Sådan får du vendt en Tycho Brahes-dag

Kommer du først forkert ud af sengen, så starter det en kædereaktion af uheld.

Sådan får du vendt en Tycho Brahes-dag

Har du nogensinde haft en rigtig Tycho Brahes-dag? Altså en dag, hvor alt går dig imod, og hvor den ene ulykke bider den anden i halen? Det har de fleste mennesker oplevet, og det er som om, at hvis man først får det forkerte ben ud af sengen, så er dagen dømt til at mislykkes. Men man kan faktisk godt kommer over på det rigtige ben igen, fortæller psykolog Henrik Tingleff.

 

Det gik helt galt for mig en morgen. Det regnede, vi var sent på den, ungerne stod på dørtrinnet og skreg, og jeg stod ude i den silende regn og baksede med at få cykelvognen spændt fast på anhænger-trækket på min cykel. Og det drillede:

“Hvorfor er det altid, når det regner, og man har travlt, at den s…. cykelvogn ikke vil på?”, hvæsede jeg til min mand.

“Det er derfor!”, svarede han klogt. “Det er fordi, det regner, og vi har travlt”.

Du spinder dig selv ind i en dårlig dag
Nu er det ikke alle, der bakser med cykelvogne i regnvejr, men de fleste har nok prøvet at have en dag, hvor alt bare går galt. Og når først man er kommet ind på den uheldige vej, så er det som om, det ikke stopper igen.

Det er der en forklaring på.

– Der er to faktorer, der spiller ind, når man har fået det forkerte ben ud ad sengen, forklarer psykolog Henrik Tingleff.

– Det ene er den såkaldte følelsesmæssige bekræftelse – og den anden er den selektive opmærksomhed. Den følelsesmæssige bekræftelse opstår, når din følelsesmæssige reaktion er trådt i kraft: Når du føler, at nu går det hele altså skævt for dig, så begynder du også at tro på det – og så begynder du at fokusere på alt det, der kan bekræfte dig i, at tingene rent faktisk hænger sådan sammen.

Selektiv opmærksomhed
Og når man så har tabt mælkekartonen på gulvet, smækket sig ude og glemt madpakken, så er det svært at hive dagen tilbage på sporet, så bliver det bare ved og ved og ved.

Men det er faktisk mest i vores egen bevidsthed, at ulykkerne bider sig selv i halen.

– Den selektive opmærksomhed handler om, at du begynder at samle data, der kan bekræfte dig i, at du altså også er uheldig. Og når du så i forvejen er oprevet, så er det nemmere at lade sig rive med, forklarer Henrik Tingleff.

– Så er det, man kommer skævt ind på sin dag. Ens stressniveau påvirkes, så man for eksempel ikke lige har rummeligheden til at sige til børnene: “Lad lige være med at hive i buksebenet, mor skal lige røre i havregrøden, så har hun tid”. Eller man er så kørt op, at man ikke kan få cykelanhængeren på plads sådan en dag, så bliver det hurtigt til, at den også altid driller… Men nej, det gør den faktisk ikke, det handler om, at du er i gang med at samle data, der skal bekræfte dig i din onde cirkel.

Situationen kan vende
Men det er faktisk muligt at komme ud af den uheldige gænge og komme over på et mere positivt spor. Hvor den spildte mælk og den glemte madpakke på en god dag kun ville afføde et skuldertræk, så kan det på en dårlig dag virke som om, at man er jordens uheldigste menneske.

– Og i den situation har man ikke rummeligheden til at tage let på det, siger Henrik Tingleff.

Men så handler det om at flytte fokus.

– Det kan være, at du kommer på job og kaster dig over en kompleks opgave, der skal løses.

– Eller søde kolleger, der får dig på andre tanker. Du skal med andre ord have tankerne på noget andet, så du kan få tankemylderet ud af hjernen. Når du så har brugt control-alt-delete knappen, så kan du evaluere lidt på det og stille dig selv spørgsmålet: Er det nu så slemt….nej, det er det jo egentlig ikke, siger Henrik Tingleff.

Reklamer

Ildsjæle – høst værdien og undgå risikoen

En ildsjæl kan være lige netop den dynamo dit team eller projekt mangler for at få succes. Men håndterer du den engagerede medarbejder forkert, kan det give bagslag. Læs, hvordan du høster værdien og undgår risikoen ved at have en ildsjæl i teamet.

Af Marie Louise Fabrin og Toke Falk Sabroe, www.cimic-consulting.com

Har du oplevet at måtte sætte en medarbejder i projektmæssig spændetrøje, fordi engagementet var for stort? I så fald har du mødt en af de hyppigste faldgruber, der åbner sig, når man leder ildsjæle.

 

 

Værdi eller risiko?

Ildsjæle kan melde deres tilstedeværelse i alle projekter, og de kan vise sig at være den drivkraft, der sikrer, at et projekt når sit mål og udbytte. Men en ildsjæl kan også siges at være som jokeren i kortspillet. En joker, der håndteret utaktisk kan føre til nederlag, men som håndteret kompetent fører til succes. Din udfordring som leder er at lede ildsjælen, så du får adgang til den kapacitet, og de muligheder ildsjælen bærer med sig, samtidig med at du navigerer udenom de største fælder, der åbner sig, når man leder ildsjæle.

Hvilken værdi tilfører ildsjælen projektet? Og hvilken risiko kan den ildsjæl samtidig medføre projektet? Hvilke roller og hvilken form for ansvar kan han eller hun påtage sig? Det er helt specifikke spørgsmål, du bør stille dig selv. Målet er at afklare, hvordan du som leder holder balance mellem at give ildsjælen rum til at udfolde sig og samtidig sikrer, at projektet lever op til de formelle krav og rammer.

Ildsjælens guerillametoder

Ildsjæle ser sjældent sig selv som specialister. Snarere vil de se deres snit til at blive involveret i så mange forskellige dele af et projekt som muligt. De vil med andre ord konstant udfordre projektets rammer, hvor de kan, og på alle de steder de kan. Ikke fordi de er i opposition, men fordi de vil opnå de optimale resultater med projektet. Det er en naturlig del af deres engagement.

Ildsjælens mål er typisk at gennemtrumfe sine ideer og sætte sit eget præg på projektet. Men de “guerillametoder”, som han eller hun i sit engagement benytter sig af, kan virke stressende på andre. Og de kan i værste fald fortolkes som et forsøg på at modarbejde den fælles strategi. Især i projekter og organisationer, hvor der er meget fokus på tidsforbrug og fremdrift, eller hvor organisationen forventer hierarkiske kommunikations- og arbejdsgange.

Ofte sker der derfor en af følgende ting:

  • Ildsjælen bliver placeret i projektet med en specialistrolle, der begrænser hans eller hendes indflydelse. Det vil opfattes som en spændetrøje, ildsjælen vil krænge af for i stedet at forsøge at få uformel indflydelse på tværs af projektet. På den måde vil ildsjælen sprede usikkerhed og uhensigtsmæssig dynamik for både projektleder og projektdeltagere. Med uheldige resultater for projektets mål og fremdrift i det hele taget.
  • Ildsjælens initiativer og ideer bliver mødt med en “lukket dør”, hvilket resulterer i en generel fremmedgørelse mellem ildsjælen og projektet. Det kan betyde, at ildsjælen forsøger at gå uden om projektorganisationen for at få sine ideer gennemført. Samtidig medfører det den risiko, at ildsjælen pludselig bliver opfattet som en trussel for, at projektet faktisk bliver gennemført.
  • Ildsjælen bliver stuvet af vejen i et formelt og bureaukratisk rapporterings-system, hvor hans eller hendes handlerum begrænses. Det kan fremprovokere en modreaktion, og i værst tænkelige scenarie går ildsjælen imod projektrapporteringen som helhed. Og kan blive en højlydt modstander af de gængse arbejdsgange generelt.

På den måde vil ildsjælen hverken tilføre gevinster som lobbyist eller som katalysator, og det gælder uanset hvilken af de ovenstående situationer, der udvikler sig. Ildsjælen vil gøre det, projektlederen frygter og modarbejde projektet.

Det dynamiske ledelsesrum

Kun i få projekter kan man som leder slippe ildsjælene fuldstændig fri og lade dem og deres ideer blomstrer. For som projektleder er man bundet af krav fra styregrupper og øvrige ledere. Der skal leves op til formelle mål og opnås resultater.

Så hvordan findes balancen i at sikre, at projektet lever op til organisationens formelle projektkrav, og samtidig lader organisationen høste fordelene ved at have en ildsjæl på projektet?

Kunsten ligger i at opsætte og lede et rum, der giver ildsjælen frihed til at agere, men som samtidig afstikker klare rammer for samarbejdet mellem dig som leder og den pågældende medarbejder. Det er næsten altid muligt i samarbejde mellem leder og ildsjæl at udstikke rammerne for sådan et (fri)rum. Med respekt for og hensyn til både lederens og projektets formelle krav og til ildsjælens adfærd og styrker.

Det kræver til gengæld, at lederen er parat til at tage en dialog med ildsjælen og til at forsøge at etablere et samarbejdsrum, før konflikten opstår. Med disse fire råd i baghovedet er du godt på vej til at skabe det dynamiske ledelsesrum:

4 gode råd til lederen

 1. Selvom ildsjælen ofte skyr formelle rammer, er han eller hun sjældent blind for de krav, der stilles til et projekt; intet projekt igangsættes eksempelvis uden budget og dokumentation. Prøv sammen at finde en fleksibel måde at håndtere formalia, så ildsjælen ikke bliver demotiveret af de formelle krav, men samtidig som projektdeltager får de informationer, der er nødvendige for projektets levedygtighed?
 2. Som leder er du ud over de formelle krav, underlagt en lang række forventninger fra dine ledere i forhold til organisationspolitik, kommunikation, m.v. Fortæl ildsjælen åbent om de krav, der stilles til dig som leder, og tal om hvordan han eller hun kan støtte og modsat risikerer at modarbejde det. Ildsjælen vil det bedste for projektet og ønsker ikke at modarbejde hverken dig som projektleder i projektet som helhed, hvis det kan få negative konsekvenser for resultatet.
 3. Selvom ildsjælen gerne vil have indflydelse på de fleste områder i et projekt, er det de færreste projekt-budgetter, der kan bære at have en åben rolle som “ildsjæl” inkluderet. Ildsjælen skal derfor også indtage en rolle som team-medlem, og gennem sit arbejde være med til at levere indhold til projektet. Tag som leder en snak med ildsjælen om, hvilken rolle som team-medlem, du ser ham eller hende indtage. Men bevar også parallelt en åben dialog om, hvordan ildsjælen derudover kan støtte bredt op om projektet.
 4. Adskillige gange om dagen vil ildsjælen komme og banke på din dør med nye ideer og forslag. Lyt til ildsjælen og snak åbent om prioriteringer og muligheder. Både i forhold til de ideer, der kommer på bordet, men også i forhold til din egen personlige tid. Ildsjælen er ikke naiv og ved godt, at alt ikke kan gøres på samme tid, men en blank afvisning kan være en rød klud for en ildsjæl. Et godt argument derimod bevarer det konstruktive engagement.

Læs andre artikler om ildsjæle

Tænd ildsjælen i dine medarbejdere 

Spot ildsjælene – der gør forskellen

Tænd og tæm dine ildsjæle  

 

Sådan tænker du nyt

 

Sådan tænker du nyt

  1. Gå en ny vej til arbejde
  2. Tal med nogle, du ikke plejer at tale med.
  3. Sæt dig på en anden plads ved bordet end den sædvanelige
  4. Løb en tur, tag en pause, sæt hjernen i frigear.
  5. Hav altid mindst ét lille eksperiment kørende.
  6. Giv dig selv konkrete udfordringer. En bestemt arbejdsproces kan måske gøres bedre? Tænk frit på hvordan.
  7. Skriv gode ideer ned, også midt om natten. Du kan ikke huske det i morgen tidlig. Vend den med andre. Hvis de skyder ideen ned, så lad være med at droppe dem – prøv med nogle andre, indtil du synes, den har fået liv eller endegyldig må dø.
Husk på, at… …
Danskeren Erling Vangedal-Nielsen blev træt at skvulpende isterningbakker og opfandt isterningsposen. Den er solgt i mere end tre milliarder eksemplarer i 30 foskellige lande.
 
POST-it-sedlen blev født, da firmaet 3M ved en fejl havde lavet en lim, der ikke bandt.
 
 

Som travl leder kan det være svært at afse tid til at få nye ideer og perspektiver på hverdagens udfordringer. Få et værktøj, der hjælper dig til at tænke nye ideer – også når du kun har 10 minutter.

Af Jens Larsen, partner i Copenhagen Coaching Center og forfatter hos Leading Capacity

Værktøjet ’skriftlig idécoaching’ hjælper dig som leder til at tænke nye ideer og perspektiver på hverdagens udfordringer, også når du har travlt. Det handler i al sin enkelhed om at skrive sine tanker ned. Det kræver lidt øvelse af få fuldt udbytte af teknikken, der er velegnet til at:

  • skabe nye ideer og indgangsvinkler til dine udfordringer
  • sætte kreative processer i gang
  • skabe overblik
  • få dig til at føle dig forberedt og engageret

Skriftlig idéudvikling er en  form for brainstorming. Men i modsætning til almindelig brainstorming, hvor man tænker i stikord, skriver man her uafbrudt og i en sammenhængende strøm. Altså hele sætninger. Man skriver alle sine tanker ned. For at øge mængden af associationer og ideer, kan man lade sig inspirere af coachende spørgsmål.


Redskaber:
Det kræver en kuglepen, en notesblok og et stopur. Nogle foretrækker at skrive på computeren. Gør man det, skal man lægge noget over skærmen, så man ikke kan se, hvad man skriver. Har man det på skærmen, bliver man let fristet til at gå tilbage og rette i materialet.

Sted: Skriftlig idéudvikling kan udføres alle steder, hvor du kan sidde i fred og ro og har mulighed for at skrive – på kontoret, hjemme,  i bilen, i toget, bussen. osv.

Varighed: En vigtig pointe, når man skriver, er, at man skriver på tid, og at man stopper, når tiden er gået. Selv om man er midt i en sætning, stopper man, når tiden er gået. 10 minutter er overkommeligt for de fleste.

Indstilling: Vær åben over for alt. Som i al brainstorming er det vigtigt at skille den kreative proces fra den kritiske. Når du skriver, skal du være ukritisk og åben over for alt, der kommer op. Som udgangspunkt handler det om ”at du skriver” i 10 minutter og ikke ”hvad du skriver”. En stor del af din tekst vil være banal, og fyldt med tanker du har tænkt før. Ofte skal du imidlertid have skrevet dette ned, før der kommer noget nyt op.

Skrivehastighed: Høj hastighed giver bedre ideer. I udførelsen af øvelsen er det vigtigt, at du skriver hele tiden. At du hverken flytter blyanten fra papiret eller stopper op. Amerikanske undersøgelser har vist, at høj skrivehastighed giver de bedste resultater. Når vi skriver langsomt, når vi at reflektere over, hvad vi skriver, og det hæmmer den kreative proces.

Sådan gør du

  1. Skriv din udfordring ned
    Formuler din udfordring øverst på et stykke papir eksempelvis: ”Hvordan får vi (gen)skabt arbejdsglæde?” eller ”Hvordan udvikler vi en ny strategi i vores fusionerede enhed?”.
  2. Stil stopuret
    Stil stopuret eller din mobiltelefon til 10 minutter. Aktivér uret.
  3. Start skrivningen
    Skriv løs. Det er vigtigt, at du skriver hele tiden ude at stoppe op og kun tænker.  Skriv alt du kommer til at tænke på i forbindelse med emnet. Alle dine associationer. Hvis du i starten ikke har noget at skrive, skriver du bare det: ”Jeg har ikke noget at skrive, jeg har ikke noget at skrive”. Prøv efterhånden at dreje det hen på emnet, prøv at nærme dig emnet.
  4. Under skriveprocessen – opdagelsesrejsende
    Enten kan man vælge bare at skrive løs, men når du har lavet øvelsen et par gange og således ”lært det”, kan en måde til at optimere idégenereringen være at tænke din skrivning som en dialog. Fx kan du lade dig inspirere af spørgsmål fra coaching. Se problemet fra andre synsvinkler, hvad ville medarbejderne sige, hvad ville mellemlederne sige, hvad ville HR-afdelingen sige? Hvordan ville den perfekte løsning se ud? Tænk på dig selv som en opdagelsesrejsende, der er ved at opdage et nyt land, hvor der ikke er et landkort. Gå i dybden, hvis noget interessant dukker op. Prøv at gøre det mere konkret.
  5. Den færdige tekst
    Når du er færdig, kan du give dig selv 5 minutters pause. Herefter kan du læse din tekst igennem og understrege de steder, hvor du føler, der dukkede noget interessant op. Eller måske er et andet tema imidlertid dukket op, som det kan være en idé at reflektere over. De første gange man laver øvelsen, sker det dog sjældent, at der dukker noget nyt op. Til gengæld sætter det gang i den kreative proces.
  6. Videreudvikling
    Du kan enten vælge at lade det ligge og lagre i din underbevidsthed, eller du kan vælge at slå ned på et sted i teksten, som du synes er relevant og arbejde mere med det. Hiv det ud af teksten og lav en ny hurtigskrivning på den.

 

 

Artiklen er en redigeret udgave af 10 minutter til den gode idé – individuel idéudvikling når man har travlt, som blev bragt på www.leadingcapacity.dk.

Læs andre af Lederwebs artikler om effektivitet:

Få styr på dine prioriteter

Den gode to-do liste

Bliv bedre til at huske 

Få det bedste ud af dine samtaler – både formelle eller uformelle

Lederen skal kunne mestre to typer samtaler: den formelle og uformelle. De har begge deres berettigelse, og samtalens karakter – formel eller uformel – er med til at forme dit budskab. Læs, hvordan du holder en god samtale uanset dens karakter.
 

 

Af Mads Kristoffer Lund, Udviklingskonsulent, BAR FOKA

For at få det bedste ud af dine samtaler med medarbejderne, skal du gøre det klart for dig selv, hvilken type samtale du vil bruge, hvad dit formål er, og hvordan du forstiller dig, indholdet skal være. På den måde sikrer du, at det bliver en god samtale for både dig og medarbejderen, uanset om den er formel eller uformel.   

 

Uformelle samtaler

Den uformelle samtale er en samtale med et formål, men uden den formaliserede ramme. Den adskiller sig også fra det almindelige sociale samvær, hvor hensigten er hygge og small talk.

I de uformelle samtaler kan du og din medarbejder åbent diskutere opgaverne og samarbejdet. Samtalens uformelle karakter gør, at medarbejderen taler mere frit, og dermed giver dig mere nuanceret indblik i medarbejderens arbejdssituation. Det vil sige, hvad der motiverer, glæder og udfordrer medarbejderen.

Informationerne fra en uformel samtale må dog ikke automatisk lede til en formel samtale. Men den information, du bygger den formelle samtale på, stammer delvis fra det sociale samvær og den uformelle samtale, og er med til at kvalificere den formelle samtale. Det kræver dog både omtanke og indlevelse at bringe de informationer ind i en formel samtale.

 

Tag en uformel samtale

Hvis du f.eks. gerne vil vide mere om, hvordan en medarbejder har det på arbejdet, så er den uformelle samtale velegnet. Her kan den uformelle samtale også bruges til at kvalificere MUS-samtalen.

 

Lav en liste: Hvad lagde du mærke til?
Her er et par ideer til inspiration:

  • Generelle emner som overarbejde, travlhed, relationen til dig eller medarbejderne imellem.
  • Har arbejdspladsen formaliserede svar på udfordringen fx værdier, afskedigelsesprocedurer, stresspolitik?
  • Hvad og hvem har du lagt mærke til?
    Noter navnene (luk øjnene og tænk alle hurtigt igennem). Noter ud for hvert navn, om der er grund til opfølgning på dette emne.
  • Hvad kunne være din egen andel i sagen?
    Er dit samarbejde og kommunikation med medarbejderne ordentlig og fri?
    Er opgaven stillet tydeligt nok, og er indholdet i arbejdet tilfredsstillende og udfordrende?
    Er der afstemt forventninger om opgavemængden?

 

Formelle samtaler

Sådanne samtaler er en obligatorisk del af lederens arbejde. Det gælder f.eks. MUS, kompetenceudviklings- og sygefraværssamtaler. De har et klart formål, som er kendt af alle deltagere. Her er det vigtigt fra start at skabe en klar og forpligtende aftale mellem de involverede om, hvad der skal opnå, hvorfor samtalen er vigtig, og hvordan den skal løbe. For at skabe en god formaliserede samtale skal du have fokus på 3 områder: rammen, relationen og medarbejderen.

 

1. Sæt rammen om samtalen

Når du kommer til dagen, hvor samtalen skal udføres, så sørg for at de fysiske rammer understøtter samtalens formål. Det er vigtigt, at samtalen foregår et sted, hvor I kan tale sammen i fred og ro, men hvis omgivelserne signalerer privathed, trækker det fokus væk fra samtalens professionelle udgangspunkt og kan skabe forvirring omkring jeres relation.

 

Skab klarhed over formål og forløb
For at stille skarpt på samtalen og medarbejderen, kan du stille dig nogle spørgsmål inden samtalen:

  • Hvad vil du helt konkret opnå med samtalen?
  • Hvilket konkret resultat vil du føle dig tilfreds med?
  • Hvad har du ansvar for i samtalen?
  • Hvad har medarbejderen ansvar for i samtalen?
    Sig det eventuelt højt ved samtalens start.

Overvej også, hvad du kan gøre, hvis samtalen ikke forløber, som du havde forestillet dig:

  • Hvad gør du, hvis du ikke opnår et tilfredsstillende resultat?
  • Hvad kan arbejdspladsen tilbyde, hvis I ikke kan blive enige?

Husk at aftalen skal slutte med en aftale om konkrete ændringer med målbare mål og dato for opfølgning.

 

2. Sæt fokus på relationen

Det overordnede formål med samtalen er at sikre at opgaverne bliver løst bedst muligt. Ved at fokusere på en professionel relation kan du modvirke konfliktskyhed og andre følelser, der kan blokere for, at samtalen skaber læring og udvikling. Hvis en medarbejder fx reagerer voldsomt eller uforstående på noget, du siger, kan det være, medarbejderen har været presset eller ikke har tænkt sig ordentligt om. Men det kan også være, I måske har hver jeres forståelse af arbejdet. 

Derfor er det vigtigt, at du som leder i samtalen holder fokus på at bevare relationen professionel. Du skal finde ud af, hvordan I kan relatere til hinanden, så opgaven kan blive løst bedst muligt.

Spørgsmål til eftertanke

  • Tænk på en samtale, du burde have haft men ikke har taget. Hvad har forhindret dig?
  • Hvilke faktorer vil kunne styrke dit mod og din lyst til at tage samtalen?
  • Når du oplever besvær op til en samtale, så spørg dig selv: Hvordan kan jeg relatere professionelt til min medarbejder på en måde, der åbner for at tale om sagen på en konstruktiv måde?

   

3. Mød din medarbejder

I hvilken som helst samtale vil forudindtagede holdninger spille en væsentlig rolle for, hvad man vælger at sige, hvordan man forstår det, den anden siger og hvilke forestillinger man gør sig om, hvor samtalen kan bevæge sig hen. Hvis du oplever, at der er støj på linjen, kan du gøre dig dine forestillinger bevidst.

For at skabe tryghed hos medarbejderen under samtalen er det meget vigtigt, at du kan lytte med åbenhed og interessere dig for, hvordan verden ser ud for medarbejderen. Det kræver imidlertid, at du kender dine forestillinger og er parat til at kassere dem, hvis de viser sig at være fejlagtige eller måske endda står i vejen for at I sammen kan bevæge samtalen til et produktivt sted.

 

Gør dig dine forudindtagede holdninger bevidst
Noter alt det, du tænker om medarbejderen:

  • Hvad er vedkommende for en type medarbejder?
  • Hvad tænker og gør medarbejderen?
  • Hvordan er vedkommende som medarbejder og kollega?
  • Hvad er medarbejderens motiver?
  • Hvad er medarbejderen optaget af for tiden?
  • Hvad er medarbejderens personlige udfordringer?
  • Hvilke forestillinger kommer medarbejderen til samtalen med?

Når du har noteret dine forestillinger, så læs dem igennem og læg mærke til, hvad de aktiverer i dig. Undersøg det nærmere og gør dig klart, at det handler om dig selv og din egen historie.

 

Artiklen er baseret på ledelseshæftet ’Når samtalen er nødvendig’ og er et udpluk af værktøjer og refleksionsøvelser, som er i hæftet. Læs mere om ledelseshæftet “Når samtalen er nødvendig” her.

 

Læs mere:

Brug positiv psykologi i MUS

Lyttefærdigheder

Medarbejderudviklingssamtale – individuel eller gruppevis?

Hemmeligheden bag et vinderhold er at tage udgangspunkt i folks styrker og supplere dem med andre, der har styrker på de områder, hvor de har svagheder.

 
 

Du skal være skrigende grøn

 

Billedet af, at gode ledere er runde og fuldendte, holder ikke en meter, skriver Rasmus Ankersen. De bedste ledere er skrigende røde eller grønne. Hvis du glatter dig selv ud, bliver du som grå maling. Totalt ligegyldig.

 

Af Af Rasmus Ankersen, Coach og rådgiver for topsportsfolk og erhvervsledere.

Hvad driver organisatorisk succes? Præcis det spørgsmål har de to forskere fra University of Iowa, dr. Jim Harter og dr. Frank Schmidt, dedikeret deres professionelle liv til at besvare.

Gennem de seneste 25 år har de med en hær af researchere i ryggen spurgt flere end 1.500.000 medarbejdere i over 90.000 forretningsenheder, hvad der kendetegner de team, der lykkes, og de team, der fejler? Med andre ord: Hvad er de afgørende succesfaktorer?

Deres konklusioner har de samlet i den rapport, der siden er blevet verdenskendt som Q12, og som beskriver de 12 mest udslagsgivende parametre for, om medarbejdere og team præsterer optimalt eller ej.

Blandt dem finder vi ikke overraskende udsagn som ”Jeg ved, hvad der forventes af mig på jobbet”, ”Jeg har en god ven på jobbet”, ”Jeg har mulighed for at udvikle mig” osv.

Det mest interessante er imidlertid, at særligt ét parameter skiller sig markant ud: ”Jeg har hver dag mulighed for at gøre det, jeg er bedst til på jobbet”. —- Uden sammenligning er den væsentligste indikator for et teams succes, hvorvidt medarbejderne føler, at de bruger styrker på jobbet.

Nogenlunde det samme udtrykte den tidligere Microsoft-topchef for den amerikanske salgsstyrke Jens Moberg i vores dialoger under tilblivelsen af min bog “Leder DNA”. Han sagde:

”Det er vigtigt at forstå, at selvtillid ikke handler om at gå rundt og klappe folk på skulderen og sige: ’Nej, hvor gør du det godt.’ Det skal man gøre, når det er rigtigt, men hvis det ikke er rigtigt, skal man absolut ikke gøre det. Det handler meget mere om at finde folks styrker og kompetencer og bruge dem fuldt ud.”

Det virker som almindelig snusfornuft, men det er langt fra praksis i alle virksomheder. Faktisk viser Harter og Schmidts grundige studier, at kun 17 procent af alle medarbejdere føler, at de gør det, de er bedst til på jobbet. Der synes at eksistere et gigantisk uforløst potentiale i langt de fleste virksomheder, hvis de bliver bedre til at sætte medarbejdernes styrker i spil.

Gør det du er bedst til: Gennem de senere år er den styrkeorienterede ledelsesstil kommet på dagsordenen, og den er på mange måder drevet frem af et paradigmeskift inden for psykologien.

I mange år havde det været psykologers fornemmeste opgave at gøre syge mennesker mindre syge og måske endda raske. At flytte dem fra minus 5 til 0 så at sige.

Den ide gjorde den amerikanske psykolog Martin Seligman op med, da han introducerede de tanker, der siden skabte bevægelsen bag den positive psykologi. Seligman tog ikke udgangspunkt i at gøre syge mennesker mindre syge, men i at gøre raske mennesker stærkere. At flytte dem fra 0 til plus 5.

Hele den tanke har siden manifesteret sig i erhvervslivet. I stedet for at grave dybt i de problemer, vi har i virksomheden, hvorfor så ikke sætte lup på de ting, vi gør allerbedst, og få sat dem endnu mere i spil?

Det giver jo på alle måder god mening. Jo bedre et lederteam for eksempel kender og italesætter hinandens styrker, jo bedre vil de være i stand til komplementere hinanden og hver især tilbyde det, de gør allerbedst, til teamet er præcis der, hvor det giver bedst mening.

Hemmeligheden bag et vinderhold er at tage udgangspunkt i folks styrker og supplere dem med andre, der har styrker på de områder, hvor de har svagheder.

Væk med generalisterne: Ligesom det gælder for et team, gælder det for den enkelte leder. En af de mest interessante konklusioner i Jim Harter og Frank Schmidts studier er, at ingen leder kan være god til alt. De bedste ledere er ikke allround-agtige generalister, snarere tværtimod.

Det er ikke noget problem at lave en liste med 10 kvaliteter, som en dygtig leder skal besidde. Resultatorienteret, konsekvent, en god kommunikation, ansvarsfuld, selvsikker og så videre. Men de allerbedste ledere har noget særligt over sig. En ekstra stærk farve, som adskiller dem fra den brogede flok af ledere.

Tænk et øjeblik på en leder, du mener, gør det fantastisk på en eller anden vis. Mit gæt er, at du vil kunne beskrive vedkommende på under 30 sekunder. Og du vil ikke hæfte dig ved det, han eller hun gør lige så godt som alle andre.

Du vil derimod fremhæve særpræget. Lederens helt egen signatur, som Lego-topchefen Jørgen Vig Knudstorp formulerede det i bogen”Leder DNA”.

”En leder skal for mig at se være skrigende rød eller skrigende grøn. Hvis du prøver at balancere dig selv ud, bliver du lige så almindelig som grå maling. Det er det værste, du kan gøre ved mennesker, og de bliver aldrig toppræsterende, hvis du gør det. Derimod er det spændende at blande nogle andre stærke farver sammen med dig i stedet for at flade din kulør ud.”

Det vigtige at forstå er, at der ikke findes nogen opskrift. Der findes ikke én rigtig signatur og ét sæt af styrker, der kendetegner de bedste ledere.

Mahatma Ghandi var rolig og stille. Winston Churchill var dominerende og konfronterende. Men begge var de ekstremt dygtige og effektive ledere.

Kend dig selv: Forudsætningen for at kunne sætte dine og andres styrker i spil er, at du kender dem. Som der stod på tempelgavlen ved oraklet i Delfi: ”Kend dig selv”.

Ofte forholder det sig nemlig sådan, at en leders største styrker også er hans eller hendes største sårbarhed. Først i det du kender forstår, hvordan og hvornår dine styrker også bliver dine svagheder, kan du gøre noget ved det.

Der er ofte meget kort mellem at være detaljefokuseret og en kontrol-freak. Mellem at få gode ideer og aldrig få gjort ting helt færdige. Og mellem at kunne skabe tætte bånd, men være konfliktsky og dårlig til at skille sig af med folk igen. Den allervigtigste opgave for en leder er at kende sin styrke, forstå, hvordan den også kan være en svaghed, og få andres styrker til at dække den sårbarhed af.

De bedste ledere er ikke runde, fuldendte og afbalancerede, men det er til gengæld de bedste team. Tænk over det. Hvem dækker din ryg? Bruger medarbejderne i dit team deres styrker det meste af tiden? Eller gør du selv?

Ledere skal have selvindsigt

 

Leder kan mene lige så meget de vil om deres egen ledelsesstil. Det er medarbejdernes vurdering som afgør, om ledere lykkes med at engagere deres ansatte til fremragende præstationer.

Ledere som ønsker sig engagerede medarbejdere, må gå foran som troværdige rollemodeller.

Hun eller han kan motivere og inspirere gennem visioner og sørge for at give den enkelte udviklingsmuligheder.

Det er en leder, som tør at udfordre etablerede sandheder.

Dette er nøgleingredienser i det som kaldes for ”transformerende ledelse”. En form for ledelse, som lægger vægt på at fremme både arbejdsengagement og serviceklima – faktorer som bidrager til at skabe bedre præstationer og forhøjet rentabilitet.

Det er derfor ikke så mærkeligt, at det er populært for ledere at være og at fremstå som transformerende ledere.

Ledere kan mene, hvad de vil om egen ledelsesstil. Det er medarbejdernes vurdering, der tæller.
 
Ledere som engagerer

Karoline M. H. Kopperud har i sin ph.d.-afhandling ved Handelshøyskolen BI i Norge gennemført to undersøgelser for at se, hvordan ledere kan forhøje medarbejdernes præstationer ved at skabe arbejdsglæde.

Mere 1.200 medarbejdere inden for finanssektoren bidrog i første del af undersøgelsen. Denne blev fulgt op af et studie blandt 291 medarbejdere og 30 ledere i et revisionsfirma.

Studiet viser, at transformerende lederskab øger sandsynligheden for højt medarbejderengagement og et godt serviceklima i virksomheder.

»Transformationsledere styrer på en anden og mere moderne måde end gennem traditionel styring og kontrolleret ledelse,« anfører Karoline M. H. Kopperud.

Resultaterne bekræfter tidligere studier, som viser, at denne form for ledelse er forbundet med gode resultater på bundlinjen i blandt andet finansvirksomheder og i forsknings- og udviklingsarbejde.

Øjet som ser

Karoline M. H. Kopperud har bedt både medarbejdere og ledere om at vurdere lederens ledelsesstil, og derefter set på hvilke effekter denne vurdering har på de ansattes arbejdsengagement.

Medarbejdernes engagement og arbejdsglæde forhøjes med en leder med selvindsigt og en let ydmyg tilgang til sin rolle.

Lederen har selvfølgelig en klar opfattelse af sin egen ledelsesstil.

Studiet viser, at lederens egen vurdering af ledelsesstil kun har en svag direkte indvirkning på medarbejdernes engagement.

Og det er

Hvad er din drøm? Hvad inspirerer dig til at skabe muligheder i dit liv?

 Billede

Det er muligt.

Walt Disney sagde “If you can dream it, you can do it.”

På den måde gjorde han en lille mus til en af verdens mest kendte figurer. Drømme handler om at se muligheder.

Martin Luther King havde en drøm, og et land hvor der var frihed for alle borgere, uanset farve, race, og religion. Han grundlagde en frihedsbevægelse der stadig eksisterer nu, lang tid efter hans død. Drømme handler om muligheder.

Sommerolympiaden i Athen er forbi nu, og vi har set masser af atleter fra hele verden gå efter deres drøm om at blive den bedste på deres felt. Vi har set deres store indsats, og hørt deres historier, og hørt om alt det de er gået igennem for at forfølge deres mål. Der har været vindere, og mange der ikke vandt. De fleste af dem giver ikke op fordi de ikke fik en medalje. De bliver ved med at forfølge deres drøm. En har engang sagt ”følg din drøm, for så bliver din drøm til virkelighed til sidst.”

 

Så hvad er din drøm?

Hvad inspirerer dig til at skabe muligheder i dit liv?

 

Disse spørgsmål er meget personlige. Vore drømme er det der fylder os med håb, formål, og mening med livet. Hvordan får vi så ført disse drømme ud i livet?

1 – Først skal du gøre drømmen levende i din bevidsthed. Du skal være i stand til at føle den, se den, røre ved den, og lugte dem. Brug alle dine sanser til at give din drøm liv. Drømmen skal være virkelig i dit sind.

2 – For det andet så lav derefter noget langtidsplanlægning. Det tager tid at blive det allerbedste du kan blive. Lav en femårsplan, en tiårs plan, en femtenårsplan, og så videre. Vid at du er på vej i lang tid. Det med at få succes på kort tid, sker selvfølgelig, men det er ikke normen.

3 – For det tredje så lav noget korttidsplanlægning. Skab nogle milepæle til at se din fremgang på kort sigt. Bestem dig for hvad du kan gøre hver dag, hver uge, og hver måned for at bringe dig mod dit mål. De handlinger du foretager NU, er dem der bringer dig hen mod målet. Du skal bare være sikker på du gør de rigtige ting. Et mål der er langt væk, kan godt virke alt for uoverskueligt. Derfor er det vigtigt med disse milepæle man kan se, og fejre. Sæt milepælene med passende afstand for dig selv , og dem du arbejder med. Ikke for tæt så det bliver alt for let, så du ikke udvikler dig, og ikke for langt fra hinanden, så det bliver uoverskueligt.

4 – For det fjerde, så hold fremdriften. Det er de konstante små skridt der holder dig på sporet. Undgå de fristende afsporinger.

5 – For det femte så læs bøger der inspirerer det. Eller nyhedsbreve der inspirerer dig (måske det her). En lille dosis af inspiration kan have en stor effekt på din adfærd. Husk på dette HVER DAG når du er leder. Du er jo ikke den eneste der behøver inspiration for at komme mod målet.

6 – For det sjette, så vær sammen med mennesker der støtter dig på din rejse. Negative mennesker, og ”nej” sigere, tærer på din energi. Du har brug for feedback der hjælper dig, og ikke dræner dig. Du har heller ikke brug for rygklappere. De giver heller ikke rigtig noget.

7 – For det syvende, så tro på dig selv. En af de største forhindringer vi møder, fra tid til anden, er tvivlen på os selv. Der er mange måder at komme over dette på. Positive bekræftelser er en af dem, og den meget enkle energi psykologi teknik er en endnu mere effektiv teknik. Den kan du lære mere om HER.Den kan du bruge til at fjerne alle de negative tanker der fylder vores hoved. Det der er vigtigt er at være i en mental tilstand så du kan røre ved din drøm. Du skal stå op og strække dig, og drømmen er større end du er – endnu – så lad den ikke slippe væk.

Disse syv skridt kan hjælpe dig når du stiller dig selv spørgsmålet ”Hvad er det jeg laver, og hvorfor gør jeg det?”

Tusindvis af mennesker har vendt det ordinære til det ekstraordinære ved hjælp a disse syv trin.

Det kan du også. Din drøm er mulig.