Ledelse som positiv forskel – Systemisk ledelse – 10 gode råd

Ledelse og personaleudvikling i systemisk perspektiv

v/Kit Sanne Nielsen

Systemisk tænkning
Systemisk tænkning tilbyder en ny og interessant vinkel på ledelsesbegrebet. Der findes ikke en »autoriseret« teori om ledelse inden for den systemiske tænkning. Men med udgangspunkt i den systemiske tænkning vil jeg alligevel give nogle bud på, hvordan ledelse kan forstås inden for et systemisk perspektiv.

Systemisk ledelse – 10 gode råd

	Tænk i relationer.
	Sæt dialogen højt.
	Tal hyppigt med medarbejderne – så I sammen skaber fælles virkelighedsbilleder.
	Se uenigheder og forskelle som muligheder og gør aktiv brug af disse.
	Vær kritisk overfor det andre kalder sandheder.
	Giv tid og rum for udforskning og refleksion.
	Skab løsninger der er brugbare og nyttige fremfor rigtige.
	Se andres anderledes synspunkter som en invitation til fælles udforskning og læring.
	Vær opmærksom på at alle mennesker har deres egne værdisæt og prøv så at skabe nogle fælles til daglig brug i organisationen,
	Vær nysgerrig, fremadrettet, løsningsorienteret og positivt interesseret i dine medarbejdere. Hav det sjovt mens du øver dig!

Ledelse – et systemisk perspektiv
I den systemiske tænkning fokuseres der på at udforske de menneskelige relationer, positioner og tanker, som opstår i den indbyrdes kommunikation og interaktion. Det er folks egne beskrivelser af forholdene og deres handlinger i bestemte situationer (f.eks. i en organisation), som er udgangspunktet for systemisk interesserede lederes opmærksomhed og udforskning. Alle personer i et bestemt system påvirker og skaber de situationer og relationer, som de lever i, og for lederen er det kommunikationen og dialogen med andre, som har betydning.

1. Ledelse udøves i en bestemt sammenhæng – kaldet »kontekst«
Ledelse foregår i en bestemt kontekst og er i konstant bevægelse. Ledelse er situationsafhængig. Derfor foregår ledelse i en konkret virksomhed altid med et eget forretningsgrundlag, sin særlige struktur, kultur og omverdensrelation. Den enkelte leder i en konkret virksomhed er med til at skabe situationer, adfærdsmåder og relationer i det system, som han er leder i.

2. Ledelse er en social og relationel proces
Lederen indgår i et aktivt samspil med andre i organisationen, og ledelse sker gennem påvirkning af andre. Denne påvirkning sker gennem kommunikation og sprogliggørelse af feedback, krav og forventninger til andres opgaveløsning og samarbejde. Lederens væsentligste opgave er at lytte til medarbejdernes forskellige opfattelser af arbejdet og deres individuelle »universer«. Lederen må så – sammen med andre – vælge de præmisser eller forståelser, der giver mest mening for alle involverede. Denne »koordination« af forståelser er lederens udgangspunkt, når han vælger og træffer sine beslutninger. Det kan foregå på den måde, at lederen og medarbejderne gennem dialogen sammen skaber et fælles rum og udgangspunkt for, hvordan arbejdet skal udføres og hvilke prioriteringer, der skal foretages. Formålet er at forbinde de forskellige forståelser, historier, tanker, ideer og handlinger. Hermed har lederen en af sine vigtigste funktioner: den koordinerende og beslutningsansvarlige person i systemet. Ledelse er hermed et spørgsmål om at etablere et samarbejde mellem de personer, som er involveret i opgaveløsningen. Lederen kan påvirke eller »forstyrre« medarbejderne, men han kan egentlig ikke forandre nogen. Medarbejderen kan kun forandre sig selv, ligesom lederen kun kan forandre sig selv. Det er derimod dialogen og kommunikationen med andre, som udvikler samarbejdet mellem lederen og hans medarbejdere. Når medarbejdere gør noget andet end det, lederen forventede, skyldes det, at der er forskellige opfattelser af, hvad der er rigtigt og forkert.

3. Ledelse er knyttet til bestemte positioner og status
Ledelse udøves fra en bestemt position eller »udkigspost«. Afhængigt af hvor i systemet, man som leder befinder sig, vil man betragte situationerne med forskellige øjne og forskellige interesser. Topledelsen har sin udkigspost, mellemlederen en anden, stabsfunktionslederen en tredje, tillidsmanden en fjerde, medarbejderen en femte og kunden en sjette. Ledelse foregår på forskellige niveauer, og magten i organisationen flytter med de personer, der har en betydningsfuld position eller en høj status. Dette kan både dreje sig om formel status (topchefen, direktøren) eller en betydningsfuld status i form af, at en person har tiltaget sig personlig magt og indflydelse.

4. Ledelse er læringsorienteret
Lederens opgave er også at give muligheder til at udvikle læring i opgaveløsningen. Udfordringen for lederen er, at han kan give medarbejderne plads til at indtage mange forskellige indgangsvinkler i forhold til fremgangsmåder i arbejdet og i forståelsen af opgaverne. Dermed åbnes der for nye måder at se på arbejdets indhold og proces. Det er i forholdet til andre, at læringen i jobbet udvikles. Det er i relationerne til andre, at nye arbejdsmåder skaber og udføres.

Inden for ledelsesbegrebet taler vi ofte om to overordnede ledelsesområder:

	Leadership, som knytter sig til den funktion at inspirere, motivere, skabe håb og læring og
	Management, som handler om at varetage den daglige drift, styre, administrere, træffe valg og beslutte i den daglige opgaveløsning.

Det forventes af lederen, at han påtager sig begge ledelsesområder, uagtet at de fleste sandsynligvis har præference for enten det ene eller det andet.

Lederen som coach – de nye kompetencer
Et nøgleområde i lederens arbejde er at fungere som coach og sparringspartner for egne medarbejdere. I den systemiske teori og metode har interaktion og kommunikation en meget central betydning. Når ledere udvikler nye måder at omgås og kommunikere med medarbejderne på, kan medarbejderne lære nye måder at samarbejde på og skabe nye afhængighedsmønstre. Dermed bliver det adfærdsændringerne, som skaber ny kultur, nye normer og nye forventninger. Ledelse bliver et spørgsmål om rekonstruktion af nye interaktionsformer. Dermed er der skabt grundlag for en ændret organisatorisk og arbejdsmæssig handling.

Ledelse er ikke kun et spørgsmål om at sørge for at de daglige opgaver bliver løst. En væsentlig ledelsesopgave i dag og fremover er at sørge for, at medarbejdergruppen hele tiden udvikler kompetencer og tilegner sig ny viden og nye metoder. Derfor drejer moderne ledelse sig om, at lederen tager aktiv del i medarbejdernes kompetenceudvikling.

Et eksempel på en systemisk indgang til et medarbejderudviklingsforløb er at involvere alle de personer i et medarbejderudviklingsforløb, som dagligt indgår i en arbejdsrelation. Både ledere og medarbejdere.

De spørgsmål, der kunne arbejdes med, er:

»Hvad kan et medarbejderudviklingsforløb tilføre os af viden, tanker og opfattelser med hensyn til den måde, vi løser vore opgaver på.«

Ledelsen kunne tage stilling til følgende spørgsmål:

	»Hvilke kompetencer ønsker vi, at vore medarbejdere skal besidde og hvorfor?«
	»Hvordan kan jeg som leder støtte mine medarbejdere i dette, og hvilket medansvar vil jeg give medarbejderne?«

Medarbejderne kan lytte og reflektere udfra følgende spørgsmål:

	»Hvordan ser chefen – fra sin udkigspost på vore nuværende kompetencer, og hvilke spørgsmål har vi til ham?«
	»Hvilke forskelle er der mellem hans versioner og ønsker og de versioner og ønsker, vi har (hver især og som gruppe)?«
	»Hvilken støtte har vi brug for fra ham og hvilke spilleregler for et udviklingsforløb, vil vi foreslå?

På denne måde vil medarbejderudvikling bygge på viden om og empati for, hvordan personerne i organisationen tænker og oplever. Ledelse bliver da et spørgsmål om pædagogik, læring og menneskekundskab. Ledelse handler om tillid og tiltro til andre og handler om at »åbne døre til fremtiden«, holde døren og tilskynde andre at vove sig udenfor. Ledere stimuleres da til at bruge deres intuition til at træffe beslutningen om, hvilke døre der skal åbnes. Menneskers adfærd, følelser og tanker udfolder sig i en bestemt kontekst som afhænger af omgivelser, historier, menneskelige relationer og en given kommunikation.

Nye kompetencer læres ikke på 3-dages medarbejderuddannelser og ikke, hvis disse er løsrevet fra deres organisatoriske sammenhæng.

Den ledelsesopgave, der knytter sig til at støtte, vejlede og sætte rammer for medarbejdernes jobudvikling handler om cirkulær coaching som er illustreret i figuren.

Cirkulær Coaching

 

 

 

Læreprocessen og de 6 trin

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	At se på medarbejderens daglige og fremtidige job, opgaver og rolle.
	At stille spørgsmål til medarbejderen, dele tanker og reflektere sammen med medarbejderen.
	At give ideer og forslag til andre arbejdsmåder og metoder, således at medarbejderen kan tænke kritisk over egen praksis, få tilbagemeldinger og få ny forståelse af, hvad jobbet fremover vil indebære og betyde.
	At støtte medarbejderen personligt og følelsesmæssigt i at turde og tro på at han/hun kan og dermed styrke medarbejderens selvfølelse.
	Sammen med medarbejderen at vælge og beslutte, hvordan der fremover skal arbejdes, planlægges, prioriteres. Blive enige om hvad der skal undlades og bevares, og hvad der skal gøres mere ud af.
	Følge med i den fremtidige arbejdsproces gennem dialog, sparring og give ris og ros til medarbejderens indsats.

Læring i jobbet
Ved at følge denne 6-trins model bidrager lederen til en læringsproces, hvor medarbejderen kan skabe nye handlinger i den konkrete arbejdssituation, som både lederen og medarbejderen indgår i. Modellen er cirkulær, idet de 6 faser hver for sig er læringspunkter, som binder læringen sammen og forankrer den i medarbejderens egen erfaring og praksis. Denne model tager også udgangspunkt i, at medarbejderen i læringsprocessen får lejlighed til at transformere sin læring og indsigt i forhold til det konkrete job, idet modellen tager afsæt i medarbejderens specifikke jobsituation og udviklingsbehovet i organisationen. Modellen viser tillige, hvordan det bliver muligt at overføre det, den enkelte har lært i forløbet, til det daglige arbejde. Dermed knyttes metodeudvikling, dialog og interaktion med lederen sammen med medarbejderens egen praksis.

Inden denne udviklingsproces laver lederen en kontrakt med medarbejderen om a) hvad der vil være fornuftigt at arbejde med, b) hvorfor det er relevant at udvikle og lære nye kompetencer og c) hvordan det lærte skal transformeres til brugbare handlinger, når medarbejderen slutter sit læringsforløb. Medarbejderens egen læring og udvikling ses ikke kun som en individuel oplevelse og begivenhed, men i sammenhæng med den specifikke arbejdssituation og de sociale relationer, som medarbejderen indgår i. Topledelsens opgave er at sikre sig og tage et medansvar for, at medarbejderudviklingsforløbet har et indhold og en hensigt, som svarer til det, man ønsker at gøre brug af i organisationen, og som man som topledelse har en overordnet idé og strategi i forhold til. Hvis topledelsen ikke tager dette medansvar, vil der ikke ske en transformation af tilegnet viden og læring, og medarbejderudviklingsforløbet vil falde til jorden.

Hvordan kan lederen tilegne sig nye kompetencer
Når lederens opgaver ændrer sig, og han i højere grad må benytte psykologisk og pædagogisk forståelse og indgangsvinkler for at motivere medarbejderne og hjælpe dem i deres egen kompetenceudvikling agerer lederen som en læremester for andre. Lederen står dermed i stigende grad over for et krav om at udvikle sig personligt og kunne etablere funktionelle og hensigtsmæssige relationer i organisationen. Konsekvensen er at lederen må lytte indad og reflektere over det han selv gør og hvordan han virker på andre. Lederen sættes dermed i den situation, at han må tænke over, at han gennem sin egen kommunikation, adfærd og beslutning påvirker medarbejdernes adfærd og indbyrdes samspil. Ledelse er derfor kulturskabende i organisationen. Da ledere for sjældent får feedback i den konkrete arbejdssituation må der sættes bestemte udviklingsrammer og læringsmiljøer op i organisationen, for at give lederen rum til selvre1 fleksion og struktureret feedback.

Sådanne læringsmiljøer er f.eks.

	Individuel ledersupervision
	Kollegial sparring og dialog
	Virksomhedsintern lederudvikling.

Ledersupervision

Individuel ledersupervision er en samtalesituation og en udviklingsmetode hvor lederen gennem samtale med (oftest) en konsulent taler om sin lederrolle. Supervisionen har derfor lederen som person i fokus i den organisatoriske kontekst. Målet er at skabe større indsigt i egen rolle i organisationen gennem input, spørgsmål og feedback fra konsulenten. Ved at konsulenten løbende forholder sig konstruktivt undersøgende til lederens oplevelser, får lederen mulighed for nye erkendelser over egen ledelsespraksis og relationerne i organisationen. Gennem samtalen hjælper konsulenten lederen med at definere og klargøre forskellige problemstillinger og støtter lederen i at finde frem til sine egne løsninger på en sådan måde, at lederens kompetencer øges, og der dermed fremkommer flere valgmuligheder og alternative løsninger end før supervisionen.

En god ledersupervision forudsætter:

At lederen føler sig forstået og respekteret, idet lederen ikke må føle, at hans synspunkter ugyldiggøres.

Teknikker i ledersupervision
Spørge til mening og forståelse:

	Hvordan forstår du det?
	Hvad betyder det for dig?
	Hvad tænker du om det?
	Hvilken mening giver det?

Spørge til relationer:

	Hvad tror du andre mener om det, du fortæller?
	Hvad vil andre sige, mene, foretrække, gøre?
	Fra din stol hvordan ser det ud?
	Hvilken virkning har det på andre?
	Hvem er mest/mindst påvirket af … ?
	Hvem vil være mest enig/uenig med dig?

Spørge til handling:

	Hvad gør du – har du gjort?
	Hvordan vil du reagere, når … ?
	Hvad vil du ikke gøre?

Spørge til værdier:

	Hvad betyder mest for dig, og hvorfor?
	Hvad sætter du mest pris på?
	Hvad er du mest loyal overfor?
	Hvilke kompromiser vil du ikke gøre?

Kollegial sparring
Kolleger til lederen kan agere som sparringpartnere. Ledere i andre organisationer kan ligeledes være sparringpartnere. Dette er ofte begrundelsen for, at ledere mødes og opretholder netværk på tværs af organisationer og brancher. Når andre agerer som sparringspartnere, er det for at tilføre lederen faglig og social knowhow. Sammen med og på lederens præmisser. Dermed tilføres lederen positiv synergi (hvor 1 plus 1 = 3). Den eller de person(er) som agerer som sparringpartnere diskuterer problemerne, undersøger betydningen og forståelserne bag det der siges, lytter og tænker højt om det lederen selv tænker. Sparringpartneren optræder som både stimulator og provokatør. Forudsætningerne for en vellykket sparring mellem kolleger er som regel, at der er tale om en veludviklet og positiv relation, der kan holde til lidt af hvert, og at lederen føler tryghed, åbenhed og ikke er afhængig af sin sparringspartner i hverken arbejdsmæssig forstand. Lederen må desuden være indstillet på at påtage sig et personligt ansvar for beslutninger og løsninger, der fremkommer som følge af sparringen.

Virksomhedsintern træning
Ledere skal have lejlighed til metalæring, dvs. lære om at læreselv og at bruge de konkrete kursusaktiviteter til refleksion over deres egen ledelsespraksis. Lederudviklingen må tilrettelægges som en dialogbaseret læringsproces, hvor udviklingsforløbet tager udgangspunkt i den organisatoriske kontekst, hvilket betyder at læringen skal kunne bruges og afprøves løbende. Processen skal tage højde for organisationens mål, strategier og værdier. Formålet med lederudviklingen må aftales og synliggøres gennem en klar kontrakt, klare præmisser og forventninger mellem topchefniveauet og de øvrige lederniveauer. De deltagende ledere må fra starten gøres medansvarlige for deres egen læring, da ingen andre end lederne selv kan vælge at lære. Da ledere jo indgår i relationer må lederudviklingsprocessen tage afsæt i at arbejde med lederen i hans rolle som leder og i relation til andre, hvilket indebærer at lederen løbende må få feedback og feedforward på sin egen deltagelse og kommunikation. Udviklingsforløbet giver størst udbytte, når ledernes læring inddrager deres egne erfaringer, og når det lærte er brugbart og nyttigt i den daglige ledelse. Lederudviklingens kvalitet og merværdi måles ved, at der ude i opositiv forskel mellem fortid og nutid.

Arbejdet tilbage til medarbejderne
Et vigtigt princip i den systemiske ledelse er at give arbejdet tilbage til medarbejderne. Udgangspunktet er, at det er medarbejderne, der – støttet, vejledt og styrket af lederen – driver organisationen. De arbejder for kunderne og ikke for lederen. De har fokus rettet mod kundernes ønsker, og lederens opgave er at give medarbejderne ansvar, udvikle deres kompetencer og motivere dem for læring. Dermed decentraliseres autoriteten, og medarbejderne stimuleres til at være autonome personer, der vedkender sig deres medansvar. Dette kan kun lade sig gøre, hvis medarbejderne også støttes i at styrke deres selvtillid og tiltro til, at de godt selv kan. Selvtillid i arbejdet fremkommer ved, at man »får lov« til at eksperimentere, løbe en risiko, blive bakket op, når man begår fejl, og får ros for resultater og succeser.

Systemisk ledelse – 10 gode råd

	Tænk i relationer.
	Sæt dialogen højt.
	Tal hyppigt med medarbejderne – så I sammen skaber fælles virkelighedsbilleder.
	Se uenigheder og forskelle som muligheder og gør aktiv brug af disse.
	Vær kritisk overfor det andre kalder sandheder.
	Giv tid og rum for udforskning og refleksion.
	Skab løsninger der er brugbare og nyttige fremfor rigtige.
	Se andres anderledes synspunkter som en invitation til fælles udforskning og læring.
	Vær opmærksom på at alle mennesker har deres egne værdisæt og prøv så at skabe nogle fælles til daglig brug i organisationen,
	Vær nysgerrig, fremadrettet, løsningsorienteret og positivt interesseret i dine medarbejdere. Hav det sjovt mens du øver dig!

Når vi bruger vores styrker, stresser vi mindre

Jo flere timer vi bruger på vores styrker, altså gør det vi er bedst til – jo mindre sandsynligt er det at vi oplever bekymring, stress, vrede osv. En amerikansk undersøgelse foretaget af Gallup, viser at dem der bruger deres styrker i 0-3 timer i døgnet har 52% chance for at være stresset. Det falder til 36% hvis de bruger deres styrker i mindst 10 timer i døgnet. Desværre er det kun ca. hver fjerde der bruger deres styrker i 10 timer, så måske det er en af årsagerne at så mange føler sig stressede???
I samme undersøgelse kan vi også se, at jo mere vi bruger vores styrker jo bedre får vi det. Det at arbejde med personlige styrker, har det en gavnligt påvirkning i forhold til hvor meget vi bekymrer os, hvor triste vi er og hvor mange fysiske smerter vi har. Faktisk falder procentdelen af hvor mange der havde fysiske smerter med 15% (fra 38% til 23%) hvis blot du arbejder med dine styrker i minimum 3 timer.

Amerikanerne i Gallups undersøgelse får også flere positive følelser jo mere de bruger deres styrker. Jo flere timer i døgnet de bruger deres personlige styrker, jo mere sandsynligt er det at de har god energi, føler sig veludhvilet, er glade, smiler eller griner meget, lærer noget interessant samt føler sig behandlet med respekt.

Hvis vi kigger på ovenstående tabel, kan vi også se at de mennesker der bruger deres styrker mere, har øget deres energi til at få tingene gjort. Det vil altså sige at de arbejdspladser der sørger for at deres medarbejdere får lov til at arbejde med deres styrker på jobbet, får medarbejdere der har mere energi til at få arbejdet gjort. For at få de bedste resultater, er det også afgørende at medarbejderne sørger for også at bruge nogle af deres styrker i fritiden – for ingen af os bruger forhåbentlig dagligt 10 timer på jobbet 😉

Lad os se hvad det betyder for arbejdsglæden hvis du dagligt arbejder 3-6 timer med dine styrker frem for 0-3 timer. Faktisk stiger den fra 75% til 89% – det er da ret imponerende… 14% større sandsynlighed for at vi er glade, og 18% større sandsynlighed for at vi smiler eller griner mere. Ja tak! Specielt med tanke på at vi også lærer mere (23%) og følger at vi har energi til at nå mere (16%). Så blot ved at arbejde mere end 3 timer i døgnet med vores personlige styrker får vi mere energi og arbejdeglæde :o)

Så hvis nu arbejdepladserne fremover fokuserer mere på at medarbejderne kender deres personlige styrker og løbende får mulighed for at udvikle dem, vil de få gladere og mere motiverede medarbejdere. Gallup undersøgelser viser at kender vi vores egne styrker, er vi 7,8% mere produktive. Så er er vist ingen vej udenom…

Hvad gør I hos jer for at kende jeres styrker og dagligt arbejde med dem? 

Kilde : http://arbejdsglaedenu.dk/2013/02/nar-vi-bruger-vores-styrker-stresser-vi-mindre/

I spidsen for forandringer – Kotter volume 2.0

Der er brug for flere ledere, hvis organisationerne skal følge med omverdenens forandringshastighed. Sådan lyder det kontant fra førende ekspert inden for forandringsledelse, John Kotter. Det kræver en ny organisationsstruktur, hvor medarbejderne skal involveres i strategiarbejdet. Læs her Kotters otte bud til ledere, der vil gøre deres organisationer forandringsparate.

Af Agnete Nyholm, Lederweb

De hierakiske strukturer, vi har brugt i årtier for at lede organisationer, er ikke længere up-to-date og reaktionsstærke nok. En almindelig hierarkisk organisation kan ofte være for ufleksibel til at opdage nye muligheder eller farer tidligt nok. Derfor kan ledelsen ligeledes få svært ved at formulere strategiske initiativer og gennemføre dem hurtigt nok.

Strateginetværk – at arbejde med strategi på tværs i organisationen

Der er brug for en ny organisationsstruktur, hvor flere medarbejdere lærer ledelsesdiscipliner og gøder organisationen med visioner, strategier og beslutningskraft. Vil vi have organisationer, der er omstillingsparate, nytter det, ifølge John Kotter, ikke at hænge fast i de traditionelle ledelseshierakier. Medarbejderne skal involveres i strategiarbejdet. For at være på forkant med forandringer er det nødvendigt med en tilpasningsdygtig ledelse. Det kræver, at medarbejderne kommer væk fra rutinearbejdet. Kotter ser løsningen i et supplerende system, et såkaldt Strateginetværk bestående af frivillige medarbejdere fra alle lag i organisationen, som skal lette og forny organisationens strategiarbejde. Et sådant strateginetværk er sammensat på tværs af hele organisationen.

To strukturer – én organisation

Strateginetværket skal ses som et slags idéudvalg, der sammen med ledelsen i organisationen udgør det, Kotter kalder et Dobbelt Operationelt System. Hensigten er, at de to systemer – strateginetværket og organisationens ledelse – samarbejder om udformning af strategier og problemløsning.

Udfordringerne

En af udfordringerne ved at have et strateginetværk er at sikre, at de to systemer, strateginetværket og organisationens ledelse, arbejder sammen og ikke glider fra hinanden. Her er det afgørende, at netværket og den øverste ledelse har en tæt kommunikation. Det gælder om at opbygge momentum og fortælle, hvad der er at vinde lige fra starten. Ledelsen skal få medarbejdere, som er vant til en mere hierarkisk organisation, til at tro på, at et sådant Dobbelt Operativt System overhovedet er muligt.

Kotter mener, at det 21. århundrede vil tvinge os til at udvikle os i retning af en fundamentalt anderledes organisationsform. Dobbelte strukturer i organisationer kan gøre dem mere omstillingsparate. Det nye strateginetværk starter ikke fuldstændigt færdigudviklet. Det vokser over tid og kan derfor blive et vigtigt supplement til organisationers øvrige ledelse.

Fakta: John P. Kotter er en førende amerikansk ekspert inden for forandringsledelse. Han er forhenværende professor i ledelse ved Harvard Business School, og hans otte-trinsmodel for forandringsledelse er en international anerkendt og anvendt teori om at implementere forandringer i organisationer. Senest har han tilpasset modellen og tilføjet en ny dimension: Han har omdøbt trinnene til acceleratorer, og disse skal anvendes af medarbejdere i et strateginetværk. Dette netværk skal aflaste, supplere og forny strategiarbejdet samt gøre organisationen omstillingsparat til omverdenens forandringer.

To forskellige roller

Det er den øverste ledelse, der kan se det store billede. Ledelsen har en vigtig rolle i at gøde jorden og skabe motivation og tilslutning omkring strateginetværket – særligt i begyndelsen, når der er størst sårbarhed overfor modstand fra medarbejderne.

Strateginetværket skal operere i fællesskab med resten af organisationen. Forskellen på de to systemer er, at strateginetværket består af frivillige medarbejdere og fungerer som et slags udvalg på arbejdspladsen. Dette netværk har helt andre arbejdsprocesser inden for udtænkning og implementering af strategier. Strateginetværket vurderer kontinuerligt organisationen og reagerer med større fleksibilitet og kreativitet end det eksisterende hierarki. Strateginetværket supplerer frem for at overbebyrde ledelsen, og derfor aflaster det den oprindelige organisation til at gøre det, den er sat i verden til.

Et konstant momentum

Strateginetværket virker ved, at ledelsen engagerer medarbejdere på alle niveauer, hvilket skaber en ”motor”, der kan fremskynde gennemførelsen af strategier. Netværket udvikler således lederskab hos hvert enkelt medlem. Det guider de frivillige medarbejdere med processer, der skaber et stærkt netværk og fostrer flere talenter i organisationen. Strateginetværket medvirker løbende til at forandringsprocesser i gang og opretholder på den måde et konstant momentum.

Organisationens nye fitnessrum

Kotter kalder strateginetværket en slags “strategisk fitness”: Jo mere organisationen øver sine strategiske færdigheder, jo dygtigere bliver medarbejderne til at navigere i forandring. Strateginetværket skal ses som en dynamisk kraft i organisationen, der kan finde nye muligheder, skabe læring og tage initiativ til nye strategier og forandringer. Det bliver en måde for medarbejderne at spille bold med ledelsen og sætte gennemgribende forbedringer af organisationen i gang.

Det nye udspil

Der er tre væsentlige forskelle på, hvordan de otte acceleratorer opererer i forhold til Kotters tidligere otte-trinsmodel:

• De anvendes samtidigt og overlappende
  I Kotters tidligere 8-trinsmodel, var trinnene fastlåst, og de skulle følges afgrænset og i rækkefølge
• De inddrager så mange medarbejdere som muligt
  Det gælder om at samle medarbejdere fra hele organisationen for at skabe en frivillig ”hær”, der kan mobilisere med flere kræfter. Dette er et skifte fra, at strategien tidligere skulle formes af en mindre, magtfuld kernegruppe.
• De kræver et netværks fleksibilitet
  Når der er flere medarbejdere involveret, er der flere tråde at trække i, og derfor kan strategitiltag forløbe hurtigere og mere fleksibelt. I et traditionelt og beslutningsstift organisationshieraki kan der være længere fra tanke til handling.

Otte acceleratorer, der får strateginetværket til at blomstre:

 

1. Gør det klart, hvorfor der er et behov

For at skærpe medarbejdernes bevidsthed om, at der er brug for strategiske justeringer, er det afgørende at plante en følelse af, at det er uopsætteligt og tvingende nødvendigt. Det er vigtigt at befri en organisation for selvtilfredshed. Arbejdet starter hos ledelsen. Som leder er det derfor vigtigt, at du går forrest for at etablere strateginetværket. Her er en tilstrækkelig dosis tvingende nødvendighed essentielt for at gribe en ny strategisk mulighed.

2. Opbyg en Styrende Koalition

Kernen i et strateginetværk kalder John Kotter den Styrende Koalition. Den består af medarbejdere fra hele organisationen og repræsenterer forskellige niveauer af organisationen og en bred vifte af kompetencer. Dette er med til at sikre, at netværket kan indsamle og bearbejde informationer, som en traditionel ledelse ikke kan. Alle medlemmerne af netværket er ligeværdige, og der er derfor ikke et internt hierarki, som kan forsinke processer og videndeling. Medlemmerne har et indblik både indenfor netværket og i resten af organisationen. Det kender både detaljerne og det store billede, og bruger alle disse oplysninger til at træffe gode beslutninger om, hvilke strategiske tiltag, der skal tages, og hvordan man bedst kan gøre det. Derfor skal du som leder turde dele ud af din ledelse og stole på, at medarbejdere i din organisation har evnerne til, at strategierne vil lede organisationen i den rigtige retning.

3. Formulér forandringsinitiativer

Som leder er det vigtigt at du går med i strateginetværket og hjælper til i processen med at udforme visioner og strategier. En velformuleret vision er strategisk skarp med fokus på at drage fordel af fremtidsmuligheder, let at kommunikere og følelsesmæssigt appellerende. Det skaber en god forståelse af netværket overfor resten af organisationen og til efterfølgende at kunne træffe beslutninger uden at skulle søge om tilladelse hver gang. For at holde strateginetværket forbundet og afstemt med resten af organisationen, er det vigtigt, at netværket viser et udkast af vision og nye initiativer til ledelsen.

4. Skab bred tilslutning

Netværket skal formulere og kommunikere vision og strategi på en autentisk måde. Ofte kan kaskader af beskeder fra oven være mislykkede forsøg på at motivere og blive mødt af modstand blandt medarbejdere. Når folk bliver puttet i kasser og tvunget til at arbejde i et stift hierarki kan motivation have svære kår. Medarbejderne kan ende med at kede sig, hvis nye ideer ikke er velkomne. Bliver informationen serveret af det frivillige netværk skabes mere autencitet og ejerskab for hele organisationen. Det vil få medarbejderne til at gå med på visionen og dele ambitionerne, og medarbejderne vil bedre kunne føle engagement og forpligte sig. Sørg derfor for at give netværket rum til dets formål: at støtte dig og den øvrige ledelse i strategiarbejdet, så organisationen holder sig i fart.

5. Lad netværket løse problemer – og fremskynd processer

Netværket skal ses som en ressource, der kan fremskynde opklaring af problemer og slukning af ildebrande. Pointen er, at et sammensat netværk kan handle hurtigt og trække på mange forskellige kompetencer. Dermed kan indsatsen ved problemløsning fremskyndes. Tiden mellem et opstået problem og en given løsning kan minimeres, fordi der står flere hænder parat. Netværkets medlemmer fremsætter løsningerne til ledelsen, og her er det afgørende, at du som leder tager dansen op og supplerer med dine ressourcer. På den måde imødekommer du netværkets arbejde, så det kan få lov til fortsat at udvikle sig.

6. Skab synlige og kortsigtede gevinster

Et strateginetværks troværdighed vil ikke vare længe uden en bekræftelse på, at dets beslutninger og handlinger faktisk gavner organisationen. For at sikre strateginetværkets succes, bør de bedste, kortsigtede resultater være tydelige og klart relateret til visionen. Ved at anerkende disse ”gevinster” vil de frivillige medarbejdere brænde mere for sagen og få flere til at tilslutte sig. Succes avler succes. Det er afgørende at skabe forpligtelse og engagement i netværket og kortsigtede resultater har den gevinst, at de er med at opretholde forpligtelsen og følelsen af nødvendighed. Et engageret netværk har større kapacitet og flere øjne og ører til at vurdere realiteterne. Medlemmerne har ingen status at beskytte i netværket, og derfor kan de hurtigere justere de beslutninger, der er taget.

7. Fasthold forandringsprocessen – og konsolidér forbedringer

Det gælder om at blive ved med at øve sig på strategiske initiativer. Hvis organisationen tager foden fra gaspedalen, vil det stoppe forandringstiltag. Det holder folk i gang. Hvis systemet er forsømt eller svagt til at begynde med, vil de frivilliges medarbejderes beslutsomhed blegne, og det er fristende at begynde at sagtne farten eller helt stoppe op. De frivillige i netværket vil begynde at fokusere på deres øvrige arbejde i organisationen og ledelsen vil stå tilbage med visionsarbejdet, i stedet for at have resten af organisationen med.

8. Forankring i organisationskulturen

Ingen strategiske initiativer, store som små, er fuldendte, indtil de er blevet indarbejdet i de daglige aktiviteter. En ny retning skal synke ind i organisationens kultur, og det gør den, hvis initiativet giver synlige resultater og dermed sender din organisation ind i en strategisk bedre fremtid. Det gælder derfor for dig som leder, om at synliggøre forbindelsen mellem den nye adfærd og resultaterne.

Artiklen er baseret på John P. Kotters prisvindende artikel i Harvard Business Review november 2012. Han vandt McKinseyprisen for artiklen ”Accelerate”, der skitserer en innovativ tilgang til organisationsforandringer. Her forklarede John Kotter, hvordan strateginetværk kan fungere, og hvordan det kan gøre organisationer forandringsparate.

Læs også væksthuspublikationerne

Sammenhængskraft – i virkeligheden

Ledelse er (også) en holdsport

De skjulte velfærdsreserver – Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital

Ledelse i fællesskab – fire fortællinger om offentlig topledelse under forandring

Ledere i netværk – en ledelsesstrategi

Læs mere:

Tag temperaturen på jeres sociale kapital

Det uperfekte lederskab

Anerkendende strategiprocesser – en energisk måde at udvikle sin organisation på