Gør et godt og succesfyldt nytår 2012 – Hvad får folk til at lykkes?

 

Nu hvor året er ved at være omme, er det en rigtig god ide at gøre status. Desværre gør mange det, at de ser tilbage på året og tænker over alt det der gik galt. Det de burde have gjort. De mål de skulle have nået. De fremskridt som ikke kom.

Jeg tror der er meget mere energi og udvikling i at vende den 180 grader, så her er mit forslag til en lille nytårsøvelse.

Tænk tilbage på 2011, og svar på følgende 10 spørgsmål. NB: Det er vigtigt at du skriver dine svar ned.

  1. Hvad er gået rigtig godt for dig i 2011?
  2. Hvad har du gjort, som du har været stolt af?
  3. Hvem har du gjort en forskel for?
  4. Hvad har du lært af nye ting ?
  5. Hvordan har du udviklet dig personligt ?
  6. Hvem har hjulpet dig og været der for dig?
  7. Hvem har du beundret ?
  8. Hvad har været et rigtigt skægt øjeblik i 2011?
  9. Hvilke 5 ting fra 2011 vil du gerne have mere af i 2012?

Og sidst men ikke mindst:

10: Hvad vil du konkret gøre, for at få endnu mere livsglæde i 2012?

Gør et godt og succesfyldt nytår 2012 

 

Nytårsinspiration :

Hvad får folk til at lykkes?

Er det fordi de er smarte, eller er de bare heldige?

På en flyvetur blev Richard St. John engang, af en ung pige, spurgt hvordan man får succes. Hun ville nemlig gerne have noget ud af sit liv, men vidste ikke hvad hun skulle gøre (måske er hun ikke den eneste…).
Richard vidste ikke hvad han skulle svare, så han bestemte sig for at spørge mennesker der havde succes, og nu – 500 interviews senere – får du på bare 5 minutter hans svar i 8 enkle ord

KLIK HER :  http://youtu.be/Y6bbMQXQ180

Synes du at der mangler et ord eller to? Hvilket eller hvilke?

Reklamer

Led efter det, du vil se mere af – Læs om AI og få en øvelse som inspiration til, hvordan du skal anskue dine fremtidige problemstillinger.

Appreciative Inquiry bliver ofte forvekslet med bølgen om positiv tænkning og heri en myte om, at problemer skal fejes ind under gulvtæppet. AI er dog ikke en metode til at fornægte problemer, men snarere en metode til at løse problemer. Læs om AI og få en øvelse som inspiration til, hvordan du skal anskue dine fremtidige problemstillinger.

Af Viki Kofoed, Lederweb

Hjerneforskning har vist, at vores hjerne ikke registrerer ordet ikke, men i stedet arbejder videre med de billeder, der bliver introduceret. Så i stedet for at sige til en golfspiller: “Lad være med at skyde bolden ind i træerne” skal man sige “Slå den direkte ned ad midten”. Og chancen for at golfspilleren slår det perfekte slag er langt større. Det er den viden som appreciative inquiry (AI) bygger på, og som lederne også kan få gavn af.

Læs mere introduktion til AI her

AI handler med andre ord ikke om at tvinge os selv til at tænke positivt, rose hinanden mere eller i det hele taget at blive en flok jubeloptimister. Det handler om at blive opmærksom på, hvor og hvordan vi fokuserer. Det er en af pointerne om AI i bogen ‘Styrkebaseret Ledelse – konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde organisationer’.

Selvfølgelig kan det være nødvendigt indimellem at få luft for frustrationer og dårlige erfaringer, men som oftest er det ikke sådan, man får løst problemet. Grundtanken i AI er, ifølge bogen, derfor, at man skal vende fokus, når man arbejder med en problemstilling, og se efter de øjeblikke, der indeholder positive erfaringer med det, som man ønsker at opnå mere af, frem for det der gerne vil undgås.

Til at vise, hvordan AI kan bruges i praksis, har bogen opstillet en lille øvelse, der giver dig mulighed for at opdage, hvad der sker med problemerne, når du leder efter årsagerne til dem, og hvad der sker, når du leder efter det, der kan være med til at løse problemet.
 

Led efter det, du vil se mere af

Når man sidder med et konkret problem, virker det umiddelbart som en god ide at finde årsagen til problemet for at kunne løse det. Det er også en rigtig god ide, når man har med fysiske systemer at gøre; maskiner, biler, computer, en punkteret cykel m.m. Det gælder dog ikke, når man har med mennesker at gøre.

Teorien er i bund og grund meget praksisorienteret. Det handler om at være bevidst om, hvor du sætter dit fokus, og hvordan du bryder med typiske tankemønstre, hvis der er for meget fokus på årsagen som kilden til løsningen af problemet. Prøv det af i praksis med nedenstående øvelse.

 

Tænk på en konkret problemstilling, du for tiden står med. Skriv den ned.________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________


Svar dernæst på følgende spørgsmål:

1. Hvad er årsagen til problemet?
2. Hvem bidrager særlig meget til problemet?
3. Hvorfor kan du og andre ikke få det til at fungere?
4. Hvad gør det værre?
5. Hvad er det sværeste ved problemet?
6. Hvad forhindrer en løsning?
7. Hvad kan du gøre anderledes?
Når du har svaret på spørgsmålene i boksen ovenfor, så reflekter over, hvad du nu tænker om problemet? Hvilke følelser fylder dig lige nu?________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Svar dernæst på følgende spørgsmål:
1. Hvad håber eller ønsker du, der sker?
2. Hvilke gode erfaringer har du med lignende udfordringer?
3. Hvad fungerer allerede godt?
4. Hvornår er problemet der ikke?
5. Hvad går faktisk en lille smule bedre? Hvorfor?
6. Hvem har gjort noget nyttigt, klogt, smart for at løse problemet?
7. Hvad kunne være dit næste skridt?
Når du har besvaret disse spørgsmål, så reflekter igen over, hvad du tænker om problemet? Hvilke følelser fylder dig lige nu?________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Refleksionsøvelse:

  • Hvilken forskel er der på, hvilke følelser du har noteret efter at have svaret på de to forskellige typer spørgsmål?
  • Hvilken betydning tror du forskellen på, hvad du føler, kan have for den måde, du håndterer problemstillingen på?
  • Hvilken type spørgsmål fik dig til at føle det største personlige ansvar?
  • Hvilken type spørgsmål gav dig mest lyst og flest ideer til at løse problemet?
  • Hvad voksede i din bevidsthed ved henholdsvis den ene type spørgsmål og den anden type?

 

Artikel er baseret på bogen ’Styrkebaseret Ledelse – Konkrete redskaber til at skabe effektive og sunde organisationer’, hvor øvelsen også er fra.

 

Læs mere
Da anerkendelsen greb os

5F-modellen

Tænk i forskellighed når du kommunikerer – Introduktion til Appreciative Inquiry 

Få dine medarbejdere til at funkle

Når organisationen er økonomisk trængt bliver medarbejdere ofte frustrerede og bekymrede for deres karrieremæssige udvikling. Som leder gør du klogt i at reagere på medarbejdernes frustrationer. Ifølge Harvard Business Review stiger antallet af frivillige jobskift nemlig, så snart markedet vender. Og en af de væsentligste faktorer for om en medarbejder bliver eller ej, er tilfredsheden med nærmeste chef.

Af Esben Buch-Hansen, Lederweb

 

I svære tider ser medarbejderne ofte i retning af deres leder for at søge inspiration og råd. Men du har måske umiddelbart kun lidt eller slet ingenting at tilbyde dem. Nedskæringer er blevet gennemført og nu skal du motivere dine medarbejdere til at fortsætte arbejdet – også selvom du ikke kan tilbyde gulerødder i form af fx efter- og videreuddannelse.  Hvad gør du så for at fastholde dine medarbejdere?

Helt centralt er det, at kommunikere åbent omkring organisationens situation og fremtid. Beskriv vejen til fremtiden på en realistisk måde og vær ærlig omkring de fremtidige udfordringer. Åben kommunikation kan være med til at aflive medarbejdernes frygt og angst. Forklar, hvorfor medarbejderen er en vigtig brik i organisationen. Vær specifik og eksplicit. Desto mere information du deler, desto mere investerer medarbejderne sig selv i arbejdet.

Motiver dine omgivelser
Men du kan også motivere dine medarbejdere på andre måder. Harvard Business Review foreslår at lederen bruger forskellige omkostningsfrie værktøjer. Fx:

1.      Ros

2.      Udfordrende opgaver

3.      Udviklingsmuligheder

4.      Fleksibilitet

Værktøjerne koster ikke noget, men de har stor værdi for dine medarbejdere. De er ofte en fantastisk måde at vise dine medarbejdere, at du værdsætter dem, værdsætter deres arbejde, og at du investerer dig selv i deres karriere. På den måde øger du medarbejdernes tilfredshed med dig som leder – og dermed også sandsynligheden for, at de ikke smutter så snart muligheden byder sig. Find derfor nogle værktøjer, hvor værdien for den enkelte medarbejder er større end omkostningerne for virksomheden.

Værktøjerne er mange og alsidige. Nedenstående er en inspiration til overordnede værktøjer du kan læne dig op ad når du skal motivere.  

  1. Ros. Det lyder banalt, men ros for godt udført arbejde er vigtigt. Ros er tæt på at være omkostningsneutralt. Alligevel er der et ’ros-underskud’ i de fleste organisationer. Roser du dine medarbejdere, viser du, hvor meget du værdsætter dem. Udtryk taknemmelighed for det arbejde, der hæver sig over normal standard. Sørg for at din ros opfattes på baggrund af den specifikke opgave, du roser løsningen af.
  2. Udfordrende opgaver. Giv din medarbejder mulighed for at arbejde på et projekt eller en opgave, der tager afsæt i vedkommendes kompetencer. Det kan være et teamprojekt, der bringer medarbejderen sammen med medarbejdere fra andre afdelinger, eller det kan være et solo-projekt, der viser din uforbeholdne tillid til medarbejderens evner.
    Vælg et projekt, som du på forhånd ved, din medarbejder vil lykkes med. Fx et projekt der har berøringsflade med ledende personer i organisationen.
    Sørg for at sikre dig, at din medarbejder opfatter opgaven som en tillidserklæring, der giver mulighed for at forøge egne kompetencer. Ingen ønsker at få mere arbejde, end de kan overkomme – overvej hvilke arbejdsopgaver medarbejderen ikke skal udføre, når vedkommende laver den nye, spændende opgave.
  3. Udviklingsmuligheder. Mange ledere forsømmer medarbejdernes udviklingsmuligheder, fordi budgetter til læring og udvikling bliver skåret ned. Men der er mange billige eller gratis måder at udvikle færdigheder på.
    Udover at tildele din medarbejder en udfordrende opgave, kan du:

    – finde en mentor til din medarbejder. Fx en person der er i en mere privilegeret position, og som måske ovenikøbet deler karriereinteresser med din medarbejder eller har en tilsvarende baggrund.

    – overveje at tilbyde din medarbejder et par coaching sessioner, hvis organisationen alligevel tilbyder coaching til ledende medarbejdere.

    -foreslå din medarbejder at lære en færdighed fra sig, som han eller hun er særlig god til. Det giver medarbejderen mulighed for at fremstå som rollemodel, samtidig med at medarbejderen uddyber sin ekspertise på området.

  4. Fleksibilitet. Mange organisationer har en tendens til at blive mere kontrollerende i krisetider. Det er vigtigt at modarbejde den tendens. Find ud af, hvordan du kan være fleksibel over for en medarbejder – fx hjemmearbejdstid, flextid, mere selvbestemmelse eller måske udbetaling af løn på en anden måde? Fleksibilitet, er med til at skabe en bedre balance mellem arbejds-og familieliv og øger medarbejderens oplevelse af autonomi.

Dine ledelsesevner er afgørende for om dine medarbejdere er motiverede og yder deres bedste. Når du viser at du forstår dine medarbejderes frustrationer og tackler dem ved at komme med løsninger, er du en god leder. Ved at gøre andre til en succes, bliver du selv en succesfuld leder.
Derfor kan du måske drage nytte af at tage nedenstående råd til dig:

Som leder skal du sørge for, at:

  • finde ud af, hvordan du bedst kan tilgodese dine medarbejdere
  • kommunikere mere end du plejer
  • være realistisk omkring dine medarbejderes bekymringer og frustrationer

 Husk:

  • tilfredshed med nærmeste chef er vigtig for om medarbejderen bliver på arbejdspladsen
  • selv om der er økonomisk krise, er det ikke en garanti for, at dine bedste medarbejdere bliver på arbejdspladsen
  • kun at give løfter du kan holde. Medarbejderne husker.
  • penge er ikke dit eneste værktøj til at motivere dine medarbejdere

Er det fint, godt eller udmærket? Læs her, hvad forskellige roseord egentlig betyder.

Kommunikation er vel det vigtigste for en chef at kunne beherske.
 
Kommunikation er vel det vigtigste for en chef at kunne beherske.

Er “godt” bedre end “fint”?

Er det fint, godt eller udmærket? Læs her, hvad forskellige roseord egentlig betyder.
 
Hvis en jyde siger om maden, at den smager fint, bliver københavneren skuffet. For fint i hovedstadsører er ikke fint nok. Det er nærmest en fornærmelse.

Københavneren vil formentlig mene at ‘fremragende’ er mere passende for menuen.

Sådan må det nødvendigvis være med et sprog, der bliver udviklet af dem, der taler det. Sprognævnet og andre myndigheder bestemmer nok hvordan man staver til et ord. Men betydningen bestemmer vi selv.

Hvad mener chefen egentlig

Og vi er langt fra enige. Det kan være et problem, når chefen roser. For hvad mener han eller hun, når du får at vide, at du er god til dit arbejde?

Mener han bare, at du lige går an? Mener chefen, at du er enestående og dermed svær at erstatte, eller mener den chef, at du ligger sådan midt i feltet?

For at hjælpe chefer og medarbejdere til en større fælles forståelse, har Avisen.dk været en tur på Den Danske Ordbog på ordnet.dk for at lede efter de mere eller mindre officielle betydninger af chefens roseord.

Hjemmebrygget rangordning

Betydninger kommer fra Den Danske Ordbog. Rangordningen står to fine medarbejdere fra redaktionen for:

En tiptop-praktikant, der er født og opvokset på Frederiksberg. Og en udmærket redaktionschef, født og opvokset i Esbjerg, uddannet i Århus og boet i København og Nordsjælland i 10 år.

God fornøjelse:

1. Et FREMRAGENDE stykke arbejde
Her svinger vi os så højt op vi kan. Det betyder at noget usædvanlig godt, fint, velegnet, veludført el.lign. Det udmærker sig frem for andre ved at have en særlig positiv kvalitet.

2. Det er TIPTOP
Siger man om noget, der er af absolut højeste kvalitet eller klasse

3. Din indsats er ENESTÅENDE
En indsats som er i en klasse for sig i forhold til det meste andet af samme type – det kan være særlig god, smuk, fordelagtig osv.

4. Det er bare SUPER
Bør bruges som noget eller nogen, der er usædvanlig god, smuk, interessant, fordelagtig el.lign.

5. Det er UDMÆRKET
Man bruger ordet når noget skiller sig ud som særlig godt, fint, fortræffeligt el.lign. Det er altså med andre ord et noget bedre roseord, end det bliver brugt som

6. Ordet FORTRÆFFELIGT
…kan man bruge om en indsats, der er overordentlig god eller tilfredsstillende.

7. Din rapport er FIN
Det siger man, hvis rapporten er af usædvanlig god kvalitet, som opfylder sin funktion på meget tilfredsstillende måde

8. Det er GODT GÅET
Bruges (som tilråb) for at udtrykke at nogen har gjort noget imponerende eller fornuftigt.

9. Din opgave er GOD
Når noget eller nogen ’er af høj kvalitet eller standard’.

10. Det er OK (i betydningen okay)
At noget er acceptabelt .

Lederrollen -Har du talt med dig selv i dag?

Ledelse er fyldt med dilemmaer. Særligt dilemmaer mellem egne idealer og hverdagens krasse realiteter. For at kunne forholde dig til lederskabets forskellige dilemmaer, skal du være bevidst om, hvilke værdier du personligt er styret af. Få inspiration til hvordan du kan være tro mod det, du står for, når de barske realiteter banker på.

Af Poula Helth, ledelseskonsulent

Det er et for forsimplet verdensbillede, hvis man tror, at nutidens lederskab kan løses via værktøjer og færdiglavede opskrifter. Der findes ingen veje til nemme svar, ingen grydeklare løsninger eller manualer, hvor lederen kan slå op og finde svar på hverdagens ledelsesdilemmaer.

Værktøjer kan være gode og nødvendige, men uden evnen til at forstå eget lederskab, kan værktøjerne let få deres eget liv, og lederen står stadig uforstående over for, hvad der virker, og ikke mindst hvorfor det virker.

Det er et af budskaberne i bogen ’Smukke idealer og krasse realiteter’, der tager lederen i hånden og viser, hvordan man kan styre sit lederskab ved at være i dialog med sig selv.

Du skal tale med dig selv

Det lyder måske sært, at man skal afklare sine værdier gennem en indre dialog. Men først når du lærer at høre efter, hvad du selv står for, kan du opdage, når du handler i modstrid med egne overbevisninger og idealer.

At lytte til sin indre stemme skaber nemlig klarsyn, som gør det lettere at træffe valg, når de krasse realiteter banker på som ved eksempelvis afskedigelser eller besparelser. Den indre dialog giver dig et forpligtende forhold til den opgave, du har både i forhold til organisationen og til dig selv.

 

Sådan finder du din indre lederidentitet


Der findes ingen hurtige genveje i værktøjskassen. At kende dig selv, vide hvad du står for, og vide hvor du vil hen – det er grundessensen til at være en troværdig og effektiv leder.

Som leder må du derfor være parat til at arbejde med dig selv, reflektere og gå i indre dialog med dig selv om basale spørgsmål som: Hvorfor har jeg valgt at blive leder? Hvorfor ønsker jeg fortsat at være leder – her? Hvad brænder jeg for? hvad er meningen?

Handler du i modstrid med svarene på disse spørgsmål og dine idealer, risikerer du på sigt at blive løbet over ende. Hertil skal det dog siges, at man ikke kan komme udenom, at der til tider kan opstå nødvendigheden af, hvad der kan opleves som at kompromis går på kompromis med egne idealer.  Men hvis du netop ikke er bevidst om, hvornår det sker, er en af konsekvenserne, at du på længere sigt mister dig selv, og føler at du bare følger med strømmen.

 

Inspiration til, hvordan du skaber balance mellem dine idealer og hverdagens realiteter:

 

  • Vær tro mod dine egne idealer. Spørg dig selv til råds.
  • Lær at lytte til din indre stemme. Den sladrer ikke, men viser dig dine ægte værdier.
  • Når du går på kompromis, (det kan du ikke undgå som leder), skal du vide, hvorfor du vælger som du gør.
  • Når du er gået for langt i en situation og ikke kan holde dig selv ud, så stop op og konsulter dig selv.
  • Lyt også til andre, blive mere lydhør og interesseret i andres synspunkter. Men glem aldrig dig selv.
  • Lad din egen indre stemme trænge igennem og komme ud til andre. Sådan bliver du mere troværdig.
  • Husk at jo mere du er i dialog med dig selv ud fra dine egne idealer, jo bedre kan du blive til at forstå de ledelsesmæssige udfordringer og dilemmaer uanset hvad du vælger at gøre
  • Hav altid blik for, at andre på samme måde som du selv har brug for at lytte til en indre stemme.

 

Eksempel: Hvordan bruger du den indre dialog?

En leder brugte den indre dialog til at forstå sig selv som den, der kæmpede for retfærdighed i forhold til skolens mest truede børn. Kollegerne var optaget af at slå ned på den tiltagende uro i klasserne. De mente, at uroen skyldtes en lille gruppe elever. Denne leder så imidlertid uroen som et udtryk for afmagt hos eleverne, en følelse hun kendte fra sig selv. Eleverne var efter hendes opfattelse blevet uretfærdigt behandlet gennem mange år bl.a. fordi de ikke var bogligt begavede. Til at begynde med valgte hun at tie. Men efterhånden gjorde hun op med sig selv, at hun blev nødt til at gå imod strømmen og sige sin mening. Hun fandt det mod, der skulle til, og kollegerne lyttede da også til hende. Hun oplevede for første gang stor lydhørhed fra de andre, fordi hun tog sine egne værdier alvorligt.

En anden leder brugte den indre dialog til at blive klar over, at den måde hun håndterede sygefravær, var den rigtige for hende. En overgang var mange medarbejdere syge, men hun stolede på deres begrundelser for fraværet. Hendes nærmeste leder kritiserede hende og sagde, at hun skulle være mere håndfast og ikke stole så meget på medarbejdernes søforklaringer. Det kunne ikke passe, at så mange var syge på en gang. Kritikken bragte lederen i tvivl, for når hendes nærmeste leder mente, hun gav medarbejderne for lang snor, var det måske rigtigt. Lederen fandt dog ud af, hvilken vej var den rigtige for hende, nemlig fortsat at stole på medarbejderne. I den sidste ende viste det sig, at hendes tillid til medarbejderne nedbragte deres sygefravær. 

 

Artiklen er skrevet på baggrund af bogen ”Smukke idealer og krasse realiteter”. Læs mere om bogen her.