Led efter styrkerne

Af Søren Ravnsborg

Ved at fokusere på styrker frem for svagheder i organisationen, dig selv og dine medarbejdere, kan du nå langt større resultater, mener to forskere i styrkebaseret ledelse.

Hold fokus på styrker i stedet for at spilde tid og kræfter på at spotte kollegernes fejl og mangler. Umiddelbart kunne det budskab lyde næsten et nummer for indlysende, men hvis det var fuldstændig simpelt, så ville hverdagen på rigtig mange arbejdspladser formentlig opleves helt anderledes.

Det bærende princip i styrkebaseret ledelse er da heller ikke, at svagheder i en virksomhed ikke findes. Det vil de altid gøre, men ved at håndtere dem rigtigt, kan du minimere svaghedernes betydning, mens du samtidig samler og forstørrer styrkerne, fortæller de to forfattere Pernille Hippe Brun og Mikkel Ejsing i en artikel i det elektroniske tidsskrift Ledelseidag.dk.

Fikseret på fejl
Først er det måske nok så interessant at høre, hvorfor vi som udgangspunkt lever i en arbejdskultur, der er optaget af fejltagelser og ting, der ikke fungerer. Ifølge forfatterne og deres kilder handler det om, at netop den fremgangsmåde oprindelig var en forudsætning for vores overlevelse som art, fordi kun ved at rette, opdage og tage højde for farer, fejl og problemer var overlevelse mulig.

Det er dog først i løbet af 1980’erne og 1990’erne, at forskningen og ledelsesteorien begynder at fokusere på styrkebaseret ledelse. Via interviews med ledere, som præsterer højt, stod det klart, at når vi retter opmærksomheden på de ting, der fungerer, styrker det både trivsel, medarbejdertilfredshed og engagement og skaber dermed i sidste ende bedre resultater.

Det er helt afgørende for lederens muligheder for overhovedet at arbejde med styrkebaseret ledelse, at lederen er i stand til at kortlægge og bringe medarbejdernes styrker i spil, anfører forfatterne. Og det lader sig dårligt realisere, hvis ikke lederen selv har afprøvet processen for at kunne guide og støtte medarbejderne, når de senere skal gøre det samme som lederen. Pladsen er her for kort til at redegøre fyldestgørende for denne proces, men artiklen rummer en grundig gennemgang af de indledende skridt, hvis du som leder tror, at styrkebaseret ledelse kunne være en gevinst for dig og din arbejdsplads.

Feedback er en forudsætning
Ligesom lederens personlige erfaring og afklaring er centralt i styrkebaseret ledelse, er lederens opfattelse af medarbejderne det også. Det er med andre ord ikke ligegyldigt, om lederen inderst inde føler, at medarbejdere helst skal have direktiver og ordrer, eller om lederen lytter til deres idéer. Styrkebaseret ledelse er en konstant proces i dine tanker og i din daglige ageren som leder. Hvis man skal fremelske styrker og håndtere svagheder, er kontinuerlig feedback af vital betydning. Hvis man ikke jævnligt får feedback, kan man ikke kortlægge egne styrker og svagheder eller støtte andre, pointerer forfatterne.

Den styrkebaserede ledelsesfilosofi – i en nøddeskal Led efter, kast lys på og lær af det, du ønsker at se mere af Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne Acceptér, hvem du er – og vær autentisk Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre Få alle med – involvér og spørg, spørg, spørg Giv og efterspørg kontinuerligt feedback Eksperimentér, afprøv, justér Husk, at timing og nærvær er alfa og omega Kilde: Ledelseidag.dk side 46-47

Har du bevidst valgt din holdning i dag ?

Hvad vil det mon betyde for dit humør, hvis du frit kan vælge at tage nogle glade lysere briller på?

 

Et mere lyst livssyn kan faktisk indlæres, hvis du helt bevidst øver dig på det, hver dag.
Du kan mærke en forskel efter blot 16 dages træning men som sidder bedre fast, hvis du bliver ved med at øve dig i ca 1 måneds tid.

For så lang tid tager det for os mennesker at lære sig en ny vane – også en tankevane!

 

 

 

 

 

 

 
Hver dag inden du går fra arbejdet, skal du i en dagbog fortælle om 3-5 små, mellemstore og måske store ting, øjeblikke, kontakter, oplevelser etc. som du synes var “et dejlig øjeblik” og “noget, der gjorde mig glad i dag”.
I løbet af blot 3 – 4 uger vil du mærkbart opdage at denne enkle øvelse har en forunderlig sneboldseffekt,der vil gøre dig gladere og gladere også i hverdagen. Kuren virker bedst, hvis du gør det hver dag – i mindst 1 måned.

 
En nat i et fængsel stod to fanger og kiggede længselfulde ud af et gittervindue.Den ene så kun den mudret sorte jord udenfor, den anden så stjernerne, fuldmånens lys – og fik en god ide …

Et mere lyst livssyn kan faktisk indlæres, hvis du helt bevidst øver dig på det, hver dag.
Du kan mærke en forskel efter blot 16 dages træning som sidder bedre fast, hvis du bliver ved med at øve dig i ca 1 måneds tid. For så lang tid tager det for os mennesker at lære sig en ny vane – også en tankevane!

Vi kan naturligvis ikke opfatte alt det, der sker i vores tilværelse lige klart – og vi kan selvklart heller ikke tænke lige grundigt over alle de begivenheder, vi kommer ud for.
Derfor kan vi tale om, at vi hver især møder vores tilværelse med et sæt ganske bestemte briller, der medfører at vi særligt »ser« nogen ting i tilværelsen, frem for andre ting – og tænker mere over nogle livstemaer, end vi tænker over så meget andet.

En af de mange måder, hvorpå disse “briller” eller “livsindstillinger”, kan være forskellige fra hinanden er, at nogle næsten per refleks især fokusere på positive oplevelser mens andre mest lægger mærke til negative begivenheder i tilværelsen.
Der er faktisk mange mennesker, der kun eller i hvert fald overvejende »tæller de lyse timer« – og der er andre der gør det stik modsatte* for så vidt de mest husker og bider mærke i de negative, sure og triste ting, der sker i deres tilværelse.

Kan et lyst livssyn indlæres ?
Dette interessante spørgsmål har psykologen Robert. Emmons fra universitetet i Californien nu for nylig undersøgt sammen med en kollega, Michael McCullough fra universitetet i Miami.

De to forskere satte først tre grupper af almindelige unge mennesker til at skrive en slags ugerapport fra deres almindelige hverdagsliv, således at den ene gruppe ved hjælp af denne instruktion blev bedt om at tage positive »briller« på ved skrivningen af hver ugerapport:

De fik følgende opgave:
“Der er meget her i livet , som vi kan være taknemmelige for!
Tænk tilbage på den forløbne uge og skriv i din dagbog mindst fem ting, der er sket i din tilværelse, som du kan føle dig taknemmelig over.”

Den anden gruppe blev tilsvarende bedt om at tage deres negative briller på:

De fik denne opgave:
“Vi kommer tit ud for ærgrelser og irritationsmomenter i vores tilværelse, i vores parforhold, i vores studier eller på arbejdet,.
Din opgave er at tænke tilbage på den forløbne uge og i din dagbog skrive mindst fem ting, der har ærgret eller irriteret dig i løbet af ugen.
Endelig fik den tredje gruppe ingen besked om at tage hverken de positive eller negative »briller« på, idet de blot fik følgende neutrale instruktion:

“Tænk tilbage på den forløbne uge og beskriv de fem ting, der gjorde mest indtryk på dig.”

10 uger senere, da alle tre grupper ialt havde skrevet 10 ugerapporter med henholdsvis de positive, negative og neutrale briller på,
blev de bedt om at udfylde et spørgeskema vedrørende deres tilfredshed med tilværelsen, deres forventninger til den følgende uge, deres generelle fysiske helbred, samt deres positive og negative følelser.

Det viste sig da, at gruppen med de positive »briller« efter blot de ti uger var klart mere tilfredse med deres tilværelse som helhed, desuden havde de mere positive forventninger til den kommende uge, og færre helbredsmæssige klager.

Det gjaldt både når man sammenlignede med gruppen med negative briller og gruppen med neutrale »briller«.
De to sidstnævnte grupper adskilt sig næsten ikke fra hinanden, så der var altså ingen klar tendens til at gruppen med negative »briller« fik forværret deres livsglæde, mens der var en klar tendens til at gruppen med positive briller fik forbedret deres livsglæde og optimisme – samt deres oplevelser af eget helbred!

Kun på antallet af deres positive og negative følelser i de 10 uger var der ingen forskel på de tre grupper. Det kunne ifølge de to forskere bero på, at der var for langt mellem ugerapporterne til at de positive og negative briller kunne påvirke de relative kortvarige følelser, der opstod i dagliglivet. For at checke denne hypotese, udførte de derpå en ny undersøgelse efter nøjagtig samme opskrift blot med den ene ændring, at de nye forsøgspersoner ikke skulle udfylde deres rapporter en gang om ugen,men derimod hver eneste aften i løbet af de næste 16 dage.

I denne nye undersøgelse fandt man stort set det samme som i den første undersøgelse
plus en ny og ganske overraskende stærk effekt på følelseslivet, således at gruppen med de positive briller havde langt flere positive følelser efter disse 16 dage, sammenlignet med den neutrale gruppe, imens gruppen med negative »briller« havde færre positive følelser end den neutrale gruppe.

Til gengæld var der ingen forskel på de tre grupper mht. at opleve negative følelser.
De havde alle følt vrede, irritation, sorg og andre ubehagelige følelser, – men da dagen var omme og de skulle tænke tilbage på de 5 vigtigste hændelser i løbet af dagen, ja så blev disse ikke husket som vigtige.

 

 

Konklusion

Konklusionen på denne undersøgelse er, at positive »briller« ikke alene kan øge tilfredsheden med tilværelsen, – især følelsen af glæde, optimisme og ens oplevelse af sit eget helbred, De kan også øge oplevelsen af at have flere positive følelser i dagliglivet, i hvert fald, hvis disse positive briller bruges og opøves hver dag.

Endvidere fandt de, at de negative »briller« rent faktisk kunne formindske tilbøjeligheden til
at opleve positive følelser, mens hverken de positive eller negative »briller« kunne ændre tilbøjeligheden til at opleve de negative følelser, som vigtige for ens hukommelse af ens dagligdag.

Det mest interessante er dog at det at opleve sin hverdag med lyse eller med mørke briller kunne læres, da der i gruppen af ”de med lyse briller” var nogle, der tidligere mest så på livet med mørke solbriller på – og de meldte at der var kommet  en langt bedre balance i deres syn på livet efter at de havde deltaget i denne undersøgelse.

Referat af
Thomas Nielsen, lektor på Psykologisk Institut, Århus.
fra: Forsknings-nyt fra psykologien, 2002 december, 11 (6)

 

 

 

 

Mand

Jeg lovede at skive til dig om mine erfaringer med “Tænk positive tanker – opgaven.,
Jeg har nu i 4 uger ført dagbog hver morgen, hvor jeg noterer minimum 5 ting, som gør mig glad, taknemmelig, positivt stemt m.m.
Mine foreløbige erfaringer er, at det har en positiv effekt på min måde at tænke på, idet jeg nu føler mig gladere og har mere gå-på-mod.

Når jeg “tvinger” mig selv til hver eneste morgen at brainstorme på det, der gør og kan gøre mig glad, bliver jeg mere opmærksom på positive ting frem for kun de negative ting, som før. Og mit positive fokus varer ved også ud over selve nedskrivningen.
Jeg får så at sige sporet mine tanker ind på et rart spor Det har også medført, at jeg er blevet opmærksom på, hvilke værdier, livsindhold og aktiviteter, der overordnet betyder noget for mig: Glæde, selvtillid m.m.
Og da jeg ikke gider skrive det samme hver eneste morgen ala skide godt vejr, lækkert med et koldt brudebad osv., så kommer jeg også til at lede efter glædelige ting, der ikke nødvendigvis sker her og nu.
Samtidig føler jeg, at det er en slags træning, som jeg løbende er nødt til at vedligeholde, lige som det er, når jeg dyrker sport. – Glad hilsen fra M.

 

Kvinde
“Nu har jeg hver aften i 20 dage afsluttet dagen med at skrive 5 oplevelser ned, der gav mig glæde i dag.
Og hvilken forskel kan jeg da mærke?
Jo om morgenen, når jeg står op, tænker jeg ikke mere: “Årh nu skal jeg igen på arbejde. jeg gider snart ikke mere.”
Ikke fordi jeg glæder mig til at komme på arbejde, men jeg tænker mere neutralt på det i dag
og føler mere energi, mod og optimisme.  Jeg fortsætter et par uger endnu og håber på at opnå mere.

 

 

Få arbejdspladsen til at spille med musisk ledelse

Drop ideen om, at lederen leder, og medarbejdere ledes. Hvis det offentlige skal løftes ud af krisen, skal der i stedet fokus på samspillet mellem leder og medarbejder. Nøjagtigt som i et orkester, ligger valget af melodi hos lederen, men musikken skabes i fællesskab.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Af Jens Skou Olsen, docent, forfatter, musiker og ph.d. stipendiat

Musikere diskuterer og skændes ikke på scenen. Der er ikke pludselig to musikere, der udvandrer i protest eller en kapelmester, der lockouter orkestret, når musikken spiller. Hvorfor ikke? Fordi der ikke er tid til det! Når en gruppe musikere spiller sammen, er der altid én, der er orkesterleder og har talt for eller taget initiativet til at spille en bestemt sang. Og der er altid nogle musikere, der er med i orkestret og som følger kapelmesterens ledelsesudmeldinger. Men blot nogle sekunder efter, at musikken er gået i gang, er det ikke længere til at se, hvem der er leder.

Alle er aktive, autoritative og medskabende i musikken, og der er ikke brug for en opdeling i ledere og medarbejdere. Alle i orkestret deler ligeligt det fælles ansvar for at gøre koncerten til en vellykket oplevelse, og undervejs går initiativet og autoriteten på omgang; den gode ide og det geniale indfald har den højeste myndighed, og alle på scenen lader deres virksomhed styre af ønsket om at give musikken de bedste vækstbetingelser.

Det musiske eksempel kan mange ledere lære noget af. Ledelse er ikke inde i en leder og ikke noget, som påføres medarbejderne. Den erkendelse har mange gjort sig, men ikke alle. Ledelse er en relation, som opstår, når en leder og en medarbejder er optaget af at skabe noget sammen, og det er et fælles ansvar, at ledelsesrelationen forbliver levende og meningsfuld. Det er denne form for ledelse, du som leder skal dyrke endnu mere, hvis du vil have musikken til at spille.

 

Er det ledernes skyld?

 

I dagspressen og i forskningsbaserede undersøgelser bliver ledere og ledelse konstant taget under kærlig behandling – og det er ofte ikke opmuntrende læsning. De mange undersøgelser konkluderer, at ledere mangler uddannelse og ofte er skyld i dårligt arbejdsmiljø, stress og mistrivsel på arbejdspladser over det ganske land. Disse undersøgelsers indre forudsætning synes at være, at det er lederen, det hele handler om.

Medarbejderne skrives der derfor ikke meget om ud over, at de fremstilles som ofre for dårlig ledelse. Billedet er, at medarbejderne er blevet forbrugere af ledelse med en stadigt voksende forbrugerbevidsthed. Det er som om, at vi er blevet enige om at sætte lighedstegn mellem ledelse og lederen: Lederen er den aktive, der skaber den gode ledelse og det gode arbejdsliv, og medarbejderen er den passive, der er objekt og genstandsfelt for ledelse. Deraf følger som en naturlig konsekvens, at er der først problemer på arbejdspladsen med dårligt arbejdsmiljø, så må det være lederens ansvar.

Men denne analyse af lederens rolle og ansvar er for ensidig, og vi skal i stedet genindsætte medarbejderen som en ligeværdig medspiller i ledelsesrelationen. Den musiske egenskab, der har fokus på samspillet mellem orkesterleder og musikere, er derfor vores chance for et levende arbejdsliv og en vej ud af krisen i disse første årtier af det 21. århundrede. Der er ikke længere tid til, at hverken leder eller medarbejder kan nøjes med at se til fra sidelinjen. Man kan ikke længere nøjes med at være med – man skal spille med og gøre en forskel. Og det starter med en erkendelse af, at ledelse er noget, der skabes i et samspil.

 

Tre præmisser for samspillet 

 

Relationen mellem leder og medarbejder er kendetegnet ved tre grundlæggende, menneskelige tilgange til verden: At skabe noget, at lære noget og at være noget. De tre tilgange fletter sig ind i hinanden og forstærker hinanden i arbejdslivet, og de er essentielle at forstå for en leder, der vil styrke samspillet mellem leder og medarbejder. 

 

1. At skabe noget – produktet

Enhver arbejdsplads handler om at producere noget. Det handler om at skabe noget helt konkret, der har et formål og en nytte i verden – stort som småt. En forbedret service, en ny kampagne eller en ny ramme for en gruppe borgere. Her prøver vi kræfter med verden, og vi oplever, at de beslutninger og handlinger, vi foretager sammen, gør en mærkbar forskel såvel lokalt som globalt.

Denne grundlæggende lyst til at skabe noget sammen sætter lederen i spil ved, at hun som det første har sig selv med. Kun den, der har sig selv med kan få andre med sig. Det handler om, at lederen er i stand til at:

• Føle mærkbar glæde og stolthed over det, som er kerneaktiviteten eller organisationens produkt.
• Vise stor lyst til hele tiden at ville udvikle og forbedre organisationens ydelser.
• Have en mærkbar omsorg for, at organisationens brugere får den størst mulige hjælp og glæde af det, som er arbejdspladsens aktivitet.

Når kolleger og medarbejdere mærker, at lederen har sig selv med, inspirerer dette naturligt til, at alle bliver en levende del af denne relation. At skabe noget sammen er en tilstand, der er meget rig på energi, og det der holder liv i relationen og det skabende potentiale. De bedste ideer er dem, vi ikke kan huske, hvem fik, og her kan det lykkes os at glemme vores leder- og medarbejderkasketter til fordel for et velgørende, selvforglemmende fokus på dét, som det hele handler om: at skabe de bedste produkter, den bedste service og dét, der gør mest nytte i verden.

 

2. At lære noget – erfaring

Når vi erfarer og reflekterer over, hvordan omverden reagerer på vores ydelser, strukturændring eller service, forstår vi noget nyt om vores organisation. Denne anden måde at være til i verden på er et blik indad. Det handler om at lære noget. Her samler vi kræfter til nye aktiviteter, og vi opdager nye sider af os selv og vores organisation, som vi kan bruge fremadrettet til organisationens fortsatte vækst. Fokus er her på undren og erkendelse: Hvad gik godt, hvad gik galt? Verden synes at udvide sig for vores udforskende blik, og vi styrker vores forudsætninger for fortsat at kunne gøre en forskel i verden.

Denne proces med at blive klogere på verden sker ved, at lederen udfordrer sine medarbejdere – og her igen ved, at lederen som den første udfordrer sig selv. Lederen kan, hvis hun er i stand til at lære af sin ledelsespraksis – åbent og med lydhørhed og fleksibilitet – vise vejen til et arbejdsklima med en positiv fejlkultur, hvor alle ansatte kan få mulighed for at lære af såvel sejre som nederlag. Denne mulighed for kontinuerlig erfaringsopsamling er opskriften på et givende arbejdsklima og en forudsætning for organisationens trivsel og kvalitet.

 

3. At være noget – medfølelse

Den tredje måde at være til i verden på er et blik på os selv, vores kolleger, medarbejdere og brugere. Det handler her om alle de levende mennesker, der befolker vores arbejdspladser med hver deres håb, drømme og begrænsninger. Vores fokus er her på lederskabets råmateriale: de mennesker, der omskaber organisationens visioner til håndgribelige produkter og merværdi. Hvad er grunden til, at vi bliver stressede, blot fordi vi har travlt? Er det en naturlov? Denne tilgang interesserer sig for de arbejdsklimatiske vejrforhold.

Medfølelse kan bidrage til den gode relation mellem leder og medarbejder ved, at lederen interesserer sig levende for sine ledelseskolleger og medarbejdere. Vi er hele mennesker også på vores arbejde, og dette fordrer, at lederen ikke løber fra sin medmenneskelighed. Engagement, loyalitet og trivsel er ikke blot en rationelt baseret aftale, en viden eller et påbud. Det er ligefrem en følelse af engagement, loyalitet og trivsel, som opstår i levende relationer mellem hele mennesker. Opfindsomhed, nytænkning og utraditionelle løsninger opstår ikke i en udelukkende rationel, aftalebaseret professionalisme.

De udfordringer, som vores verdenssamfund står overfor kræver vores fulde kapacitet, og i medfølelsen bliver arbejdet til mere end en byttehandel af tid for penge. Vores arbejdsliv bliver her et levende, udfordrende og kreativt liv.

 

Fra vision til arbejdskultur

 

Ganske som en kapelmester er i stand til at skabe en fælles stemning med såvel orkester som 500 publikummer, så må vores ledelse sikre, at visionen ikke blot vedtages og formidles, men ligefrem bliver til et levende, fælles projekt for hele arbejdspladsen. Lykkes dette, så vil vi kunne opleve et givende arbejdsklima, som på sigt kan udvikle sig til en levende arbejdskultur. Vejen dertil går gennem konkrete udviklingsforsøg og en vedholdende, åben dialog, hvor vi bliver ved med at undersøge og luge ud i alle de rutiner, traditioner og fejlopfattelser, der bremser vores projekt.

Store forandringer skal tages med små skridt, og tålmodighed er en forudsætning for at opnå vedvarende resultater og forandringer, der er forandringer til det bedre.

 

 

Den musiske ledelses forudsætning For at udøve musisk ledelse skal forudsætningerne være på plads. Det handler blandt andet om følgende udfordringer, som vi må håndtere som det første: Den ydelse, vi leverer, må blive så spændende og udfordrende i sig selv, at den får os til at glemme vores individuelle forbehold og særinteresser. Vores arbejdsliv har behov for vores fulde opmærksomhed og engagement, når vi er på arbejde. En organisation når aldrig at udvikle sig videre, end dens skyggekultur tillader: Hvad tales der om i den uformelle kommunikation ved kopimaskinen, i frokostpausen og bag de lukkede kontordøre? Uforløste diskussioner og problemer skaber tavshed, fortielser og tabu – og det resulterer i en afstand mellem mennesker, som gør ledelsesrelationen dysfunktionel. Giv arbejdspladsen en stemme i den åbne dialog. Arbejdspladsens dagligdag skal bæres af en fælles, dyb forståelse af, at hvad enten vi er ledere eller medarbejdere, så levendegør vi ledelsesrelationen i fællesskab.   Organisationshierarkier, stillingsstrukturer og referenceniveauer er blot en udgangsposition, en startopstilling eller som et orkesters startplacering på en scene. Når først musikken spiller, må vi ikke stirre os blinde på denne startmekanik. Hvem får den gode ide, hvem løser den aktuelle udfordring, og hvem hjælper os til at blive enige i et vigtigt spørgsmål? Hvad enten vi er ledere eller medarbejdere, så er vi fælles om et ligeværd, som er ledelsesrelationens forudsætning.

 Jens Skou Olsens bog ”Musisk Ledelse” blev udgivet d. 29. maj 2013 fra forlaget Klim.  Du kan læse mere om bogen og musisk ledelse her.

 

Læs mere

De skjulte velfærdsreserver

Sammenhængskraft i virkeligheden

Skal værdierne komme fra medarbejderne

Lederen som hjælper

Engagerede medarbejdere kræver selvindsigt 

Sådan får du mest ud af din tid

 

 

Hvordan kan hun finde tid til at gå til 117 møder hver uge, vedligeholde sit netværk, være en god leder og have en familie. For én selv kan det være svært at finde tiden til et par ekstra møder om ugen og nå det sædvanlige administrative papirarbejde.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Artikel af  Esben Buch-Hansen, Lederweb

Nogle ledere mestrer både strategiske initiativer og overblik, netværk med ledere og har samtidig en arbejdsuge på de normerede 37,5 timer om ugen? Det giver forfatter til bogen The 3 secrets to Effective Time Investment, Elizabeth Grace Saunders, opskriften på i Harvard Business Review.

Hemmeligheden er, at din lederkollega tilsyneladende kommer af sted med en mindre indsats, fordi hun har lært at spotte og udvælge det, der virkelig tæller – og samtidig er tilfreds med, at de øvrige resultater ikke er perfekte.

Du kan opnå mere succes ved at udnytte dine styrker i stedet for hele tiden at forsøge at afstive dine svagheder. Du skal indse vigtigheden af ​​bevidst at beslutte, hvor du vil investere mere tid og energi i at producere kvalitetsarbejde, og hvor en mindre end perfekt udførelse fint kan være tilstrækkeligt.
I Saunders tidsinvesteringsfilosofi opfordrer hun til at se tid som den begrænsede ressource, det er, og at man tilgår den på linje med ens andre personlige definitioner på succes.

Det fører til en række praktiske forståelser og erkendelser:

 

• Beslut hvor du ikke vil bruge tid: Eftersom tid er begrænset, har du ikke mulighed for alt det, du gerne vil, uanset hvor effektiv du er. Så snart du erkender den sandhed, har du allerede reduceret risikoen for at få stress og følelsen af utilstrækkelighed. I professionel sammenhæng kunne det være at reducere dit engagement i forskellige udvalg og skrue ned for antallet af møder. I privatlivet kunne det være at ansætte en til at klippe græsplænen eller lade være med at stille op til en bestyrelsespost i boligforeningen.
• Prioritér din tid strategisk: Sæt grænser for, hvordan og hvornår du investerer tid i arbejde og i dit privatliv. Det sikrer, at du får investeret i begge, hvilket er vigtigt. For hvis du har ekstremt lange arbejdsdage, får du ikke investeret tilstrækkeligt i motion, søvn og relationer.
• Automatiser din tids investering: Ligesom du automatisk betaler regninger med PBS, skal dine daglige og ugentlige rutiner tidsinvesteringer automatiseres.
  For eksempel kan du i arbejdssammenhæng have en tilbagevendende aftale med dig selv om to eftermiddage om ugen at fokusere på centrale projekter. Privat kan du fx tilmelde dig et fast fitnesshold, hvor du vil få dårlig samvittighed, hvis du ikke dukker op og sveder et par gange om ugen. Kunsten er selvfølgelig ikke at booke tiden, men at følge den.
• Tilstræb en konsekvent balance i tidsbudgettet: I betragtning af at der er op og nedture i livet kan du ikke forvente, at du vil have en konstant og perfekt balance i dit tidsforbrug. Men du bør alligevel sigte efter det. I løbet af en periode på bare én til to -uger, vil din tidsinvestering afspejle sig i dine prioriteter.

Når du har allokeret din tid, er du også nødt til at justere din tilgang til arbejdet. Forsøger du at nå alt, så får du ikke det maksimale ud af din tid. Saunders har udviklet en teknik til både at overvinde de perfektionistiske tendenser og til at få investeret i flere opgaver, der rent faktisk betyder noget,- så du kan øge din effektivitet personligt og professionelt. Hun kalder den INO-teknik. Den går ud på, at du inddeler dine aktiviteter i tre kategorier; I for Investeringsaktiviteter, N for Neutral O for aktiviteter der skal Overstås.

 

I (Investeringsaktiviteter) er opgaver eller områder, hvor en øget indsats og mere kvalitet i arbejdet kan føre til en form for gevinst. Eksempelvis er strategisk planlægning en investering, forebyggende indsatser kan være en investering, og det er også en investering at bruge tid med dem, man holder af. Sigt derfor efter at gøre dig stor umage med arbejde i denne kategori. Det skal være førsteklassesarbejde.

 

N (Neutrale aktiviteter) er dem, der bare skal gørs. At investere mere tid i opgaverne er ikke ensbetydende med, at du eller organisationen får mere ud af det. Det kan fx være møder i forbindelse med igangværende projekter eller at få motioneret. Det er ting, der skal klares – men det behøver ikke være førsteklassesarbejde.

 

O (Overstås). Du skal ikke investere din tid og energi i denne kategori, da det ikke skaber nogen værdi eller holder dig fri af de øvrige aktiviteter. Desto hurtigere du får dem overstået, desto bedre. Overordnet set er det opgaver som det mest basale administrative papirarbejde og små ærinder, der passer ind i denne kategori. Prøv at uddelegere så mange af opgaverne som muligt. Med andre ord er det i denne kategori, at du kan tillade dig at udføre dit arbejde med venstre hånd.  

  

Sådan virker INO:

Hver dag skal du gennemgå de opgaver, du har på din to-do liste og inddele dem i de tre kategorier. Overvej, om de er investeringer (I), om de kan klassificeres som neutral (N), eller om de bare skal overstås (O).

Det overordnede mål er at minimere den tid, du bruger på O -aktiviteter, så du kan bruge mere tid på I aktiviteter. Det begrunder Saunders med, at man ved at bruge sin tid på optimeringsaktiviteter hurtigt begynder at spilde tid, fordi man udvikler perfektionistiske tendenser.

Ved at nedprioritere O og i stedet prioritere I, har Saunders fundet frem til, at teknikken giver mulighed for at overvinde perfektionistiske tendenser og derfor øger effektiviteten. Her er et par praktiske tips til, hvordan du omsætter INO teknikken til handling:

• I begyndelsen af hver uge skal du tydeligt definere de væsentligste aktiviteter, der skal investeres tid i, og sørge for at blokere tiden i din kalender. Hvis det er muligt, så sørg for at reserve tiden tidligt på ugen og tidligt på dagen. Det vil tvinge dig til at gøre alt andet i den tid, der er tilbage.

• Når du ser ned over din daglige to-do liste, sætte en “I”, “N” eller “O” ud for hvert punkt, og derefter fordeler du din tid i overensstemmelse hermed. Fx fire timer til “I”-aktivitet, tre timer til “N”-aktiviteter, og en time til “O”-aktiviteter.

• Hvis du begynder at arbejde på noget og indser, at det tager længere tid end forventet, så spørg dig selv, om værdien og omkostningerne i at bruge mere tid på opgaven er det værd? Hvis det er en I-aktivitet, og værdien er høj, så fortsæt og tag tiden fra dine N og O-aktiviteter. Hvis den falder til N kategori, og det kun har lille værdi eller O kategori og derfor tager tid fra vigtigere opgaver, så udfør dem enten til minimumsniveau, uddeleger dem eller stop og afslut opgaven senere, når du har mere tid.

• Hvis du begynder at føre en ’tidsdagbog’ eller markere den tid, du har brugt i din kalender, kan du også se tilbage på hver uge og afgøre, om du afsat din tid i overensstemmelse med, hvordan du kan få maksimalt udbytte af din tids investering.

Artiklen er frit oversat og redigeret ud fra Elizabeth Grace Saunders artikel på Harvard Business Review

 

Læs mere om effektivitet og tidsstyring:

Fem forudsætninger for handlekraft

Planlægning der holder

Den gode to-do liste

Lær at sige nej

Det kan være svært at sige fra, når en kollega, medarbejder eller chef beder om hjælp til at løse en opgave. Men som leder skal du kunne sige nej, så du ikke bruger din tid på de forkerte opgaver. Her får du ni gode råd om, hvordan du kan lære at sige fra på en god måde.

 

Af Christina Buk Vester, Lederweb

Som leder får du både opgaver fra din chef, dine lederkolleger og dine medarbejdere. Det betyder, at du konstant må vurdere, hvad der er vigtigst at gøre først. Nogle opgaver kræver at blive håndteret med det samme, nogle kan vente til i morgen, og andre er det måske slet ikke dig, der burde håndtere overhovedet.

Sorteringsprocessen er vigtig, fordi den giver dig struktur og overblik over din arbejdsdag, og du kan med fordel starte med at sortere i opgaverne allerede, når de finder vej til dit bord. Det gør du ved at sige nej til de opgaver, du af den ene eller anden årsag ikke bør tage. Hvis du ikke får sagt fra i tide, så ender du nemt med at drukne i ventende bunker. Her får du derfor ni gode råd fra Harvard Business Review, som kan hjælpe dig til at sige nej, når det er nødvendigt:

 

 

 

1. Kend dit nej

 

Der er opgaver, du som leder skal løse, og der er opgaver, du har mulighed for at uddelegere eller sige nej til. Du skal sørge for at blive bevidst om, hvilke opgaver det er vigtigt du selv tager fat på, og hvilke, der måske godt kan enten afvises eller uddelegeres. For hvis du ikke ved, hvad du godt vil bruge din tid på, ved du heller ikke, hvad du bestemt ikke vil brug din tid på.

 

2. Husk: Du siger nej til forespørgslen – ikke til personen

 

Gør dig klart, at du ikke afviser personen, der beder dig om hjælp – du siger nej tak til invitationen eller opgaven. Det kan du også gøre helt klart over for ham. Det kan du gøre ved at være venlig og høflig, så du får kommunikeret, at det ikke er ham, du afviser.

 

3. Forklar dit nej

 

De nærmere omstændigheder, der ligger til grund for, at du siger nej, gør ikke den store forskel for ham, der ønsker din hjælp. Men det gør det faktum, at du i det hele taget har en grund. Måske har du sindssygt travlt, så du ikke har tid til at give en hånd med, eller måske du føler ikke, at det, du bliver bedt om, er din stærke side. Under alle omstændigheder så sørg for at være ærlig omkring årsagen til, at du siger nej.

 

4. Stå fast, hvis de er påtrængende

 

Nogle mennesker giver ikke op så let. Derfor er det vigtigt, at du giver dig selv lov til at stå lige så fast på dit nej, som folk er påtrængende i deres forespørgsler. De fleste vil respektere dig for det. Du kan evt. gøre det med humor og et glimt i øjet ved fx at sige ”Jeg ved godt, at du ikke giver op så let, – men det gør jeg heller ikke.”

 

5. Vær anerkendende i dit nej

 

Grundlæggende beder folk om din hjælp, fordi de mener, at du har evnerne til at løse opgaven, og de derfor stoler på, at du kan hjælpe. Det er stort set aldrig en fornærmelse, når folk beder dig om at gøre noget. Så selvom du af den ene eller anden grund må sige nej til dem, så tak dem alligevel for at have inviteret dig eller bedt om din hjælp.

 

6. Skab et foregribende nej

 

Der er nogle mennesker, som har tendens til igen og igen at bede folk om hjælp. Her kan du med fordel sige nej allerede inden, de spørger dig om hjælp til en opgave. Sig evt., at der er nogle ting i øjeblikket, som du er super fokuseret på, og du derfor forsøger at reducere antallet af forpligtelser på andre områder. Hvis det er din chef, der har en tendens til ofte at spørge om hjælp, så bliv enig med ham om, hvilke opgaver, du skal bruge din tid på, og hvilke der skal videre til andre. Når forespørgslen så kommer, kan du henvise til jeres aftale.

 

7. Øv dig

 

Øv dig i at sige nej i situationer, hvor du let og uden risiko kan gøre det. Sig fx nej, hvis en tjener spørger, om du vil have dessert, eller hvis nogen prøver at sælge dig noget på gaden.

 

8. Vær forberedt på at gå glip af noget

 

Nogle gange kan det være svært at sige nej, hvis man er bange for at gå glip af noget. Og når du siger nej, vil det altid føre til, at du går glip af et eller andet. Men husk på, at du siger nej til noget, for at få tid til noget andet, som du har valgt, du hellere vil bruge din tid på. Du har bevidst valgt det ene frem for det andet.

 

9. Saml mod

 

Hvis du er typen, som er vant til at sige ja, vil det kræve mod at begynde at sige nej. Du kan måske føle dig som en dårlig kollega eller ven, eller at du svigter nogen og ikke lever op til de forventninger, andre har til dig. Det kan være, du i nogle tilfælde har ret, og det er prisen for at tage kontrollen med dit liv tilbage.

 

Oversat og redigeret frit fra Harvard Business Review.