nysgerrighed løber af med dig, og du vil meget gerne have svar på, hvilken din medarbejder foretog. Derfor spørger du: ”Hvad har du hidtil prøvet?” ”Hvordan nåede du dertil?” Og ”Hvad har du dernæst tænkt dig at gøre?” Disse tre spørgsmål er eksempler på hvordan man styrer samtalen, da der opfordres til bestemte svar.

3) Konfronterende spørgsmål: Egne ideer men i form af spørgsmål

Når du stiller konfronterende spørgsmål introducerer du dine egne ideer i form af nye spørgsmål. Spørgsmålene er stadig baseret på nysgerrighed eller interesse, men nu er det dine egne interesser, du plejer. Det, du er ude efter, er oplysninger, der knytter sig til noget, du ønsker eller overvejer at gøre.
Sådanne spørgsmål er på ingen måde ydmyge, da du overtager kontrollen over såvel processen som indholdet af samtalen. Når du stiller spørgsmål på denne måde giver du implicit råd, hvilket vækker modstand hos medarbejderen og gør det sværere at opbygge en relation, fordi medarbejderen føler sig nødsaget til at forklare eller forsvare, hvorfor hun ikke er enig eller gør det, du foreslår.

 

Eksempel:
Det er konfronterende, når du spørger medarbejderen: ”Hvorfor gjorde det dig vred?” Spørgsmålet har allerede konkluderet, at medarbejderen var vred. I stedet for kunne du spørge: ”Hvad følte du, da det skete?”

4) Procesorienterede spørgsmål: Fokus på selve interaktionen

Procesorienterede spørgsmål fokuserer på her-og-nu interaktionen og pauser samtalen for at stille opklarende spørgsmål. Samtalen kan have udviklet sig i en forkert retning og for at rette op på det, kan du stille spørgsmål, der flytter samtalens fokus til selve interaktionen i samtalen.

Styrken i denne type spørgsmål er, at der fokuseres på relationen, og det giver både dig og medarbejderen mulighed for at vurdere, om målet med relationen bliver opfyldt. Det er muligvis også den sværeste metode at lære, fordi vores kultur, ikke genkender det som en normal samtale. Det betyder ikke, at man skal opgive, for spørgemetoden er ofte den mest effektive måde at slippe ud af pinlige eller vanskelige samtaler på, fordi begge parter får mulighed for at nulstille situationen og revurdere og afstemme forventninger.

 

Eksempel:
Du kan stille et procesorienteret spørgsmål på en ydmyg måde ved at spørge: ”Er vores samtale ved at tage en forkert vending?” eller ”Forløber samtalen som du havde forventet?” eller ”Bliver samtalen for personlig for dig?”.

Spørg kun hvis du mener det

Ifølge Schein nytter det ikke at prøve på at opbygge mere tillidsfulde relationer ved at stille ydmyge spørgsmål, hvis du har en underliggende tro på, at du alligevel er lidt bedre end den medarbejder, du taler med. Det kan du ikke skjule. Du skal derfor erkende, at du naturligt forfalder til diagnostiske og konfronterende spørgsmål lige som du nemt kan komme til at belære. Det kræver øvelse og disciplin at stille spørgsmålene på den rette måde og bevare interessen for den anden. Ydmyg spørgen begynder med den rette holdning og understøttes dernæst af de spørgsmål, der bliver stillet.

 

Artiklen er baseret på kapitel 3 i bogen ”Spørg – Den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære” af Edgar H. Schein.

Referencer: Edgar H. Schein (2014) Spørg – Den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære, Gyldendal.

 
Læs også:
En god leder stiller gode spørgsmål
Du skal begynde at stille spørgsmål – noget tidligere
Rigtige spørgsmål skaber innovation
Ord skal vælges med omhu
Lyt for at forstå – ikke for at svare

9 klassiske fejl, som andre ledere har begået og lært af, og som du derfor ikke behøver også at gøre.

Hvis du ikke uddelegerer, ikke sætter mål og glemmer, at det også skal være sjovt at gå på arbejde, så har du allerede begået tre af de ni lederfejl, som du skal undgå, hvis du vil være en god leder. Læs mere om de typiske fejl, og hvordan du undgår dem.

Pernille Bekke, Lederweb

 

Undgå de fejl som din kollega begår

 

Den fejlfri leder findes ikke, og fejl gør os klogere, hvis vi lærer af dem. Alligevel er der ni klassiske fejl, som andre ledere har begået og lært af, og som du derfor ikke behøver også at gøre. Peter Economy, amerikansk forfatter til en række bøger om ledelse, udpeger i en artikel på Inc.com de typiske fejl, som du bør undgå.

 

1. Uddelegerer ikke

 

Som leder skal du kunne uddelegere opgaver, ansvar og have beslutningskompetencer. Hver gang der lander en ny opgave på dit bord, skal du spørge dig selv om opgaven kan uddelegeres til en af dine medarbejdere i stedet.   

Gode råd når du skal uddelegere:

  1. Afklar, hvad der skal uddelegeres
  2. Find den rette at uddelegere til
  3. Giv medarbejderen den fornødne beslutningskompetence
  4. Præcisér målet, og sæt en deadline
  5. Beskriv de resultater du forventer, men ikke metoden
  6. Spørg løbende, hvordan det står til
  7. Giv feedback

De syv råd er baseret på artiklen: 7 trin til bedre uddelegering

 

2. Sætter ikke motiverende mål

 

Mål kan motivere, give medarbejderne retning og formål. Samtidig kan mål også sikre, at medarbejderne arbejder efter organisationens overordnede formål. At sætte mål sammen med medarbejderne er en vigtig ledelsesopgave. De mål I finder frem til, bør altid understøtte organisationens mål.

Læs om, hvad der ellers kan dræbe medarbejdernes motivation her

 

3. Finder for hurtige løsninger

 

I iveren efter hurtigt at løse problemer, har ledere tendens til at overse de besværlige, men mere langtidsholdbare løsninger. Som leder skal du træffe en beslutning og komme videre – men undgå hastværk.

 

Sir Alex Ferguson stod i spidsen for Manchester United i 26 sæsoner. En af hans styrker som leder var at tænke langsigtet. Læs Fergusons opskrift på den succesfulde leder her

 

4. Kommunikerer dårligt – eller slet ikke

 

Når der er travlt, kan det være svært at holde medarbejderne opdateret om den seneste udvikling. Lige meget hvor hurtigt det går, så skal lederen dog sørge for, at medarbejderne har den information, der er nødvendig, for at de kan udføre deres arbejde.

 

Mange ledere føler sig pressede af et næsten umætteligt kommunikationsbehov hos medarbejderne. Artiklen her giver fem råd om, hvordan du kommunikerer klogt i en travl hverdag.

 

5. Tør ikke begå fejl

 

Selv de mest talentfulde og omhyggelige medarbejdere begår fejl. En god leder sørger for at skabe en kultur, hvor medarbejderne ikke er bange for at løbe en risiko. Det kan være forbundet med fejl, men de fleste lærer meget af deres fejl. 

All men make mistakes, but only wise men learn from their mistakes. – Winston Churchill

Læs mere om hvordan du vender dine fejl til succes

 

6. Nægter at forandre sig

Hvis du som leder tror, at du kan forhindre forandringer i din organisation, så tager du fejl. I stedet for at kæmpe imod forandring, så skal du forberede organisationen på, hvordan forandringerne skal tackles. 

 

Din modstand mod forandring har et naturligt formål; at beskytte dig mod psykologiske traumer, som negative forandringer medfører. Desværre kan det system, der beskytter dig også forhindre dig i at foretage nødvendige og positive forandringer. Bliv klogere på din egen modstand mod forandring her

7. Afsætter ikke tid til sine medarbejdere

Når en medarbejder har behov for at tale med dig – ligegyldigt hvad det drejer sig om – skal du lægge dit arbejde til side, slukke telefonen og fokusere på, hvad medarbejderen siger. Hvis du ikke har muligheden for det, så skal du aftale et tidspunkt med medarbejderen, så snart det er muligt. 

 

 Læs syv råd om, hvordan du får mere tid til det, der er vigtigt

 

8. Glemmer at arbejde også skal være sjovt

Ledelse er hårdt arbejde. Der hviler et tungt ansvar på lederens skuldre. Alligevel skal lederen sørge for, at arbejdspladsen er et rart og sjovt sted at være. Medarbejderne tilbringer det meste af deres dag – deres liv – på arbejdet. Gør derfor arbejdspladsen til et rart sted at være.

Mange er stadigvæk af den overbevisning, at alvorlige mennesker arbejder mere seriøst og koncentreret, end dem, der er glade og griner. Det hænger imidlertid ikke altid sådan sammen. Humor kan øge arbejdsglæden, give nærvær, nedbringe sygefraværet og give plads for øget kreativitet. Den skaber kort sagt: bedre trivsel. Læs om, hvordan du bruger – eller bruger humor på jobbet her
I Væksthus for Ledelses undersøgelse, Ledere der lykkes, kortlægges fem kernekompetencer og fire supplerende komptencer hos succesfulde ledere. Humor er en af kompetencerne. En leder der udøver kompetencen fremragende:

  • Kommer aldrig galt af sted med humor. Ved altid hvem og hvilken situation, der kan tåle hvilken grad af humor.
  • Bruger med stort held og sikkerhed humor til at skabe tryghed, motivation, forståelse for dilemmaer og energi. Gælder både i mødet med medarbejdere, forældre, politikere og andre interessenter.
  • Er kendt for altid at kunne komme med en frisk bemærkning. Bruger humor på en kærlig måde – for eksempel til at hindre en følelsesmæssig eskalering af en konflikt.

Læs og bestil publikationen ‘Ledere der lykkes’ her

 

9. Anerkender ikke

 

Lederen kan gøre meget for at anerkende medarbejderne. Det koster ikke noget, er nemt og hurtigt. Når du tager dig tiden til at anerkende medarbejdernes arbejde og resultater, vil det styrke deres arbejdsglæde, deres loyalitet og resultater.

Læs mere om anerkendelse, der virker her

 

Artiklen er baseret på Peter Economys artikel: Don’t Make These 9 Deadly Leadership Mistakes fra Inc.com. Peter Economy er forfatter til en række ledelsesbøger.

 

Læs også:

Machiavelli: Få mestermanipulatørens vigtigste ledelsesråd

Kinesisk krigsgeneral giver 11 råd til din ledelse

Guide til god ledelse

Læs alle artikler på Lederweb om hvordan du bliver mere effektiv som leder

Tag kontrollen over din egen udvikling

Knap halvdelen af lederne er i tvivl om, hvilken kompetenceudvikling de har brug for. Det viser en rundspørge blandt 468 ledere i kommuner og regioner. Derfor giver Væksthus for Ledelse i en ny publikation konkrete råd om, hvordan du arbejder med din egen udvikling gennem systematiseret refleksion.

Af Pernille Bekke, Væksthus for Ledelse


Skal jeg være mere innovativ, bedre til at forstå mine medarbejdere eller er det noget helt tredje, jeg bør blive bedre til? Knap halvdelen af lederne ved ikke hvilken kompetenceudvikling, de har brug for. Men de vil gerne blive bedre. Det siger tre ud af fire ledere i en rundspørge, som Væksthus for Ledelse har lavet. 

Ifølge lederne er der tre overordnede faktorer, der afholder dem fra at prioritere deres egen kompetenceudvikling:

1) Det er svært at få tid til i hverdagen (87 pct.)
2) De er i tvivl om, hvilken kompetenceudvikling, de har brug for (46 pct.)
3) Der er ikke ressourcer til, at de tager på kurser/uddannelse (38 pct.)

 

Find hullerne i osten

Listen af krav til ledernes kompetencer er lang. Men det kan være svært at gennemskue hvilken kompetenceudvikling, man har brug for, og hvad der er vigtigst i forhold til organisationens mål. Når behovet for kompetenceudvikling er afdækket, så skal lederen også tage stilling til, hvilken metode hun vil benytte for at udvikle de nødvendige kompetencer. Det kan virke som en stor mundfuld.

Derfor kommer Væksthus for Ledelse i en ny publikation med konkrete råd om, hvordan ledere kan udvikle deres kompetencer ved hjælp af aktionslæring, som udmærker sig ved at have en tilknytning til arbejdspladsens mål.

Aktionslæring tvinger lederen til at oversætte de organisatoriske mål til noget konkret, som hun kan reflektere over og ikke mindst handle på. Dermed er aktionslæring forankret i lederens praksis. I aktionslæring vælger lederen en særlig udfordring fra sit virke som leder.

Lederen skal reflektere og analysere sine handlinger i forhold til udfordringen. Aktionslæring indebærer også, at lederen arbejder systematisk med at afprøve handlinger, der kan være med til at løse lederens udfordring – og samtidig understøtte lederens udvikling. 

 

Guide til aktionslæring

Aktionslæring sker ved at reflektere og kigge indad. Det handler om at gå tilbage i handlinger, og tænke over og analysere, hvad der skete og hvorfor. Refleksionen skaber grundlag for, at lederen finder nye måder at løse problemerne på.
Det er ikke nok udelukkende at arbejde med tankerne i hovedet. For at reflektere målrettet, skal refleksioner skrives ned i en logbog. Når man skriver sine tanker ned, hjælper det med at forme og fastholde tankerne, men også til at fastholde fakta, erkendelser og erfaringer. Det gør det også lettere at distancere sig fra sine følelser, tanker og handlinger, hvilket gør det muligt at reflektere over dem.

Nedenfor finder du råd om, hvad du bør være opmærksom på når du arbejder med aktionslæring.

5 anbefalinger når du arbejder med aktionslæring:

Magnus Larsson er psykolog og lektor ved Copenhagen Business School,og har arbejdet med aktionslæring i mange år. Her er nogle af hans anbefalinger til, hvordan du lykkes med aktionslæring.

 
1. Der skal være noget på spil
Aktionslæring kræver, at du arbejder med at løse virkelige problemer, der er strategisk vigtige, og som afspejler den kompleksitet, både omverden og organisationen rummer.
2. Dine kompetencer skal udvikles i forhold til organisationens udfordringer
Relationen til den organisatoriske sammenhæng er vigtig. I forhold til din kompetenceudvikling skal fokus derfor være på, hvordan du kan udvikle dine kompetencer i forhold til de konkrete organisatoriske udfordringer.
3. Komplekse problemer kræver komplekse løsninger
Du er afhængig af andre for at få problemerne løst, og du er en del af en kompleks sammenhæng som offentlig ansat leder. Med aktionslæring kan du arbejde med dette ’afhængighedsforhold’ og udvikle det målrettet i forhold til de problemer, organisationen skal løse. Vær opmærksom på de komplekse processer, der foregår i organisationen, og pas på med at have en forenklet opfattelse deraf.
4. Potentialet er stort  – men det er barriererne også
Det kræver engagement at arbejde med aktionslæring. Hverdagens udfordringer og gøremål kan skubbe den systematiske refleksion i baggrunden. Undgå at gøre det for svært for dig selv –  gør aktionslæring til en fast del af din hverdag.

 

5. Arbejd med aktionslæring i grupper
Aktionslæring giver et godt udbytte, når du arbejder i grupper. Hver deltager arbejder med sit eget problem. Når den ene deltager præsenterer sit problem, sine iagttagelser og sine refleksioner om det, forholder de øvrige deltagere sig til det. Den der deler sine refleksioner, får mulighed for at få dem udfordret og se nye vinkler. Du får en bedre forståelse for dine egne handlinger, fordi du får indsigt i, hvordan andre oplever dem.

Ndenfor er en øvelse med fem trin, som du kan bruge til igangsætte en refleksion over din ledelse: 

 

Øvelse: Kig indad

Her er fem punkter med spørgsmål, du kan bruge til at reflektere over din ledelse. Skriv noget ned til hvert punkt, så du løbende kan minde dig selv om dine svar.

1. Reflektér over spørgsmålet: Hvad tror du, medarbejderne kender dig på, og som gør dig forskellig fra andre ledere? Og hvad med lederne, cheferne og de øvrige direktionsmedlemmer?

2. Reflektér over hvilken udvikling, du har brug for i forhold til organisationens mål.

3. Prøv over en uge at registrere og reflektere over de situationer eller handlinger, der især afspejler det, du står for.

4. Reflektér efterfølgende over, hvad du ville have gjort anderledes i en eller flere af de pågældende situationer? Hvilke konkrete handlinger kan du sætte i værk, der i endnu højere grad afspejler det, du vil kendes for som leder? Hvordan vil medarbejdere, chef og lederkolleger mærke ændringerne i dine handlinger?

5. Afdæk og udfordre dine egne værdier. Tag udgangspunkt i dine svar på spørgsmål 1: Er værdierne stadig dækkende? Er der kommet nye aspekter til? Er der flere nuancer i din måde at forstå dig selv på? Hvad er du blevet mere opmærksom på?

Sådan udvikler lederne deres kompetencer

Netværk 76,8 pct.

Egen refleksion 75,7 pct.

Lederuddannelse 66,2 pct.

Kurser 55,8 pct.

Sparring med egen chef 52,8 pct.

Konferencer 44,8 pct.

Coaching 27,4 pct.

Mentor 8,2 pct.

Se hele undersøgelsen her

 

Download eller bestil publikationen gratis her

Publikationen: ”Toplederens egen kompetenceudvikling – en guide til aktionslæring” tager afsæt i teorier om aktionslæring samt praktiske erfaringer fra topledere i kommuner og regioner. De er hentet fra individuelle og netværksbaserede udviklingsforløb for topledere, som Væksthus for Ledelse har gennemført i 2013. Publikationen henvender sig til topledere og chefer i kommuner og regioner. Men andre ledere vil også få glæde af aktionlæring i deres ledelse.

Download eller bestil den her

 

Læs mere

Den politiske tango

Ledelsesrum

Ledere der lykkes

God ledelse afhænger af, hvad der ledes – Leadership Pipeline i den offentlige sektor

Blot dine svagheder