Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse handler om, at lederen med fordel kan tilpasse sin ledelsesstil efter situationen, herunder hvor medarbejderen er viden- og motivationsmæssigt i forhold til en foreliggende opgave.
 
SLII
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Kilde : Væksthus for Ledelse

Nedenfor vises en opdeling på fire ledelsesstile, som er hensigtsmæssige og relevante i forhold til forskellige udgangspunkter. Lederen bør således kunne skifte mellem de fire ledelsesstile alt efter behovet for henholdsvis støttende og instruerende adfærd i forhold til medarbejderne.

De fleste ledere (og medarbejdere) har en foretrukket ledelsesstil. Men denne teori siger altså, at ledelsesopgaven løses bedre, hvis man er i stand til at udøve en ledelsesstil, som tager udgangspunkt i situationen.

Endvidere kan det udledes af modellen, at den delegerende ledelsesstil kræver mindst ledelsesmæssig indsats – det kan således ses som ideelt at skabe en situation, hvor der er mest behov for denne type ledelse.

De fire ledelsesstile er:

 KONSULTERENDE
– sker på medarbejderens opfordring
– fokus på mål og motivation
– når medarbejderen kan selv, men gerne vil have coaching

STØTTENDE
– sker på leders eller medarbejders initiativ
– fokus på både metoder og motivation
– når medarbejderen er usikker på, om opgaven kan løses

DELEGERENDE
– minimalt behov for ledelse
– fokus på læring og nye udfordringer
– når medarbejderen løser opgaven selvstændigt og er selvmotiverende

DIKTERENDE
– sker på leders initiativ
– fokus på instruktion og éntydighed
– når opgaven er ny og/eller skal løses på en ny måde og medarbejderen er motiveret for at lære

Anvendelse af teorien

Teorien kan bl.a. anvendes til følgende:

– Overvej, om du har en foretrukket ledelsesstil, og tænk over, hvordan du med fordel evt. kunne tilpasse den til situationen.

– Tænk over, hvor dine medarbejdere er i forhold til støttende henholdsvis instruerende ledelse – giver du dem reelt optimal ledelse eller bare det, som de, eller du, foretrækker?

– Tænk over, at du måske kommer til at omfordele din ledelsesstil efterhånden som dine nye medarbejdere kommer mere ind i opgaverne og fællesskabet.

Du får sikkert brug for at udøve relativt meget dikterende og støttende ledelse i starten af ansættelsesperioden, men du bør være klar til at være mere konsulterende og delegerende, når tiden er moden til det.

– Få en dialog med hver af dine medarbejdere om, hvordan de og du ser på din ledelsesstil ud fra modellen for situationsbestemt ledelse – ser I på det på samme måde?

Læs mere

Sådan bliver du bedre til at lykkes som leder

Medarbejderne er ledernes vigtigste kilde til udvikling

Hvad er god ledelse egentlig?

Reklamer

Tal, bliv hørt og forstået – 5 tips til effektiv virksomhedskommunikation

GUIDE – Tal, bliv hørt og forstået

Tekst: Sabrina Drevsfeldt

Evnen til at kommunikere effektivt er en afgørende ledelseskompetence, hvis virksomheder vil tjene penge og skabe et godt arbejdsmiljø.Men hvor langt de fleste ledere er gode til at informere, kræver det et nyt fokus og nye værktøjer at blive bedre til at kommunikere.

I de seneste år er lederens evne til at kommunikere i stigende grad blevet italesat som den udslagsgivende faktor for, om en virksomhed lykkedes eller ej. Kommunikation er på kort tid blevet et omdrejningspunkt i landets organisationer, og i en ny undersøgelse af ledelseskommunikation lavet blandt 1.769 af Ledernes medlemmer, svarer tre ud af fire, at evnen til at kommunikere er deres vigtigste ledelseskompetence.

Ifølge Helle Bruun Madsen, der er ledelsesrådgiver hos Lederne, er der hos landets chefer en stigende erkendelse af, at ledelse og kommunikation netop er hinandens forudsætninger:

”God kommunikation er dét, der får medarbejderne til at engagere sig og præstere sammen med lederen. Derfor er god kommunikation afgørende for virksomhedens udvikling,” siger hun.

Flere undersøgelser lavet på Aarhus Universitet af professor Tor Eriksson viser da også, at vellykket kommunikation har en direkte positiv indvirkning på virksomhedens økonomiske præstation og omfanget af medarbejdernes fravær. To ud af tre ledere i Ledernes undersøgelse svarer ligeledes, at virksomheden kunne skabe bedre resultater, hvis der blev brugt mere tid på intern kommunikation. Det er nemlig dyrt, hvis kommunikationen ikke fungerer optimalt, forklarer Helle Bruun Madsen:

”Man når ikke sine mål, man tjener for lidt, og medarbejderne har flere sygedage. Der kan ske det, at medarbejderne går rundt og bruger tid på ting, som giver mening for dem selv, frem for at forfølge fælles mål. Hvis man vil have en strømlinet og produktiv forretning, skal man derfor fokusere på oplysning og inddragelse af medarbejderne.”

Information eller kommunikation?
Men hvor de danske virksomheder og ledere er fremragende til at oplyse og informere, er det straks sværere, når det kommer til inddragelse og dialog – hvilket netop er kommunikation. Det mener Annette Franck, journalist og stifter af firmaet Corporate Voice, der rådgiver og uddanner i forbindelse med ledelseskommunikation.

”Udfordringen ligger i, at vi ikke skelner nok mellem information og kommunikation. I dag kalder vi alt kommunikation, selv om det meste reelt er information. At informere er at overdrage viden og oplysninger uden diskussion. At kommunikere er en gensidig udveksling af viden og synspunkter gennem debat,” siger hun og fortsætter:

”At informere gør, at man skaber fælles grundlag på baggrund af kendt viden og faste beslutninger, hvor kommunikation gør, at man i fællesskab opnår en ordentlig brug af den viden og skaber ny. De to ting har vidt forskellige funktioner i forbindelse med ledelse, og derfor skal ledere være opmærksomme på, hvornår de bruger hvad.”

Hvis der foreligger centrale beslutninger, der ikke er til diskussion, skal man ifølge Annette Franck informere. Men hvis formålet er at udvikle noget og konsultere sin organisation, skal man kommunikere – for her handler det om at skabe dialog og udveksle viden. Problemet i danske virksomheder er, at informationsdelen har taget overhånd – også i tilfælde, hvor man skal kommunikere for at få et resultat, mener Annette Franck:

”I de senere år er der skruet kraftigt op for formidlingen af ledelsens budskaber gennem intranet og interne kampagner. Jeg tror, at vi informerer mere og mere, fordi vi søger resultaterne af kommunikation. Kommunikation skaber udvikling og sammenhængskraft, hvorimod information blot skaber fælles vidensgrundlag. Den forskel ser mange ledere og virksomheder ikke, og derfor tyr de til mere information, når den første ikke virkede. I stedet bør man i højere grad lade den enkelte leder kommunikere med medarbejderne og på den måde opnå resultater.”

Enhver kan lære at kommunikere
Forskningsresultaterne fra den ene af Tor Erikssons undersøgelser lavet i 2007 viser således også, at det er den enkelte leders kommunikation, der skaber økonomisk vækst og tilfredse medarbejdere.

Men når nu meget afhænger af den enkelte leder, hvad kan man som chef så gøre for at kommunikere effektivt? Halvdelen af de adspurgte i Ledernes kommunikations-undersøgelse har søgt svaret i efteruddannelse med fokus på intern kommunikation, men knap 40 procent finder stadig deres kommunikationsopgave kompleks.

Ifølge Helle Bruun Madsen handler det i første omgang om at acceptere, at god kommunikation ikke drejer sig om personlige egenskaber eller karisma, men om at ændre fokus:

”Kommunikation opleves som en stor udfordring for mange ledere, men det er noget, man kan lære, hvis man træner det. Det handler blandt andet om at reflektere over, hvad det er, du gør i bestemte situationer, og se på, hvordan det virker. Bed eksempelvis om feedback fra dine medarbejdere, og bliv klogere på, hvordan din kommunikation modtages.”

Find målet med kontakten
I enhver kommunikationssituation gælder det derudover om at have formålet med formidlingen for øje, pointerer Helle Bruun Madsen. Hvis ikke hensigten er klar, risikerer man at overinformere eller at kommunikere fejlagtigt.

”Det kan have den effekt, at modtageren ignorerer eller misforstår budskabet – eller at der opstår modstand. Det kan netop skyldes, at man lægger op til dialog med medarbejderne, men alligevel præsenterer noget som en beslutning. Derfor kan det være en god idé at lave en kommunikationsplan, der bestemmer, hvad der skal kommunikeres og informeres om – især hvis der er tale om gennemgribende forandringer i en periode,” siger hun.

Ledernes ledelsesrådgiver anbefaler, at når noget har afgørende betydning for den enkelte medarbejder, og når der er brug for respons og dialog, så skal man kommunikere – hvilket bør foregå ansigt til ansigt. Når der skal informeres, kan man derimod med fordel bruge intranet, nyhedsbreve og mails. Men det er to ting, som skal foregå sideløbende, understreger hun:

”Der er brug for begge dele i en organisation, men det afhænger af situationen, hvornår man skal hvad.”

Lederen som journalist
Men hvad gør den enkelte leder så i den konkrete kommunikationssituation? Efter 15 års erfaring med personaleledelse har Annette Franck fundet ud af, at ledere med fordel kan trække på journalistens værktøjer for at kommunikere effektivt.

”En leder skal skabe sammenhængskraft og ny viden, og det er det samme, en journalist gør. Første skridt til virkningsfuld kommunikation er netop at udvælge de informationer, der er særligt relevante for gruppen af medarbejdere, man har ansvaret for. Lederen skal altså redigere i informationsstrømmen, og derefter skal vedkommende vinkle stoffet i forhold til de opgaver og kompetencer, afdelingen har,” siger hun og fortsætter:

”Derefter skal lederen få medarbejderne til at afdække deres viden, få deres synspunkter frem i samspil med andre – ligesom journalisten gør med kilder i en artikel. Som leder skal man her stille de spørgsmål, som bringer medarbejdernes kompetencer i spil, og man skal researche sig frem til, hvem der ved hvad. Derfra skal lederen kunne opsummere for at bære beslutningstagningen frem mod det overordnede mål, man har sat for et møde eller for afdelingens arbejde.”

Ledere kan ligeledes have gavn af at følge journalistens princip om at fortælle, hvad man ved, når man ved det, forklarer Annette Franck:

”Man skal have en større risikovillighed og løbende kommunikere med medarbejderne om forestående beslutninger, i stedet for at vente på at beslutningerne er truffet og blevet pakket flot ind af kommunikationsafdelingen. På den måde vil man opleve mindre modstand og større udbytte. Det handler om at acceptere, at lederens rolle i dag ikke er at vide alt og vide bedst – lederens rolle er at redigere og facilitere, så medarbejdernes kompetencer udnyttes, og virksomheden når målet. Dét er det, kommunikation handler om – at samarbejde om at nå målet.”


Sådan kommunikerer du som leder

Tjek og træn dine kommunikationskompetencer
Hvornår oplever du at lykkes med din kommunikation? Træn dine kompetencer ved eventuelt at bede om feedback fra kollegerne.

Find dit mål
Vær bevidst om, hvad du vil opnå med kommunikationen.

Brug journalistens værktøjer
Du skal redigere i informationsstrømmen fra topledelsen og vinkle den i forhold til din medarbejdergruppes opgaver.

Få medarbejdernes kompetencer i spil
Stil de rigtige spørgsmål, og research dig frem til, hvem der kan hvad. Så bærer du kommunikationen frem mod dit mål.

Acceptér rollen som facilitator
Ledelseskommunikation går ikke ud på at vide mest og bedst – du skal derimod være facilitator for medarbejdernes viden.

5 tips til effektiv virksomhedskommunikation

1. Lær at skelne mellem information og kommunikation:
Information er et produkt, der skal overdrages uden diskussion – kommunikation er en proces med debat.

2. Find målet med kontakten:
Inden du enten informerer eller kommunikerer, skal du finde målet med kontakten til medarbejderne – det afgør, hvordan formidlingen skal formes.

3. Topledelsen skal informere, og den enkelte leder skal kommunikere:
Topledelsen kan informere gennem intranet og nyhedsbreve, men det er den enkelte leder, der kan skabe udvikling gennem kommunikation som proces.

4. Giv den enkelte leder lov til at kommunikere:
Den enkelte leder skal have vide rammer til at styre informationsstrømmen i forhold til, hvad der er relevant for vedkommendes gruppe af medarbejdere.

5. Kommunikér og informér rettidigt:
Det kan være en fordel at kommunikere eller informere om forandringer og forestående beslutninger løbende i stedet for først at inddrage medarbejderne, når alt er fastlagt.

Danske ledere om kommunikation

I en ny undersøgelse fra Lederne lavet blandt 1.769 ledere svarer de adspurgte følgende:

EVNE
Tre ud af fire ledere vurderer, at evnen til at kommunikere effektivt er deres vigtigste ledelseskompetence.

INTERN KOMMUNIKATION
To ud af tre ledere mener, at virksomheden kunne skabe bedre resultater, hvis der blev brugt mere tid på intern kommunikation.

MAILS
Seks ud af ti respondenter forventer ikke, at deres medarbejdere svarer på e-mails/sms uden for normal arbejdstid.

KOMPLEKSITET
Fire ud af ti ledere giver udtryk for, at deres kommunikationsopgave i høj grad er kompleks.

UDDANNELSE
Halvdelen af lederne har deltaget i efteruddannelse med fokus på intern kommunikation

Kvinder vil have coaching – Mænd vil hellere have råd.

En ny undersøgelse viser, at for hver gang 20 kvinder bruger coaching gør kun én mand det samme. Undersøgelsen rammer derfor ned i ”den lille forskel” på mænd og kvinder, men fortæller den hele sandheden?

En undersøgelse som CA a-kasse har lavet om ledere og ledelse, viser forskellen i mænd og kvinders brug af coaching. Blandt de kvindelige ledere benytter 19% sig af coaching i forbindelse med kompetence udvikling, mens det samme kun gør sig gældende for 1% af de mandlige ledere.

Coaching-plakat-DK-A3

 

Mænd er mere rationelle

Det er ikke sjældent man hører mytologiske betragtninger som at ”mænd er mere firkantede end kvinder”, at ”kvinder er mere spirituelle end mænd” etc.

Går vi bag om myterne så kan de forklares med at mange mænd ifølge talrige undersøgelser, er mere rationelt tænkende, mens kvinder generelt er mere åbne overfor de blødere og mere følelsesmæssige sider af livets muligheder. Dette kan hjerneforskere fortælle meget mere om, men i denne artikel er det konsekvenserne af forskelligheden der er interessant.
Denne præference, medfører nemlig automatisk en mere udtalt skepsis overfor ”det modsatte”. Forstået på den måde, at rationelle mænd vælger at være mere skeptiske over for det ikke-rationelle, mens kvinder generelt er mere skeptiske overfor ”de rationelle sandheder”.

Jeg er som jeg er!

Denne mekanisme skyldes, at vi som mennesker er utroligt dygtige til at skabe et relativt fast forankret verdensbillede. Det bygger på dét vi går rundt og tror på, og det skal helst ikke udfordres for meget.

Dermed bliver vores identitet trygt indkapslet i en række overbevisninger, der virker støttende for det etablerede verdensbillede, men ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt og støttende for forandringer og alternativer.

Hvad er et verdensbillede?

Vores verdensbillede er bygget op af summen af de erfaringer vi selv har gjort os, eller erfaringer vi har fået fra andre. Hver gang vi får en erfaring, træffer vi ubevidst eller bevidst en beslutning om at sådan er virkeligheden, og disse beslutninger bliver til overbevisninger der støtter eller begrænser os i vores liv.

Når jeg som mand primært orienterer mig rationelt, træffer jeg en række beslutninger baseret på mit rationale, og mine gode erfaringer med disse beslutninger, bekræfter mig i at mit verdensbillede er ”det sande”.

Kvinder er mere åbne for coaching

Dette kan derfor forklare CA’s undersøgelsens udfald, om at kvinder som udgangspunkt er mere åbne overfor coaching end mænd, idet coaching ved første øjekast er et meget lidt rationelt udviklingsværktøj.

Coaching set udefra er rationelt set håbløst

Når man kan vælge at være skeptisk overfor coaching fra et rationelt synspunkt, skyldes det en række ret rationelle faktorer:

– Coaching er utroligt vanskeligt at beskrive nuanceret på en rationel måde, og udtalelser som ”udnyt dit menneskelige potentiale” taler ind til den største mistro hos rationelt tænkende mennesker.

– Coachuddannelsesmarkedet er domineret af en endeløs række mangelfuldt kvalificerende weekendkurser i coaching, hvilket ikke vækker rationel tillid til branchen.

– Mængder af terapeuter, konsulenter, psykologer etc. der kalder sig selv coaches, men gør det de plejer at gøre, er direkte irrationelt.

– Der er masser af kritik af coaching i medierne, der taler direkte til skeptikeren i os.

– Coachingens resultater kan være vanskelige at dokumentere evidensbaseret videnskabeligt.

Alt i alt betyder det at coaching i dag, ud fra et rationelt synspunkt, er behæftet med en sarkastisk overbærenhed, som er karakteriseret ved det ”coachende” spørgsmål: ”Hvad synes du selv?”.

Men indefra rationelt set forrygende

Dette gælder dog heldigvis udelukkende blandt folk der ikke har prøvet rigtig coaching på egen krop. For heldigvis skal der blot én god personlig erfaring til, for at ændre verdensbilledet radikalt, og dermed erstatte den sunde skepsis med en positiv overraskelse over coachingens kvaliteter.

Dermed etableres nemt en ny beslutning om at coaching er det måske stærkeste udviklingsværktøj der findes på markedet i dag, hvilket igen ændrer den hidtil gældende overbevisning.

Og det gør sig gældendete gælder som sagt, på fuldstændig samme vis for mænd og som for kvinder.

Ønsket om råd hører hurtigt op

Manden der påbegynder et coachingforløb eller starter en coachuddannelse, kan nemt starte med at ønske at få en række gode råd og svar, idet han er vant til rationelt at sortere sig frem til den bedste løsning.

Det tager dog ikke lang tid før han når til den erkendelse, at han med udgangspunkt i sine egne ressourcer, har langt højere grad af mulighed for at træffe højt kvalificerede og langtidsholdbare beslutninger, der kan forbedre livet og arbejdet – ikke kun for ham selv, men også for hans omgivelser.

Udgangspunkt i dér hvor du er

Når dette er tilfældet, så er det fordi selv den mest rationelle mand vil opleve at det netop er med udgangspunkt i hans rationale, at han bliver støttet i coachingprocessen.

Samtidig vil den kompetente coach facilitere en proces, hvor den rationelle mand, i sit eget tempo, får mulighed for at prøve sine beslutninger af i den mere følelsesmæssige og intuitive afdeling – en afdeling vi alle har adgang til i større eller mindre omfang.

På den måde udvides vores perspektiv gradvist, og vi får øgede muligheder for at træffe vore beslutninger på så kvalificeret grundlag som muligt. Det samme gør sig naturligvis gældende med den stærkt følelsesstyrede kvinde, der gradvist lærer at inddrage rationelle betragtninger i beslutningsprocesserne.

Hvis du derfor møder et menneske, der er overbevist om at coaching er et modefænomen, og at det i øvrigt er stærkt overvurderet, så kan du regne med at vedkommende enten ikke har prøvet det, eller har været uheldig med sit coachvalg, og derfor har fået cementeret sin overbevisning om at hans skepsis var velbegrundet!

Og når alt dette er skrevet, så er min beskrivelse af de stereotype mand/kvinde roller, med til at fastholde os i vores verdensbillede af at sådan ser verden ud, så derfor vil jeg i stedet slutte af med at spørge dig om, hvad DU vil sige næste gang nogen spørger dig om hvad du tænker om coaching?

Om undersøgelsen
Undersøgelsen fortæller ikke noget om hvorvidt mænd faktisk ER mere tilfredse med råd end coaching.
Undersøgelsen er udelukkende en statistik, der fortæller hvor mange af hvert køn der HAR valgt coaching som udviklingsværktøj, hvilket giver anledning til nogle interessante perspektiver. Ifølge Jørgen Svenstrup har han ikke har oplevet nogen signifikant kønsforskel i forhold til tilfredshed med coaching som værktøj.

Du kan læse CA’s undersøgelse her eller deres artikel ‘Kvinder mest til coaching – mænd vil have gode råd’ her

Læs mere

Coaching er ikke for tøsedrenge

Coachingteknikker

Coaching, hvordan og hvorfor

Få styr på projektlederrollen

Der stilles høje krav til projektlederen om rolleskift og fleksibilitet. Både i form af evne til at spotte hvilken rolle, der er brug for her og nu, samt færdighed til at gå ind i rollen uden at miste sig selv i processen. Jo mere bevidst du er om dine roller, og jo mere du har trænet dem, desto lettere er det at blive en succes som projektleder. Læs, hvornår du skal bruge de forskellige roller.

Af Mogens Mikkelsen, konsulent i Mannaz

Rollerne for en projektleder er mange og til tider lidt for mange. Nogle roller vil være veldefinerede og føles helt naturlige. Andre er der uudtalte forventninger om, at du naturligvis også er opmærksom på og kan håndtere.

Som projektleder skal du kunne navigere i et komplekst farvand, hvor ledelsesretningen både går opad, nedad, udad, fremad, bagud og indad. Herunder kan du læse om de forskellige retninger og finde frem til hvilke, der er relevante i ledelsen af dit projekt.

 

Projektledelses figur

Ledelse opad – styregruppen

Styregruppens medlemmer har ofte mange meninger om projektet. I særdeleshed om hvor hurtigt projektet kan gennemføres, hvor billigt det kan laves, og hvor fantastiske resultaterne skal være. Og derfor er det ofte udfordrende at få samspillet med styregruppen til at spille.
Hvad er din rolle?

Over for styregruppen har du mindst tre slags roller, som du skal skifte mellem, fordi de kan være vanskelige at udføre samtidig:

Realist Projektekspert Forhandler
Hvis du som projektleder forventer,
at realismen kommer fra styregruppen,
så kan du nemt komme galt af sted.

Din opgave som projektleder er
at sikre en konstant balance mellem de
tre klassiske komponenter i projekttrekanten:
leverance, tid og ressourcer.

Uden balance har du et ”mission impossible”
– og det er hverken du eller styregruppen
tjent med.

 

Som projektleder er du eksperten,
der har den største indsigt i projektet
og projektets behov.

Selvom du kender projektet bedst,
kan det være svært at sige til og fra
over for styregruppen. Det kræver
træning at sige ”nej” opad i systemet.

Det kan også være svært at
stille krav til styregruppen. Begge ting
er dog ofte nødvendige.

Uanset hvor godt du har
estimeret projektets forventede
varighed og ressourcer, vil det
ofte blot blive betragtet som et forhandlingsudspil af
styregruppens medlemmer.

Rollen som forhandler af
projektets vilkår er en
kompetence, du skal demonstrere igen og igen.

Mestrer du ikke den rolle,
kan du risikere at skabe
dårlige arbejdsvilkår for
dit team.

 

Ledelse nedad – teamet

Rollen som teamleder er den, som mange typisk forbinder med udførelse af projektledelse. Og teamlederrollen har uden tvivl stor betydning – et team er ikke noget, der opstår af sig selv, blot fordi nogle mennesker mødes i en gruppe.
Hvad er din rolle?

Som projektleder vil du opleve mange forskellige situationer, der kræver meget forskellige roller for at få teamet til at performe godt.

Typisk foretrækker projektledere at indtage den rolle over for teamet, der falder dem mest naturligt. Det er dog ikke den bedste løsning. Stil i stedet dig selv spørgsmålet: Hvilken rolle har teamet mest brug for, at jeg indtager nu? Det er bedre at lede ud fra teamets behov, end at lede som du intuitivt selv føler for. Her er nogle eksempler på forskellige situationer, og hvordan du kan håndtere disse.

Situation Din rolle
Teamet skændes Vær den voksne, der løfter dig op over situationen og skaber et distanceret overblik
Teamet er rådvild Vær fyrtårnet, der lyser op, og sørger for, at alle kan observere retningen
Teamet består af nye projektdeltagere Vær kommandanten, der sætter retningen og skaber klarhed
Teamet består af trænede projektdeltagere Vær fluen på væggen, der lader teamets selvstændighed udfolde sig
Teamet er træt og måske modløst Vær motivatoren, der bruger en positiv attitude til at skabe god energi
Teamet står over for nye opgaver og snubler i snørebåndet Vær den rolige coach, der udvikler teamets kompetencer
Teamet har deltagere på kort visit i projektet Vær den gode vært, der får gæsterne til at føle sig velkomne
Teamet sidder fast i processen og snakker om skyld samt bagudrettede årsagsforklaringer Vær den positive indpisker, der sætter skub i aktiviteterne ved at fokusere på mål og løsninger
Teamet oplever interessekonflikt Vær mægleren, der får parterne til at mødes

 

Ledelse udad – interessenter

Interessenterne er meget ofte projektets største udfordring. Grundlæggende bliver projekter udført på grund af interessenterne, og gennemført på trods af (andre blandt) interessenterne.

Den væsentligste udfordring ved at lede interessenterne er deres holdning til projektet, som bygger på den mere eller mindre tilfældige strøm af informationer, som tilflyder dem.

 

Hvad er din rolle?

Håndtering af interessenterne handler om rettidig involvering, opnåelse af forståelse for formålet og ikke mindst accept af løsningen. Man kan kendetegne rollen som en slags dirigent af informationsstrømmen. Det handler i høj grad om at komme rundt til mange og tage dialogen i god tid.

Du skal som projektleder spænde over rollerne journalisten, snushanen, politikeren og sælgeren for at håndtere interessenterne:

Journalisten …der forstår at udspørge og undersøge, hvordan sagen opfattes hos de forskellige parter, der påvirkes af projektet.
Snushanen …der opsnapper korridorsnakken, inden den udvikler sig til rygtedannelse, der skader projektets omdømme.
Politikeren …der forstår spillets regler og kan fremstille sagen gunstigt til projektets fordel, så der kan mobiliseres en magtkoalition om nødvendigt.
Sælgeren …der formår at sikre ”buy-in” fra interessenterne på fordelene såvel som ulemperne, der følger med projektet og projektets resultater.

Ledelse fremad – fremtiden

Det er en gammelkendt sandhed, at det er svært at spå – særligt om fremtiden. Ikke desto mindre bliver du som projektleder afkrævet præcise forudsigelser af, hvornår diverse elementer i projektet er færdige, og hvor mange ressourcer, det kræver at færdiggøre dem.

Det er lettere for metrologer at blive tilgivet for at skønne vejret helt forkert de næste dage, end det er for en projektleder at skønne lidt forkert i forbruget de næste måneder.

 

Hvad er din rolle?

Som projektleder vil du blive påkrævet forskellige roller i din håndtering af fremtiden:

 

Spåkone General Historiefortæller
Som projektleder forventes du at være spåkonen, der kan planlægge ift. ukendte hændelser i fremtiden.

Da spådom ikke er mulig, må du i stedet være god til at formidle antagelser og forudsætninger.

Som projektleder skal du kunne føre tropperne sikkert fra den ene milepæl til den næste i en udfordrende slagmark.

For at dette skal kunne lykkes, skal du kunne se et godt stykke ind i fremtiden, så det både er milepælen i morgen og i næste måned, der får opmærksomhed.

Hvis holdet skal slås for projektets sag, skal sagen fortælles som en inspirerende historie med en appellerende fremtid, der gør alle anstrengelserne udholdelige.

Som historiefortæller skal du kunne trække på gode metaforer, tegne det store billede og samtidig finde den personlige vinkel, der giver historien liv.

Ledelse bagud – fortiden

Mens fremtiden mest består af gætterier, så består fortiden heldigvis af erfaringer og fakta. Fakta kan indsamles og dokumenteres. Dog kan vi ikke hverken dokumentere eller huske alt. Når tiden er gået, har vi ofte glemt, hvilke udfordringer vi tidligere havde.

Og når projektet først har fundet løsningen, glemmer interessenterne ofte hvor vanskeligt problemet var at løse. Interessenter har generelt svært ved selv at huske, hvor meget bøvl og besvær, de hver især har forvoldt projektet.

 

Hvad er din rolle?

Som projektleder vil du blive påkrævet forskellige roller i din håndtering af fortiden:

Bogholder Historiker Dommer
Som projektleder indtager du rollen som bogholder, der med stor præcision skal kunne redegøre for projektets anvendelse af de midler og ressourcer, der er blevet tildelt.

Som bogholder skal du tælle, hvad tælles kan.

Som projektets historiker skal du ikke alene kunne dokumentere de leverancer og resultater, der er blevet levet.

Du skal også kunne forklare de forskellige sving, som projektet har taget i forløbet. Samtidig skal du kunne redegøre for de ændringer, der er foretaget undervejs, som forhåbentlig er dokumenteret.

Når det uventede indtræffer, så koster det ofte tid og/eller penge. Men hvem skal bøde?

Du skal komme med en saglig begrundelse baseret på fortidige forløb.

Hvem tog risikoen? Var det styregruppen eller projektgruppen selv? Hvis det er nedskrevet, så bliver dommerrollen lettere.

 

Ledelse indad – Selvledelse

Der er ingen tvivl om, at projektlederrollen indebærer en høj grad af ledelse af andre mennesker. Med alle rollerne, du som projektleder må påtage dig for projektets skyld, må du endelig ikke glemme dig selv.

Selvledelse er en vigtig rolle, der gør, at du som projektleder kontinuerligt udvikles og kan holde i mange år.


Hvad er din rolle?

 

Beskytteren …der varetager dine egne interesser og egen velbefindende som projektleder. Der er desværre ofte ingen andre, der gør det!
Træneren og selvcoachen …der kæmper for din egen udvikling og finder midler, der gør det muligt.

 

Artiklen er en redigeret udgave af Projektleder – Har du fået, så hatten passer?, som blev bragt i første gang på www.mannaz.com.

 

Læs flere af Lederwebs artikler om projektledelse:

5 barrierer for din gennemslagskraft

Sådan overholder du tidsbudgettet

Porteføljestyring skaber overblik og klare prioriteter

Styrk motivationen i projektteamet

Kan du mærke projektmennesket?