De 17 største tidsrøvere på din arbejdsdag

De største tidsrøvere på din arbejdsdag

Truer dit job med at give dig stress? Ny bog ’Orden i Kaos’ oplister de elementer, der forstyrrer dig mest

Føler du, at din arbejdsdag er kaotisk og stressfremkaldende? Så er det måske, fordi din dag er præget af mange forstyrrelser og manglende overblik – de såkaldte tidsrøvere.

Det er den nye bog ’Orden i kaos’, der beskriver tidsrøverne, som i værste fald lede til stress, hvis du ikke får dem identificeret og afskaffet i det omfang, det kan lade sig gøre. Du er nemlig ikke altid selv skyld i de kaotiske tilstande. Det er Kurt Strand, journalist og selvstændig konsulent og foredragsholder samt Michael Kongsted, konsulent og direktør for PEP Worldwide, der står bag bogen.

Forfatterne tager udgangspunkt i, at vi er mange, der har et job, hvor vi stort set selv kan strukturere vores tid, men ofte har svært ved det. Det betyder, at vi ikke oplever, at vi er effektive nok, og selvom vi bruger masser af tid på en opgave, er vi ikke tilfredse med slutproduktet. Bogen kommer med anvisninger og råd til, hvordan du slipper af med forstyrrelserne og får struktur på din dag.

Elementerne der stjæler din tid
Kan du nikke genkendende til følelsen af manglende effektivitet trods stort tidsforbrug, så er der sikkert tidsrøvere på spil.

Første skridt mod forandring er at identificere, hvilke der præger din arbejdsdag. Her er 17 typiske tidsrøvere fra bogen, som er formuleret på baggrund af tilbagemeldinger fra deltagere på kurser med fokus på den effektive arbejdsdag:

• Dårlig struktur
• Dårlig planlægning
• Hyppige afbrydelser
• Mangelfuld delegering af arbejdsopgaver
• Udskydelser til i morgen (af det, som kunne gøres i dag)
• Manglende selvdisciplin
• Manglende evne til at sige nej
• For mange og for lange møder
• Uafsluttede opgaver
• For meget social småsnak
• Uklar ansvarsfordeling
• Dårlig intern kommunikation
• Tidsoptimisme
• Fortabelse i detaljer
• Manglende motivation
• Manglende koncentration
• Teknisk bøvl

Syv måder (virkeligt) at engagere mennesker på

Engagement er et meget trendy ord. Men det bliver brugt rigtig meget  – og så meget at det bliver (over)kompliceret. 

Men lad os “cut the crap” og lave en helt enkel liste over, hvordan du engagerer andre mennesker. Det kan være dine klienter, medarbejdere, kolleger, elever, og meget andet.

Lad os se på hvad vi mennesker gerne vil have mere af i vores liv. Har vi disse ting på vores job og i vores liv – så bliver vi automatisk mere engagerede.

Denne liste omfatter syv punkter der gør os mere engagerede – men den indeholder ikke det punkt de fleste nævner. Prøv at tænke over hvad du mener det kunne være…
Mening 

Vi mennesker vil helst være en del af noget meningsfuldt, værdifuldt, noget stort. Hjælp mennesker med at se, hvordan de gør en forskel med det de laver. Vis dem hvordan de gør en forskel for kunderne, samfundet, verden. Sørg for at alle kan se deres egen mission i organisationen – og hvordan de passer ind. Og endnu vigtigere – hjælp dem med at se, hvorfor lige netop DERES bidrag er så vigtigt.

Forventninger 

Vi vil alle helst vide hvad der forventes af os – hvornår vi er “gode nok” og vores adfærd bliver værdsat. Når mennesker ved hvad der virkelig bliver forventet af dem, så arbejder de med meget mindre stress og meget større selvsikkerhed.

Ved dine medarbejder, kolleger osv. hvad du forventer af dem? Hvornår har du sidst taget dig tid til at tale med dem, for at klarlægge nøjagtigt om de forstår hvad du forventer – og om hvornår du er tilfreds?

Mål

Vi er alle er naturligt konkurrencemennesker (om ikke andet, så i alle tilfælde overfor os selv). Så hvis du hjælper dine medmennesker med at give dem spændende mål – så hjælper du med at opfylde dette behov.
Lige meget om jobbet er meget kreativt, eller mere normalt, så giver det at nå et mål en stor tilfredsstillelse. Har dine medarbejdere, klienter kolleger mål at gå efter?

Forhold til andre 

Mennesker er flokdyr og vi vil gerne tilhøre en gruppe – vi elsker at føle os forbundet med andre (Tænk på Facebook, Linked in osv.)

Vi bruger meget tid på vores job – og derfor er det også et af de oplagte steder, at få noget af dette behov tilfredsstillet.

Hvordan er Jeres arbejdsmiljø? Stimulerer og inspirerer det til at danne stærke sociale band til kollegerne? Føler medarbejderne et godt personligt bånd til dig og organisationen?

Input 

De mennesker der udfører opgaverne har også en masse viden og værdifulde perspektiver. Vær åben for alle de input du kan få fra dine medarbejdere, kolleger, kunder osv. Du behøver ikke at implementere alle de forslag du får ind – men sørg for at alle føler de bliver hørt.

Gør du det let for dine medarbejdere, kolleger at dele deres ideer og forslag?

Tillid 

Det er dejligt at vide at andre tror på dig – og stoler på dig – ikke sandt? Vi vil alle sammen helst være sammen med mennesker der tror på os. Vi præsterer alle sammen bedst når vi ved, at dem vi arbejder sammen med vil os det bedste – og tror på at vi kan udføre opgaven.

Tror du på dine medarbejderes/kollegers evner, kapacitet og potentiale? Hvis du gør – ved de det så? Hvis de ikke ved det – hvorfor ikke?

Frihed

Vi taler om mennesker – ikke robotter – og vi mennesker vil ikke behandles som robotter. Selv i det mest regulerede og procedure drevne job er der plads til frihed og personlige valg.
Giver du dine medarbejdere plads og lov til at udtrykke sig selv og foretage rimelige justeringer? Alt imens de selvfølgelig stadig leverer de kvalitets og kvantitetskrav som jobbet kræver?  En øget frihed vil næsten helt sikkert øge både kvalitet og kvantitet.

Som du kan se, så er det slet ikke så svært at skabe et arbejdsmiljø der giver engagement. Det er alt sammen noget du kan kontrollere – uanset hvilken branche eller organisation du er i. Og det er heller ikke noget der koster noget.

Apropos penge – Kunne du se hvilket punkt der ikke var med? Ja – nemlig – løn. Løn er vigtigt – men kun til en vis grænse. Selvfølgelig skal folk have løn og det er da også noget man ser på, når man vælger job. Men mere løn betyder bestemt ikke at engagement og motivation går op.

Engagement, motivation, arbejdsetik og trivsel på arbejdspladsen er ikke ting der er baseret på hvor meget du får i løn.

Denne liste overrasker dig nok ikke. Det er jo alt sammen noget du selv ligger vægt på. Vi er alle mennesker – og alle vil gerne have mere af dette i deres liv.

Hvis du giver dine medarbejdere dette – så er du sikker på et godt engagement. 

Kilde : Coachacademy

Sådan gør du dine modarbejdere til “samarbejdere”

Snak i krogene, positionering og rivalisering. At blive modarbejdet på arbejdspladsen er et problem mange kender, men som få ved hvordan man håndterer. Harvard Business Review bringer en tretrins metode, der kan hjælpe dig med at vende modarbejde til samarbejde.

Af Frida Damhus, Lederweb
Som leder er du nem at pege ud som modstander, da det er dit ansvar at fordele arbejdsopgaver og give retningslinjer til dine medarbejdere. Og blandt dine lederkolleger eller samarbejdspartnere kan magtkampe opstå, fordi I figurerer på samme hierarkiske niveau.

I begyndelsen er det ikke sikkert, at du lægger mærke til, at en i dit professionelle liv modarbejder dig. Men udvikler situationen sig, kan det tappe energi, besværliggøre processer og distrahere dig og andre omkring dig fra jeres mål.

Metode der kræver mod

Når du oplever at blive modarbejdet er det ikke nok at ignorere det. Som leder må du tage affære og forsøge at vende situationen – både for dit og det fælles bedste. Først og fremmest skal du undgå at se besværlige relationer som kroniske tilstande, du må udstå. Hold fast ved, at dine forhold til andre mennesker kan ændre sig, hvis du gør en aktiv indsats for det.

Professor Brian Uzzi, Kellogg School of Management, deler i Harvard Business Review en metode, han mener effektivt kan vende dine modarbejdere til samarbejdere. Metoden består af tre trin, og er baseret på viden om det fysiologiske aspekt af hjernen, det sociologiske aspekt af menneskers indbyrdes forhold, og det psykologiske aspekt af menneskers indflydelse på hinanden. Alle tre aspekter har indflydelse på, hvordan du som leder bedst håndterer rivalisering.

Når vi rivaliserer: følelser og tillid

Før du kan begynde de tre trin er det vigtigt, at du har forståelse for de følelsesmæssige mekanismer der er i spil, når mennesker rivaliserer og kæmper mod hinanden. Ifølge Professor Brian Uzzi fejler mange forsøg, fordi man ikke i rette tid forstår, hvordan fx tillid har indflydelse på rivaliserende forhold.

Undersøgelser viser, at oplevelsen af tillid er baseret både på logisk sans og følelser. Det betyder, at hvis du følelsesmæssigt er negativt indstillet overfor en person, fx fordi du føler dig truet af vedkommende, så vil din logiske sans rette sig ind efter de følelser.

Du vil med din logiske sans finde alle mulige grunde til, at lige denne person ikke skal inkluderes eller vises tillid – i virkeligheden kan din indstilling udelukkende basere sig på det følelsesmæssige grundlag: jeg er truet.

 

Følelser over fornuft

Denne effekt er ikke bare psykologisk, den er også fysiologisk, påpeger Brian Uzzi. Når vi oplever at føle os truet, trækker blodet sig væk fra den tænkende del af hjernen (kaldet det cerebrale cortex, eller frontallappen) og strømmer i stedet til hjernens ældste og mindst frivillige del: reptil-hjernen. Når det sker, lukker vi af for at tage ny information ind.

Det betyder i praksis, at andre vil kunne præsentere dig for det ene gode, logiske argument efter det andet, og lige lidt vil det hjælpe på, hvad du mener om den person, du føler dig truet af.
Det er den følelse, du skal forestille dig, når du forsøger at sætte dig i din modstanders sted. Når denne tilstand er der, har du ifølge Brian Uzzi brug for følgende tre trin.

Trin 1:  Omdirigering Første trin er at omdirigere din modstanders negative følelser, så de handler om noget andet end dig. Vælg en tredjepart, der ligger væk fra både dig og din modstander, som ingen af jer har nogen direkte kontrol over. Det kan fx være beslutninger fra bestyrelsen. Man kan indvende, at omdirigering er nemt at genkende og for gennemskueligt til, at det kan bruges til noget. Men ifølge Brian Uzzi kan teknikken sammenlignes med, når vi komplimenterer og smigrer hinanden: vi ved godt at det er det, der foregår, men det har stadig en positiv virkning på os.

Trin 2:  Gensidighed Når du har afledt opmærksomheden fra dig, skal du forsøge at skabe et forhold til personen, der har modarbejdet dig. På dette trin er det vigtigt, at du giver, før du beder om noget igen. Du må opgive noget af værdi for at signalere, at du ønsker forandring i jeres forhold. Hvis du giver noget og med det samme beder om noget igen, er det ikke et forhold, du er ved at opbygge – det er en handel. Det er ligeledes vigtigt, at du tænker over, hvad du skal give. Ideelt set skal det være noget, der er let at gengælde. Din modstander skal mærke en umiddelbar ændring til det bedre, bragt til veje af dig. Overvej, om du kan give vedkommende synlighed, fx ved at tilbyde en plads ved et vigtigt møde. Det er håndgribeligt, og giver en umiddelbar følelse af at få foræret indflydelse. Samtidig er det let at gengælde, fordi personen ved mødet bliver en naturlig opbakning for dig.

Trin 3:  Rationalitet Du er nødt til at bringe rationalitet ind i opbygningen af en relation til din tidligere modstander, mener Brian Uzzi. Rationalitet etablerer de fremadrettede forventninger til det spæde forhold, som du gennem de to andre trin har startet. Dine anstrengelser skulle nødig misforstås som forbigående indskydelser eller useriøse lappeløsninger. Den anden person skal stole på, at du i det lange løb er interesseret i at gøre noget ved jeres forhold. Du skal derfor give vedkommende en klar fornemmelse af, at det giver god mening og har en værdi for ham at indgå i dette nye, anderledes forhold. Det kan fx gøres ved at forklare, at du sætter meget pris på hans ekspertise, men at han er udskiftelig. Du skal selvfølgelig ikke true ham direkte. Du kan neutralt sige: ”Du kan jo nok se, at jeg er nødt til at have dig, eller en som dig, der bakker mig op i mit arbejde,”.

 

Tid som afgørende faktor

Når Rationalitet (1) følger Omdirigering (2) og Gensidighed (3), skulle det gerne give din modstander et skub mod at se jeres situation fra et begrundet standpunkt, hvor han fuldt forstår de forventninger og fordele, du har præsenteret ham for. Han skal derhen, hvor han er klar over, at han står overfor en værdifuld mulighed, som han kunne gå glip af, hvis han fortsætter med at modarbejde dig.

Brian Uzzi anbefaler, at de tre trin inkorporeres i en samtale. Hold samtalen indenfor en tidsmæssig grænse, så det er klart for jer begge, at det er nu, der skal handles.

Du kan selvfølgelig ikke regne med, at I kommer til at gå fra jeres snak som fuldt fungerende, kammeratlige kolleger. Men har du fulgt de tre trin, kan du have ændret nok på jeres indstilling til hinanden til, at ingen af jer længere er direkte modvillige overfor tanken om at samarbejde.

 

Hvad hvis metoden ikke fungerer? Brian Uzzi understreger, at selvom metoden har vist sig effektiv i mange tilfælde, er der selvfølgelig ikke en garanti for at metoden virker hver gang. Han giver sit bud på, hvad du skal gøre, hvis tretrins-metoden ikke synes at virke: Stræb efter at samarbejde indirekte: du skal gribe det anderledes an. Gør det fx ved at inddrage en tredjepart, som du ved, at din rival stoler på. En fælles allieret kan måske åbne din rivals øjne for fordelene ved at samarbejde med dig. Husk at timing er afgørende: det er ikke ligegyldigt, hvornår du kommer med dine forslag og dine betingelser. Betragt din situation udefra og gør dig det klart, om tiden er moden til at handle – eller at vente. Anerkend, hvornår du må lede andetsteds: nogen gange vil de anstrengelser du gør dig for at vende en relation være så store, og udbyttet så lille for dig og din organisation, at det er bedre, at du lægger de samme kræfter i et andet forhold.

 

Denne artikel er skrevet frit ud fra Harvard Business Review’s artikel “Make Your Enemies Your Allies” af Brian Uzzi og Shannon Dunlap bragt i maj 2012 udgaven af magasinet. Læs et uddrag af artiklen her.

Læs mere om konflikthåndtering

Mød konflikten, leder

Sådan overlever du at arbejde sammen med én, du afskyr

Lær at håndtere besværlige personer

7 bud til mere effektive møder

7 bud til mere effektive møder Organisering af arbejdet Vi kender den slags møder: Der væves rundt, tales i øst og vest, og dagsordenen er en by i Rusland. Bagefter tvivler man på, hvad resultatet af mødet blev, eller på om det virkelig var tiden værd. Læs hvordan du som leder fjerner spildtid fra jeres møder og gør dem mere interessante og effektive.

Møder kan ses som den lim, der holder organisationer sammen. Alligevel har de fleste en oplevelse af, at der bruges for meget tid på for lange og ustrukturerede møder. Bliv guidet til, hvordan du skaber bedre møder og bedre mødeledelse.

Af Viki Kofoed, Lederweb

Vi kender den slags møder: Der væves rundt, tales i øst og vest, og dagsordenen er en by i Rusland. Og efter mødet ved ingen rigtig, hvad konklusionen var, og hvis man ved det, har man ofte en følelse af, at mødet kunne være holdt på den halve tid.

Som leder har du imidlertid et særligt ansvar for, at jeres møder ikke er fyldt med spildtid. Bogen ’Gode møder – bedre resultater på kortere tid’ af Povl Christian Henningsen gennemgår, hvordan du trin for trin skaber bedre og mere effektive møder. Så trænger jeres møder og din egen mødeledelse til et eftersyn, så læs her den korte version af bogens indhold.

1. Bud: Du skal vide, hvorfor I holder mødet

Du indkalder til møde. Men har du tænkt grundigt over, hvad du vil med mødet? Der holdes møder hver dag, hvor deltagerne ikke helt præcist ved, hvad meningen er. Det er derfor en god ide at starte med at stille dig selv disse simple spørgsmål:

• Er mødet nødvendigt?
• Hvad er målet?
• Hvad skal der komme ud af mødet?
• Hvad skal medarbejderne sige om mødet på vejen hjem?
• Kan du undvære det fysiske møde og ordne det på en anden og nemmere måde?

2. Bud: Du skal samle de rigtige mennesker

De fleste medarbejdere er optaget af, om de inviteres til de rigtige møder. Hvis du skal bevare motivation og engagement generelt, er det vigtigt at have det in mente, når du indkalder til et møde. Ligeledes skal du huske, at det er deltagerne, der afgør, om et møde bliver en succes. Inden mødeindkaldelsen skal du derfor overveje følgende:

• Hvad er den rigtige sammensætning af deltagere?
• Hvem skal med, og hvorfor skal de med?
• Hvem kan bidrage med hvad?

En typisk fejl eller vane er, at man inviterer hele afdelingen eller hele ledergruppen. Brug ovenstående spørgsmål til at reflektere over, om det er nødvendigt hver gang. Ofte kan man nøjes med færre.

3. Bud: Du skal forberede mødedeltagerne

Møder skal forberedes, styres og ledes. Som mødeleder skal du sikre, at alt der er nødvendigt for at nå mødets mål er til rådighed. Tilhørerne skal være ordentligt klædt på. Det gælder alt fra viden om tal og grafer til referater eller rapporter, som også danner grundlag for mødets konklusion. Det nytter ikke noget, at en deltager efterfølgende læser noget i et gammelt referat, og siger ”Nåeh, hvis jeg havde vidst det, havde jeg ikke syntes, at det vi besluttede, var en god ide”.

Endvidere er det vigtigt at have styr på de tekniske hjælpemidler. Masser af møder starter med teknisk forvirring, hvor deltagerne spilder deres tid.

4. Bud: Du skal udforme en god dagsorden

De fleste møder bør have en dagsorden. En dagsorden giver retning og sikrer, at alle ved, hvor mødet skal bevæge sig hen og i hvilket tempo.

5. Bud: Du skal tage dig af rammerne

Gode rammer har som regel en positiv indvirkning på mødets deltagere. Hvad der så anses for gode rammer er individuelt.

Hvis mødets formål eksempelvis er at drøfte visioner og værdier, er det ofte en god ide at skifte den sædvanlige scene. Det er svært at få de helt revolutionerede ideer i de rammer, hvor man dagligt er omgivet af brok, kedelige opgaver og budgetter.

Tænk også over lokalets størrelse. Det er som regel en dårlig ide at lade fem deltagere sidde i et lokale, der kan rumme 50 personer. Og et for lille lokale er helt sikkert en kilde til et dårligt møde.

Pointen er: Prøv gerne noget nyt. Eksperimenter med alternative mødeformer, lad være med at være fastlåst af rutinens og vanens magt og de sædvanlige rammer.

6. Bud: Du skal lede mødet

Møder er ledelse i praksis. Det er på møder, en leder beviser, om han eller hun kan lede, motivere og engagere medarbejdere om fælles mål.

Som mødeleder skal du skabe fokus, koncentration og nærvær om de emner, der er på dagsordenen. Nogle har talent for mødeledelse, mens andre har sværere ved det. Talent eller ej, er det vigtigt for resultatet af mødet og fremdriften generelt, at du har lyst til og evner at træde i karakter som mødeleder. Her er nogle af grundreglerne, som de fleste vil have glæde af at huske på:

1. Begynd til tiden: Vent ikke på dem, der kommer for sent. Det har som regel en tydelig disciplinerende virkning på fremtidige møder.

2. Gennemgå dagsordenen: Det er en god idé at introducere de enkelte punkter tydeligt. Du skal have deltagernes accept af det enkelte punkt, så der ikke er tvivl om, hvad punktet drejer sig om, og hvad formålet med punktet er.

3. Fortæl, hvordan mødet kommer til at foregå: Du byder velkommen, fortæller hvorfor I mødes, m.m. Det er i den henseende også en god idé at opfordre til, at alle bidrager med nye ideer og konstruktive forslag.

Under dette punkt skal du også tage stilling til, om det er ok at bruge computer, mobiltelefon osv. Det kan være generende for mødet, hvis deltagerne har opmærksomheden andre steder. Omvendt er teknologiske redskaber en så integreret del af vores arbejdsliv, at mange forventer at kunne være online, selv når de sidder til møder. Det er kulturen i organisationen, der er med til at bestemme dette, men også noget du som mødeleder skal tage stilling til.

4. Du skal sørge for, at deltagerne er aktive: Hvis dine medarbejdere er aktive, er der meget større sandsynlighed for, at beslutningerne træffes. Vær generelt positiv og påskøn alle bidrag og input. Du skal sikre dig, at alle forstår, hvad taleren mener. For eksempel ved at sige: ”Har jeg forstået rigtigt, når du siger…?”.

Er der kamp om at få ordet, er det en god idé at signalere, at du har registreret, at nogen ønsker ordet. Her kan du evt. nævne rækkefølgen af, hvornår hvem får ordet.

5. Du skal samle op og drage konklusioner: En af dine fornemmeste opgaver som mødeleder er at opsummere og konkludere. Det er her, du skal bevise, at du har hørt efter og magter at uddrage essensen af det sagte.

7. Bud: Du skal styre tiden

Som mødeleder skal du styre tiden og signalere, at du respekterer andres tid. Det er ifølge Povl Christian Henningsen, forfatteren til ’Gode møder – bedre resultater på kortere tid’ rent faktisk en dine vigtigste opgaver som mødeleder.

Det er vigtigt for deltagerne at vide, hvor lang tid mødet tager. At styre tiden er imidlertid en svær øvelse. Det gør det dog ikke mindre vigtigt at kunne og gøre. Det kan kræve, at du træder i karakter og skal svinge taktstokken, og kommer måske til at virke for dominerende. Men tid skal styres, og det er vigtigt, at du konstant har styr på tiden og også signalerer dette over for deltagerne.

Så slut altid møder til tiden – gerne fem minutter før det anførte tidspunkt, så du viser deltagerne, at du har mødet under kontrol.

Artiklen er baseret på bogen ’Gode møder – Bedre resultater på kortere tid’ af Povl Christian Henningsen. Det er den femte bog i serien af ganske korte og praktiske bøger om kommunikation. Læs mere om bogen her

Læs mere på Lederweb om møder:

Overrask mig

10 grunde til, at du aldrig skal holde et møde igen

Stram op på mødekulturen og få større effektivitet og arbejdsglæde

Kom bevidstløse møder til livs