Ros gør os gladere, men sjældent klogere.

Ros gør os gladere, men sjældent klogereMange har den opfattelse at styrkebaseret ledelse er en avanceret roseøvelse. Det er det ikke. Ros gør os gladere, men sjældent klogere.

af Mads Bab  (http://www.gnist.com/om_gnist/mads-bab/)

Når vi roses fyldes vi med glæde. Vi får en positiv fornemmelse af, at vi og det vi har gjort er ok. Glæden gør os naturligvis i godt humør, hvilket naturligvis er en god ting, men glæden har en slagside.

Lad mig illustrerer det ved hjælpe af et tankeeksperiment.

  1. Du kører hjem fra arbejde, dagen har været en rigtig dårlig dag. Den har været dårlig fordi du har lavet fejl. Ansvaret er dit. Hvis du er som de fleste, går hjemturen med at analysere dagen og forstå, hvorfor det gik galt og hvad du bør gøre for at undgå, at det sker igen. En god tilgang – hold endelig fast i det.
  2. Nu kører du hjem fra arbejde igen. Dagen har været en fantastisk dag. Den har været god fordi du er lykkes med helt særlige opgaver. Hvis du også her er som de fleste, går tiden med at glædes over dagen, humøret er højt og energien er positiv. Desværre er det de færreste, der med samme omhu forsøger at forstå, hvorfor det egentlig gik så godt som det gjorde. 

Pointen er at glæden er rar, men den gør også, at vi glemmer at stille spørgsmål og være nysgerrige. Den manglende undren gør det sværere at opbygge erfaringer, der fortæller os hvorfor noget lykkedes bedre end andet.

Vi lærer ikke af erfaring. Vi lærer kun noget når vi reflekterer over vores erfaringer.

Sådan har den amerikanske læringsfilosof John Dewey udtrykt problemet ved manglende refleksion. Lettere omskrevet til lejligheden kan man sige:

Vi lærer ikke af vores positive erfaringer. Vi lærer kun noget, når vi reflekterer over vores positive erfaringer.

Dette bekræftes af forskning, der viser at vores hjerne bliver gladere af ros, men også mindre analytisk. Vi har brug for begge dele, men er målet mere mental robusthed, handler det først og fremmest om at identificere, forstå og forstærke det, der lykkes – sekundært at gøre folk glade.

Når du har grund til at rose, så gør det, men gør det til en vane at suppler din ros med nysgerrighed.

  • Hvorfor gik det godt?
  • Hvad var særlige forudsætninger for at det lykkes?
  • Hvordan føles det?
  • Hvad gjorde du?

Ja det handler om at rulle HV-spørgsmålene ud.

Denne ihærdige tilgang til at forstå succeser og ikke kun glædes over succeser er essensen af forskning som Theresa Amabile fra Harvard University har kigget på. Grundlaget for den forskning præsenterer jeg i denne video på styrkebaseretledelse.dk.

 

Link til video : https://youtu.be/k0NIA_nH2tg

Reklamer

Muldyret

 

Denne historie er om en landmand, der ejede et gammelt muldyr. Muldyret hjalp til på gården med at trække vognen og andre opgaver. Men da muldyret havde arbejdet hos landmanden i mange år, besluttede landmanden til sidst at muldyret havde arbejdet nok og nu bare skulle slappe af på sine gamle dage.

 

Landmanden løb ind i muldyret et par gange om dagen, mens det stod og nød dagen i fred og ro. Men en dag kunne landmanden ikke finde det gamle muldyr noget sted på gården, og det bekymrede ham en del. Han begyndte at lede efter det gamle muldyr.

 

Efter et par timer fandt han til sidst muldyret nede i en gammel udtørret brønd. Landmanden forsøgte at få muldyret op, men brønden var for dyb, og der var intet udstyr i nærheden, der kunne hjælpe ham. Efter et stykke tid tænkte landmanden ved sig selv: “Muldyret har haft sin tid, jeg skulle måske bare tage og begrave ham her i brønden.” Med de tanker tog han sin skovl og begyndte at kaste jord ned oven på muldyret. Men ved hver eneste skovlfuld jord rystede muldyret ryggen, så al jorden faldt ned i bunden af brønden.

 

Landmanden blev ved med at skovle jord ned i brønden, og muldyret blev ved med at ryste det af sig, indtil der var nok jord, til at muldyret kunne komme op af brønden.

 

 

 

Hvad kan vi lære af den historie ?

 

Hvis vi tager fat om vores problemer for at løse dem, viser det sig ofte, at vi ved positiv og kreativ tænkning og ved at undgå panik, angst og selvmedlidenhed, kan vi klare meget mere end vi tror.

5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam

I et sundt ledelsesteam tør man være sårbar, drøfte konfliktfyldte emner og alle tager ansvar for de beslutninger teamet træffer. Hvis et ledelsesteam ikke fungerer, påvirker det hele organisationen. Det kan ses på den service, I skal levere, og på medarbejdernes indsats.

Læs her om fem kendetegn ved et usundt ledelsesteam, og hvordan I overvinder dem.

Af Bettina Dion Petersen, Lederweb
Når samarbejdet i ledelsesteamet halter, er det typisk de samme fem ting, der sker. Men med indsats og forpligtelse kan det perfekte team skabes: Et team som er i stand til at arbejde sammen, bede hinanden om hjælp og omfavne fejl og begrænsninger. Først handler det om at få identificeret de fem kendetegn, der eksisterer i et usundt team. Herefter må hvert teammedlem gå helhjertet ind i processen med at få skabt et sundt team.

De fem kendetegn og metoder til at overvinde dem:

1. Manglende tillid til hinanden

Tillid er en forudsætning for et godt ledelsesteam. Fravær af tillid bunder ofte i en modvilje til at vise sårbarhed. Hvis teamet ikke har rum til at tale om fejltagelser og svagheder, bliver det umuligt at skabe grundlag for tillid.

Tillid skal defineres specifikt. Teammedlemmerne skal blive fortrolige med at være sårbare over for hinanden, og de skal have tiltro til, at deres sårbarhed ikke bliver brugt imod dem. De skal turde blotte deres manglende faglige kompetencer på visse områder, deres fejltagelser eller bede om hjælp.

Metoder til at opbygge tillid:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

2. Konfliktskyhed

Uden tillid i ledelsesteamet, er medlemmerne ikke i stand til at involvere sig i diskussioner. Diskussionerne bliver uklare og kommentarerne bliver forsigtige og vage.

Alle relationer har brug for en konstruktiv konflikt for at kunne udvikle sig. En konstruktiv konflikt er begrænse til begreber og idéer og handler ikke om personer. Teams, som forstår at involvere sig i konstruktiv konflikt ved at formålet er at nå den bedst mulige løsning på kortest mulig tid.

Metoder til at åbne for en konstruktiv konflikt:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

3. Manglende forpligtelse

Når teammedlemmerne ikke kan have en åben og ærlig diskussion, er det sjældent, at de reelt forpligter sig til de beslutninger, der bliver truffet på et møde, også selv om de lader til at være enige under mødet.

Forpligtelse indeholder to elementer: klarhed og tilslutning. Velfungerende teams træffer klare beslutninger og foretager sig ting med 100 pct. tilslutning fra alle teammedlemmer. Gode teams ved, at ren konsensus sjældent er opnåeligt. Derfor vil de finde andre måder at skabe tilslutning på. Alle idéer skal overvejes oprigtigt, fordi det øger viljen til, at alle mobiliserer deres kræfter omkring teamets beslutninger.

Metoder til at skabe forpligtelse:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

4. Ingen holder hinanden ansvarlige

Når der mangler forpligtelse til beslutninger, eller når medlemmerne i ledelsesteamet ikke tør gå ind i konflikterne, vil selv den mest ansvarlige kollega tøve med at påtale handlinger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.

Ansvarlighed er, når teammedlemmerne tør påtale deres kollegers performance eller adfærdsmønstre, hvis det skader teamet. Teams, der har denne evne, forbedrer deres indbyrdes relationer og demonstrerer, at de respekterer hinanden og har høje forventninger til hinandens indsats.

Metoder til at skabe ansvarlighed:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

5. Uopmærksomhed på mål

Hvis medlemmerne af ledelsesteamet ikke kan holde hinanden ansvarlige, vil de ikke have deres opmærksomhed rettet mod de fælles mål, men de vil prioritere deres individuelle behov højere.

Mål handler om det, organisationen planlægger at opnå i en given periode, og om de delmål lederne definerer for sig selv hen ad vejen.

Metoder til at skærpe opmærksomheden:

læs hele artiklen : http://www.lederweb.dk/dig-selv/ledelsesteams/artikel/121722/overvind-de-fem-dysfunktioner-i-ledelsesteam

At opnå succes i et team handler om at bruge sin sunde fornuft kombineret med disciplin og udholdenhed. Medlemmer af velfungerende teams erkender deres menneskelige fejl og overvinder derved deres naturlige tilbøjeligheder, der gør de fem dysfunktioner til bagateller.

Artiklen er skrevet med udgangspunkt i bogen De fem dysfunktioner i et team af Patrick Lencioni

Læs mere:

Facilitering af workshop af Discover : http://discover.dk/certificeringer/five-behaviours-discover-facilitering/

Ledelse er også en holdsport

Er din ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset?

Se alle værktøjer og artikler om ledelsesteamet

BLIV AKKREDITERET FACILITATOR

The Five Behaviors of a Cohesive Team Facilitator accreditation henvender sig til den erfarne facilitator, der ønsker at arbejde professionelt og målrettet med processen om at skabe velfungerende og high performing teams.

http://discover.dk/certificeringer/the-five-behaviors-of-a-cohesive-team-facilitator-accreditation/

Video:

The Five Behaviors of a Cohesive Team – Dansk   https://youtu.be/O1AzboW4q_k

Drengen og plankeværket – en historie om det et være venner

Der var engang en lille dreng, der havde et hidsigt temperament. Derfor gav hans far ham en stor pose søm og fortalte ham, at hver gang han blev hidsig, skulle han slå et søm i plankeværket.

 

Første dag nåede knægten at slå 37 søm i plankeværket. I løbet af de følgende uger lærte han at kontrollere sin vrede og antallet af søm, der dagligt endte i plakeværket, blev færre. Så opdagede han at det var nemmere at beherske sig end at slå alle de søm i plankeværket.

Endelig kom den dag, hvor drengen slet ikke blev gal. Det fortalte han sin far, der foreslog, at drengen fra nu af skulle trække et søm ud for hver dag, han kunne lade være med at blive gal. Dagene gik og endelig kunne drengen fortælle sin far, at nu havde han trukket alle søm ud. Faderen tog sin søn i hånden og førte ham hen til plankeværket.

Han sagde: “Vel gjort, min søn. Men se nu alle de huller i plankeværket. Plankeværket bliver aldrig det samme. Når du siger noget i vrede, efterlader du et ar som dette. Du kan jage en kniv i et menneske og trække den ud igen.

Men lige meget hvor meget du undskylder, vil såret stadig være der.” Et ordets sår er lige så slemt som et fysisk sår.

Og venner er i sandhed en sjælden gave. De får dig til at smile og opmuntrer dig til at holde ud.

De låner dig øre, de roser dig, og de vil altid forsøge at åbne deres hjerter for dig.

Vis din ven, hvor meget du holder af ham/hende.

 

 

Vil du være guldgraver eller møgspreder?

De mange intelligenser

 af Torbjørn Jørgensen

 

Inden for de sidste 10 år er der sket en utrolig udvikling i forskningen af hjernen med det formål at lokalisere de forskellige centre som er styrende for hele vor tanke- og adfærdsvirksomhed.

Allerede nu vil jeg anbefale dig, såfremt du ønsker yderligere information, at læse følgende bøger (og der er mange flere):

Elkhonon Goldberg: ”Hjernens dirigent”, følgende bøger af Daniel Goleman: ”Følelsernes intelligens” + ”Destruktive følelser” + ”Følelsernes intelligens på arbejdspladsen”. Endelig kan jeg varmt anbefale: Howard Gardner: ”De mange intelligensers pædagogik”.

 

Forestil dig et øjeblik ”de gode gamle dage”: Børn gik i skole og deres indlæring var baseret på den gamle og ”sorte pædagogik”, som betød regning, logik og udenadslære. Det man i dag ville kalde for den sproglige og den matematiske intelligens. Nede bag i klassen sad de ”dumme”. Dem der ikke kunne koncentrere sig og dem som så ud af vinduet og gik på fantasirejser.

De kloge, som kunne lære udenad og regne opgaverne korrekt fik den eksamen som var nødvendig for at kunne læse videre. De andre blev sendt ud af skolesystemet og måtte klare sig med alt muligt andet.

 

Jeg husker stadig historien om Hans, som blev smidt ud, men som nogle år senere møder sin regnelærer. Han kommer kørende i en splitny Mercedes. Regnelæreren kommer på sin gamle cykel. De stopper begge og regnelæreren siger: ”Det må jeg nok sige, Hans, du ser ud til at have klaret dig godt med sådan en bil. Hvad laver du nu?” Hans svarer: ”Jo jeg køber grøntsager på grønttorvet og sælger dem videre til kunderne. F.eks. køber jeg bananer for 1 krone stykket og sælger dem videre for 4 kroner, og de 3% lever jeg helt godt af”.

 

En lignende historie om Peter, som blev smidt ud af 8. klasse fordi skolen mente, at han var uegnet til indlæring, samt ”sprogmongol”, hvilket betyder at han er udviklingshæmmet i sine sproglige færdigheder. Få år senere bliver Peter direktør for et af Danmarks største ingeniørfirmaer. Han kan alt med sine hænder, bliver blikkenslager, får succes, læser til ingeniør og får succes. Hvad skete der? Jo, i skolen sad Peter på bagerste række og tænkte på den motorcykel han havde sparet sammen til og som han var i gang med at skille ad og samle.

 

Derfor er det både glædeligt og nødvendigt, at vi alle lærer at respektere hinanden for det vi er gode til, og fremme det. Det er at tænke i positive forstærkninger. I stedet for, som vi altid har gjort, at være fejlfindere og fokusere på alt det hos os selv og hinanden, som vi ikke kan.

 

Howard Gardner siger om ledelse: ”Tre intelligenser er nok for den gode leder”. Han taler om følgende: Kommunikation og at kunne fortælle historier om virksomhedens succeer og værdier. Den interpersonlige intelligens, som betyder at man kan forstå andre og kan sætte sig i andres sted. Den kreative intelligens, som betyder, at man kan kombinere og se muligheder fremfor at fokusere på begrænsninger.

 

Det er sand lykke, når man i Danmark i dag er begyndt at arbejde med differentieret undervisning, hvilket betyder, at lærerne skal tage udgangspunkt i den enkelte elevs stærke sider og fremme disse. Som Søren Kierkegaard sagde det: ”Vi skal finde mennesker der hvor de er, og begynde der. Dette er hemmeligheden i al sand hjælpkunst”.

 

Hvis 2 direktører er enige om alt, er den ene overflødig.

 

Grundlaget for at kunne opnå godt lederskab og godt samarbejde er vel, at vi søger de stærke sider hos andre, som vi ikke selv har. Alene kan vi intet udrette, for vi kan ikke alt. Men sammen kan vi udrette alt, hvis vi bygger på hinandens stærke sider. Nøgleordet er også her: respekt for forskellighed.

 

En kort gennemgang af de mange intelligenser (som startede med 7, men som bliver udvidet hele tiden)

 

  1. Den kropslige, som er dygtig til sport
  2. Den sociale, som forstår medfølelse, kan lytte til og forstå andre.
  3. Den visuelt rumlige, som kan se det for sig og som kan finde vej
  4. Den sproglige, som elsker at læse, kommunikere og lege med ord
  5. Den naturalistiske, som kan genkende flora, smag, dufte, sanse
  6. Den seksuelle, som kan føle, røre, massere, fantasere
  7. Den kreative, som kan kombinere, fantasere og som tør prøve
  8. Den eksistenstielle, som lever i nuet, er barnlig, naiv og til stede
  9. Den logisk – matematiske, som er god til problemløsning, beregne, logisk
  10. Den personlige, som forstår sig selv, kender sig selv, og har stærke værdier
  11. Den håndværksmæssige, som kan se det for sig og bruge sine hænder
  12. Den musikalske, som kan høre og genkalde, rytme og bevægelse, synge.

 

Du kan finde meget mere i de bøger jeg fortalte om tidligere. Det bedste ved det hele er, at vi for fremtiden ikke skal dømme andre mennesker fordi de ikke ligner os selv, men tværtimod respektere og virkelig fremme de egenskaber andre har, også selv om det er det vi ikke selv kan.Som Danske Bank sagde i en af sine gamle reklamespot: ”Gør det du er bedste til – det gør vi”. Danske Bank skal jo ikke male, transportere, synge, danse, kende naturen eller arbejde med filosofi eller mange andre ting.

Hvordan vil DU arbejde med det DU er bedst til?

At få succeer med det du er god til?

Og giver andre de samme muligheder?

Eller fortæller du dig selv – og andre – igen og igen, hvad du selv og andre ikke er så gode til?

 

Det store spørgsmål: Skal vi da ikke udvikle os?

 

Det er den replik jeg får igen og igen. Mange mennesker har desværre den opfattelse, at de kun udvikler sig ved at arbejde med det der er svært for dem. Den ordblinde skal ”fanden gale mig” lære at læse. Drengen med de tynde stikkelsbærben skal finde sig i at hans far råber og skriger på sidelinien, når drengen piskes til at spille fodbold. Selv om drengen hellere vil læse, spille skak eller andet.

 

Jeg er fuld af beundring for dem, som sætter sig for at bestige bjerge eller på anden måde gennemføre grænseoverskridende øvelser.

Og jeg er også af den overbevisning, at vi, stort set, kan lære alt.

Det store spørgsmål bliver så: Hvad skal jeg bruge min energi til? At forsøge at blive verdensmester i skak? Tennis? Guitarspil? Dans? IT-spil?. Ingen kan blive mester i det hele.

Der vil altid, af forskellige årsager – arv – miljø – være noget som vi er bedre til end andet.

Hvad skal vi så fremme hos os selv og hos andre?

Det vi får succes med og som naturligt giver os lyst til at gøre det endnu bedre? Det kalder vi – igen – positive forstærkninger…..

Eller det vi ikke er så gode til, og som vi aldrig får succes med og som vi måske endda føler os dumme til? Det, som kan ødelægge vores selvværd. Det kalder vi negative forstærkninger.

 

Vi er heldigvis nogle. Og der bliver flere og flere, som ønsker at finde guldet hos os selv og hos andre..

Du bestemmer selv, hvad du vil.

Vil du være guldgraver eller møgspreder?