Hvornår har du sidst været effektiv?

Hvornår er du sidst taget hjem fra arbejde og følt dig glad og tilfreds over det, du nåede i løbet af dagen? Hvornår har du sidst følt dig rigtig effektiv?

af Trine Kolding

For mange mennesker er det snarere reglen end undtagelsen at føle sig bagud med opgaverne og have dårlig samvittighed over alt det, de ikke nåede. Og det er rigtig ærgerligt, fordi de resterende opgaver sjældent er udtryk for, at vi ikke har været effektive, men snarere er et vidnesbyrd om, at vi har haft travlt med noget andet.

En stor gruppe af danske ledere og medarbejdere bruger forholdsvist mange timer om ugen på at sidde i møde. Fra nogle af dem hører jeg ofte følgende indvending: ”Jeg har ikke nået noget i dag – jeg har siddet i møde hele tiden!”. Med mindre mødet har været ineffektivt eller overflødigt, har de jo været i gang med en vigtig aktivitet og dermed nået noget. Imidlertid opfattes møder ikke altid som effektiv brug af tiden, fordi de er aktiviteter uden et fysisk aftryk modsat fx mails, der er sendt, og bunken, der er ryddet op..

Lad mig give dig et andet eksempel: Når jeg skal udvikle min virksomhed strategisk og sætte nye mål, kan jeg sagtens finde på at hive et par dage ud af kalenderen til at tænke og snakke med sparringspartnere om det. Efter to dages ren tænkeri er bunkerne der stadig, og indbakken bugner af ubesvarede mails. Jeg har altså ikke noget fysisk bevis på, at jeg har været effektiv. På trods af at jeg har brugt tid på en virkelig vigtig opgave for min virksomhed. Betyder det så, at jeg ikke har været effektiv?

Mange virksomheder og organisationer opererer i vidensamfundet, eller dele af deres aktiviteter handler om viden. I vidensamfundet er effektiviteten ikke altid synlig, og det stiller nogle særlige krav til såvel ledere som medarbejdere.

Det nye effektivitetsgrundlag

Vi har brug for at redefinere vores effektivitetsgrundlag, og det skal være både støttende og realistisk. En af mine kunder, som driver en mindre konsulentvirksomhed, følte sig særlig effektiv, når han havde nået alt, hvad der stod på hans daglige huskeliste. Problemet var, at listen ofte var urealistisk lang. Da jeg bad ham estimere, hvor lang tid opgaverne tog, viste det sig, at han skulle afsætte en hel uge til at nå det hele! Sandsynligheden for, at han nogensinde følte sig effektiv, var meget lille. I sidste ende betød det, at han sjældent var særlig motiveret, fordi han som regel følte sig bagud med opgaverne.

Hvis effektivitetsgrundlaget er urealistisk, vil der ofte ske det, at vi løber af sted med lynets hast for at nå ”det hele” eller ”endnu mere”. Måske tager vi endda flere opgaver ind, end der er tid til. Vi ender med at føle os utilstrækkelige og i værste fald at tabe nogle af boldene på gulvet.

Definér dit effektivitetsgrundlag

Det en god idé at skrive ned, hvad der skal til, for at du føler dig effektiv. Vær opmærksom på, om det er realistisk. Med et realistisk effektivitetsgrundlag kan du nemlig begynde at målrette dine ressourcer og indrette din planlægning efter det. Og samtidig skabe langt flere succesoplevelser.

• Hvad er effektivitet for dig?
• Find eksempler på situationer, hvor du følte dig effektiv
• Er det sandsynligt, at du ofte vil kunne opleve effektivitet på denne måde?
• Hvad er én ting, du kan gøre hver dag for at føle dig mere effektiv?

Kilde : http://trinekolding.dk/nyheder/arkiv-2014/hvorn%C3%A5r-har-du-sidst-v%C3%A6ret-effektiv/

 

How To Master The Fine Art Of Small Talk

Move beyond the weather to make small talk less painful and more productive. Here are five things that great conversationalists know.

 

Small talk gets a bad reputation. To avoid this allegedly meaningless drivel, people skip networking events. Or, almost as bad, they attend, but talk to the three people they already know.

This is shortsighted, says Debra Fine, author of The Fine Art of Small Talk. “Small talk is the appetizer for any relationship,” she says, and people like to do business with those with whom they’ve established common ground. “A good networker is looking to foster relationships and build a community never knowing how that contact can help now or in the future. My motto is ‘every conversation is an opportunity for success.’” Here’s how to do small talk better:

1. Lower Your Expectations.

While you can hope for the best, don’t expect too much from any given chat. If you come to cocktail hour hoping for nothing more than a good restaurant or book recommendation, you can relax and enjoy yourself, and be pleasantly surprised by anything else that happens. Relaxed people are, incidentally, more enjoyable for others to be around too.

2. Have something to talk about.

“I never approach a meeting, an industry function, or a networking event without at least three things to talk about,” says Fine. “When is the worst time to come up with something to talk about? When you have nothing to talk about!” In particular, she practices a solid answer to “How are you?” or “How are things?” so she doesn’t respond with an “unhelpful one word answer” that forces a conversation partner to do much of the work.

3. Lead with a declaration.

While questions are generally good, leading with one carries risk. You might ask about the one topic the person doesn’t want to cover: “How’s work?” results in “They just announced huge layoffs” or, more likely, an evasive answer and awkward silence. Some people might view asking a direct question at the start of a conversation as rude.

Instead, volunteer something positive about a topic that’s potentially common ground, so the person can choose to reciprocate. “Our host said she just got back from California” lets the person talk about the host, vacations, business she’s done in California, a time she visited California, etc.

4. Then go for questions.

Most people like to talk about themselves, so asking questions is a good way to follow up once you’ve established a safe topic. Avoid close-ended questions (“Did you go on Space Mountain?” could be answered “No”) and instead ask about favorite memories. That lets people tell their best stories.

If you’re in a conversation with someone who’s particularly hard to engage, try the old interview trick of giving people two options: “Did you rent a car in Amsterdam or take the train?” If one option is correct, people will elaborate on it (“We rented a car, but we had to special order a minivan. Hertz didn’t just have one at the airport…”) or if neither is, people are quick to correct a faulty impression (“Actually, we traveled the whole country by bicycle”). The correction then offers multiple follow-on possibilities.

5. Prepare for a lull.

You can extricate yourself (“I need to go say hello to my old client”) or you can introduce your conversation partner to someone (“Would you like to meet her?”) but there may be nowhere else to go. So good conversationalists also know how to shift. If she’s been talking about work, Fine likes to ask “What keeps you busy outside of work?”

If you’ve established general biographical info, she recommends letting the person show you her best self with “What has the highlight of your year been so far?” Who knows, it might be a highlight you’re interested too, and the person goes from small talk partner to honest-to-goodness friend

 

By Laura Vanderkam

Jobsøgning – fra leder til medarbejder

 

Hvis du er leder, og igen ønsker at blive medarbejder, så er der nogle overvejelser, du skal gøre dig. En karriererådgiver giver her inspiration og råd om ansøgningen.

Pernille Bekke, Lederweb

The only way is up, er ikke kun titlen på en popsang. Det er også den typiske vej på karrierestigen for ledere. Vælger lederen derimod at træde et par trin ned af karriestigen, er det sværere. Der er nemlig en vis tøven blandt ledere i forhold til at ansætte en tidligere leder, som almindelig medarbejder.

Når du vil skifte job, og gå fra at være leder til igen at være medarbejder, er det, ifølge Peter Straadt, der er partner i virksomheden AS3Companies, som hjælper mennesker videre i job og karriere, vigtigt at du gennem din ansøgning og jobsamtale overbeviser din kommende arbejdsgiver om, at:

1) Du ikke ønsker at lede andre
2) Du ikke ser det som et tab af prestige
3) Du er indstillet på at gå ned i løn
4) Det ikke er et retrætejob, hvor du skal have tiden til at gå, indtil du går på pension.

Du skal ikke skjule, at du har været leder, siger Peter Straadt. Tværtimod så anbefaler han, at det fremgår i din ansøgning og dit CV. Men på nogle områder er det bedst at nedtone det.

 

Sådan skriver du din ansøgning

 

En god ansøgning er kort, præcis og så skal den pege frem og ikke tilbage. Sidstnævnte er vigtigt, når du som tidligere leder søger et job som medarbejder. Peter Straadt giver følgende gode råd om, hvordan du skriver en god ansøgning: 

 

Lav en fængende overskrift
 

Lav en fængende overskift, der er rammende for dig og den stilling du søger:
“Socialrådgiver med skarpt overblik søger stillingen som sagsbehandler.”

Undlad her at skrive, at du er leder. Med en overskrift som: ”Tidligere leder søger jobbet som socialrådgiver,” vil du skræmme den ansættende leder fra at læse resten af din ansøgning. Nedton ledelse her, og fokusér på dine kompetencer, som er relevante for at kunne varetage jobbet.

 

Lav en indledning og motivation

 

På få linjer beskriver du dine kompetencer og din motivation for jobbet:

”Med min uddannelse som socialrådgiver, års erfaringer med området og mit eget brændende ønske om at gøre en forskel for unge kontanthjælpsmodtagere, søger jeg jobbet som …”

Her skal du fremhæve det, du kan byde ind med, og hvad du ønsker for fremtiden. Ikke hvad du hidtil har været motiveret af.

 

Besvarelse af krav

 

Beskriv, hvordan dine faglige og personlige kompetencer matcher de krav, der er formuleret i jobannoncen. Giv eksempler. Hvis der fx står, at du skal være ansvarlig for borgerkontakt, så nøjes ikke med at skrive, at du er god til borgerkontakt. Skriv i stedet:

”I mit nuværende job som leder har jeg dagligt kontakt med borgerne og ved, hvordan positiv kommunikation kan være med til at gøre en forskel for borgeren.”

Din lederfaring skal i spil, der hvor det er relevant for jobbet, du søger. For eksempel at gennem dine erfaringer som leder er vant til at kommunikere med såvel enkelt personer som grupper, hvilket har gjort dig i stand til at kommunikere på en positiv måde.

 

Afslutning

 

Rund din ansøgning af med at understrege din interesse for jobbet og det videre forløb.

 

4 fokuspunkter til selve samtalen

 

Her anbefaler Peter Straadt, at du har fokus på følgende fire områder, som er vigtige for den leder, der skal ansætte dig:

1. Hvad kan du skabe af værdi?
Her er det vigtigt, at du viser, at du har energi, og at du har en masse at byde på som medarbejder. Du må ikke sende et signal om, at du er kørt træt, og derfor har valgt at blive medarbejder igen. Du skal ville det.

2. Hvordan vil du fungere sammen med resten af organisationen?
Den ansættende leder vil være optaget af, om du kan glemme din lederrolle. Kan du indgå i et samarbejde på lige fod med de øvrige medarbejdere?

3. Hvor let/svær vil du være at lede?
Du har tidligere haft medarbejdere under dig. Det er dig, der har truffet beslutninger, lavet prioriteringer og de nødvendige ændringer, når noget ikke har fungeret. Hvordan har du det med, at andre gør det?

Den ansættende leder vil være optaget af, om det vil give unødvendig besvær: Om du har svært ved at få pålagt opgaver, om du er villig til at trække et læs frem for kun at byde ind med ideer. 

4. Hvilken personlighed har du?
Her kan der bruges personlighedstest og tidligere referencer. Som ansøger skal du vise, at du er en teamplayer, og at du ønsker at bidrage positivt til, at afdelingens mål bliver nået. Det er vigtigt, at du viser, at du kan indgå i det samlede team som en loyal medspiller, og at dit engagement kan bruges til at gå foran i ambitionen om at skabe de resultater, der er nødvendige, for at afdelingen har succes.

 

Udvid jobsøgningen

 

“Men husk også, at det ikke kun er ansøgningen, der tæller, når du søger job”, siger Peter Straadt, som slutter af med at anbefale, at du udvider jobsøgningen ved også at tage personlig kontakt, bruge dit netværk og opdatere din profil på fx LinkedIn.

 

Læs også

Sådan skriver du en god anbefaling

De 5 største fejl ved ansættelsessamtaler

Find den rigtige leder

Undgå at dine gode argumenter preller af på medarbejderne

Selv de bedste argumenter er ikke altid nok til at overbevise andre. Som leder kan du opleve, at medarbejderne kæmper for at bevare status quo, selv om det hverken er i medarbejdernes eller organisationens interesse. Forklaringen kan være, at medarbejderne er påvirket af bias. Harvard Business Review opstiller fire trin til, hvordan du tackler bias.

Af Esben Kjær Sørensen, Lederweb.

 

Som leder kan det være svært at trænge igennem med beslutninger, og særlig svært er det, hvis medarbejderne er forudindtagede – det vil sige, at de har en bias imod det nye. Bias er noget alle ligger under for. Det betyder, at vi møder verden med forudfattede forestillinger og holdninger. Hvis dine medarbejdere er forudindtagede, så modarbejder de ledelsens beslutninger og bliver utrygge ved forandringer.

Det er din opgave som leder at finde og tackle bias hos dine medarbejdere, så de går problemer, forandringer og beslutninger imøde med et logisk tankesæt.
 

Hvad er det nu lige bias er Vi har en tilbøjelighed til at acceptere den viden, der bekræfter vores antagelser, og afvise eller overhøre den viden, som modsiger vores antagelser. Vi ser altså, hvad vi forventer. Det kan for eksempel være holdninger som “kvinder er dårlige til at træffe hurtige beslutninger” eller “jurister kan ikke være innovative”.

Harvard Business Review opstiller fire trin til at komme medarbejderes forudantagelser til livs og sætte et fælles mål i stedet.

 

1. Undersøg medarbejdernes motivation

 

Realistisk set, er det ikke organisationens strategi, der får dine medarbejdere til at tage på arbejde om morgenen. De ønsker snarere god løn, jobsikkerhed og udviklingsmuligheder.

Ved at undersøge medarbejdernes motivation, får du et klarere billede af, hvad der driver dem. Lyt til dine medarbejdere, især den uformelle snak, og find ud hvad der engagerer den enkelte medarbejder.

Lav en liste med medarbejdernes vigtigste motivationsfaktorer.

 

2. Find bias

 

Det næste trin er at finde bias hos dine medarbejdere. Sammenlign din liste over, hvad der motiverer medarbejderne, med organisationens strategi. Vær opmærksom på, om medarbejderne har misforstået, hvordan organisationens strategi vil opfylde deres personlige mål. Hvis medarbejderne mener, at organisationens nuværende kurs er den rigtige i forhold til deres egne mål, og at en ny kurs vil være en koalitionskurs, så vokser modstanden mod forandringen. Det kan gøre medarbejderne modvillige, og de vil derfor modarbejde den nye strategi – og bias vil vokse sig stærk.

 

3. Tackl bias

 

Saml dine medarbejdere og forklar, hvorfor en bestemt opfattelse ikke kan hænge sammen med den virkelighed, som organisationen indgår i. Det vil give dig momentum til at tackle bias og vise, hvordan det skader organisationen – og også skader medarbejdernes egne mål. Pas på, at du ikke anklager eller hænger nogen ud. Ofte sætter medarbejdere jobsikkerhed højt, og de vil derfor forsvare status quo. Men hvis den nuværende strategi er skadelig for organisationen på det længere sigt, er det din opgave som leder at forklare, hvorfor status quo ikke er i nogens interesse.

 

4. Skab et alternativt billede.

 

Sidste trin er det afgørende. Du skal skabe tilslutning blandt medarbejderne om et nyt mål, som giver mening for dem. Når du har forklaret hvorfor deres bias ikke hænger sammen med organisationens mål, har du mulighed for at få medarbejdernes opbakning. I kan nu sammen støbe, udvikle og eksekvere en bedre strategi. Denne strategi skal både tage hensyn til organisationens og medarbejdernes mål.

 

 

Former for biases Affect bias: Vi forelsker os i vores egne forslag. The confirmation bias: Vi ser kun det, som understøtter den konklusion, vi allerede har lavet. Endowment bias: Når først vi ejer noget, så tillægger vi det alt for stor værdi. Memory bias: Når vores hukommelse er ikke til at stole på. Blind spot Bias: Vi kan se, at andre er biased, men vi kan ikke se, at vi selv er det. Loss aversion: Vi føler dobbelt så meget ubehag ved at miste noget i forhold til glæden ved at få det. Kilde: Fra artiklen 3 psykologiske grunde til, at du træffer katastrofale beslutninger

Artiklen er frit oversat og redigeret fra Harvard Business Review

 

Læs mere

Rust dig til at lede forandringer

Sådan leder du (upopulære) forandringer 

4 regler til at træffe bedre beslutninger

3 psykologiske grunde til, at du træffer katastrofale beslutninger