Født til ledelse – fup eller fakta

Ifølge psykologien er der nogle ledelseskompetencer, der kan læres og nogle, der er sværere at lære. Erhvervspsykolog Peter Klange fortæller, hvilke kompetencer man skal have med i bagagen, inden man bliver leder, og hvilke kompetencer, der kan udvikles.

Af Sophie S. Sørensen, Lederweb.

Er nogle født til at være leder, eller er det noget, vi alle kan lære? Det er længe blevet diskuteret. Erhvervspsykologen Peter Klange inddeler her de kompetencer, der ifølge vækshusets projekt kendetegner de succesfulde ledere i hhv. rekrutterings- og udviklingsspecifikke.

Kortlægningen af kompetencerne er ikke et forsøg på at afgøre striden om den relative betydning af arv og miljø. Og det er ikke en universel dom over, hvor langt mennesker generelt kan udvikle sig fra deres udgangspunkt. Der er derimod tale om en pragmatisk vurdering af, hvilke kompetencer, der er nogenlunde realistiske muligheder for at udvikle videre i den konkrete kommunale kontekst.

Her får du svaret på, hvad der kan læres, og hvad der er en fordel at have med sig i bagagen, inden man sætter sig i lederstolen.
De ni kompetencer hos succesfulde ledere: 

1) Relationel forståelse – de læser og forstår menneskelige relationer.

2) Rodfæstet under pres – de holder fast i personlige grundværdier, også når disse udfordres.

3) Tillidsvækkende sparring – de indgyder tillid og indbyder til sparring.

4) Konfronterende intervention – de er offensive og direkte i deres indgriben.

5) Insisterende delegering – de insisterer vedholdende på at delegere ansvar og opgaver.

6) Præstationsmotiveret – de motiveres af problemer og vanskelige opgaver.

7) Befordrende humor – de bruger humor til at opbløde en vanskelig situation.

8) Systematisk velforberedt – de indsamler information og dokumentation som forberedelse til det daglige arbejde. Undersøger forskellige muligheder for at fortolke data.

9) Konsekvent videndelende – de benytter enhver lejlighed til at informere andre om nyerhvervet viden. Insisterer på, at relevant information ikke går tabt. 

 

To typer af kompetencer

De ni kompetencer kan inddeles i to kategorier. Den første kategori kaldes rekrutteringsspecifikke kompetencer. Det er kompetencer, det er en fordel at have med sig, inden man bliver leder. De er ikke umulige at udvikle, men erfaring viser, at det kræver en mere intensiv og individuel lederudvikling, end der typisk er ressourcer til og tradition for.
 

 

Rekrutteringsspecifikke kompetencer:  – Relationel forståelse – Rodfæstet under pres  – Præstationsmotiveret – Befordrende humor

 

Relationel forståelse er essentiel

Kendetegn ved ledere, der har relationel forståelse: Lederen opfanger intentioner og behov hos andre, selvom de ikke udtrykkes klart og åbent. Fornemmer stemninger mellem mennesker. Rummer andres frustrationer og kan sætte sig i deres sted. Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder og har sans for små, men vigtige detaljer hos andre. Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre.

”Den relationelle forståelse er særlig vigtig. Det er en kompetence, der trækker på nogle særlige personlighedstræk, som er essentielle som leder. Evnen til at læse og forstå andres behov ligger dybt forankret i personen, og det er svært at tillære sig, fordi det typisk er udviklet over lang tid. Det starter allerede i de tidlige relationer, men kan sagtens udvikle sig meget i 12-13 års alderen. Det er summen af en hel dannelsesproces, som man opbygger og videreudvikler. Har man en høj relationel forståelse, er man samtidig bedre i stand til at handle på en konstruktiv måde,” forklarer Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi.

 

Befordrende humor afmonterer konflikter

Kendetegn ved ledere, der har befordrende humor: Bruger humor til at opbløde en vanskelig situation. Opmuntrer til en tryg og uhøjtidelig omgangsform. Undlader at udstille andres svagheder og bruger kun ironi om sig selv.

Mennesker med en befordrende humor er vigtige på en arbejdsplads.  Hvis de har overskud til at bruge humoren på en god måde, er det befriende i situationer, hvor der er konflikter, da de afmonterer konflikterne, inden de accelererer. Det er en god kompetence for ledere såvel som for medarbejdere.

 

Kompetencer, der kan udvikles

Den anden type er udviklingsspecifikke kompetencer. Det er kompetencer, som det ikke er afgørende at have med sig, fordi de ofte kan tilegnes gennem forskellige former for lederudvikling.

 

 

Udviklingsspecifikke kompetencer: – Systematisk velforberedt – Konsekvent videndelende

 

”Man kan lære at blive mere systematisk i sine forberedelser. For nogle appellerer det slet ikke til deres stil, men i mange tilfælde, kan det udvikles. Det gælder også om fra et organisationsperspektiv at være ærlig om, hvad kerneopgaverne kræver.  Forventer organisationen, at man er meget systematisk i sit arbejde eller er det i orden at have en løs arbejdsstruktur. Kompetencen afhænger derfor både af jobbet, kulturen og organisationen, og det skal fremgå klart i en ansættelsessituation,” siger Peter Klange.

Man behøver derfor ikke nødvendigvis at være systematisk velforberedt, når man indtræder i en lederstilling, da det kan tillæres. 
 

Gråzonen

Der er tre kompetencer, der er delvist rekrutterings- og delvist udviklingsspecifikke. De trækker på den relationelle forståelse, men den er ikke altafgørende. 

 

Både udviklings- og rekrutteringsspecifikke kompetencer – Tillidsvækkende sparring – Konfronterende intervention – Insisterende delegering

”Ledelse kræver, at man har et minimumsniveau af relationel forståelse. Kan man ikke læse folk, kan man heller ikke vise tillid på en konstruktiv måde og handle derefter. Det er dog muligt at udvikle de her kompetencer, men det er svært at vise oprigtig interesse og eksempelvis indgyde til tillidsvækkende sparring, hvis ikke man har relationel forståelse,” siger Peter Klange.

Hvis man har lederambitioner, er det fundamentalt at have en god relationel forståelse. Til gengæld er der også adskillige kompetencer, der kan tillæres, hvilket kan være betryggende, hvis man oplever udfordringer som leder.

 

 

Væksthusprojektet ’Ledere der lykkes’ undersøgte, hvad der kendetegner de kommunale ledere, som både chefer og medarbejdere betegner som succesfulde. I undersøgelsen medvirkede 13 succesfulde mellemledere og institutionsledere inden for fire forskellige kommunale områder. Undersøgelsen identificerede ni kompetencer, der kendetegner succesfulde ledere, hvoraf de første fem er kernekompetencer.

 

Læs også

Test dine lederkompetencer

Ledere der lykkes

Succesfulde ledere i Sygehusvæsenet

Ledelse er også en holdsport

Engagerede medarbejdere kræver ledere med selvindsigt

5 essentielle træk til sejr – Kinesisk krigsgeneral giver også 11 råd til din ledelse

Sammensæt et stærkt team, vær beslutsom og byg ikke broen mens du går på den. Selvom rådende blev givet af en kinesisk general for mere end 2.500 år siden, så lader ledere i dag sig stadig inspirere. Business Insider har samlet et udpluk af den kinesiske Sun Tzus guldkorn.

Af Kirstine Petersen, Lederweb.

Omkring det 6. århundrede f.Kr. skrev den kinesiske krigsstrateg Sun Tzu det sagnomspundne værk Krigskunsten (The art of war). Selv om bogen er gammel, så bliver den stadig hyldet for dens gode råd om at opnå succes.

Bogen er spækket med både vise ord og poesi om ledelse, strategi og taktik. Her er et udpluk af Sun Tzus guldkorn, som på trods af de militære referencer kan omsættes til – eller være sjove refleksioner i forhold til – ledelse i dag:

 

1) Vis bekymring om dit team, men vær hård

Der er fem fatale fejl, du som general eller leder ikke bør begå, skriver Sun Tzu indledende. Undgå at;

1. Lede blødsødent. Blødsødenhed over for dine mænd er en kilde til bekymringer og problemer.
2. Lede som en kujon. Det er den direkte vej til at blive besejret.
3. Lede uforsvarligt. Det medfører undergang.
4. Lede temperamentsfuldt. Du er sårbar, når du lader dig provokere eller fornærme.
5. Lede ærekært. Det betyder omvendt, at du er bange for at føle skam.

”Se dine soldater som dine børn, og de vil følge dig ind i den dybeste dal”. Men er du omvendt for eftergivende og mangler autoritet, er du for blød til at gennemtvinge dine ordrer og er ude af stand til at straffe uorden, så bliver dine soldater som forkælede børn; de bliver ubrugelige til enhver praktisk opgave,” lyder general Sun Tzus råd.
 

2) Sammensæt et stærkt hold

Hvis standen af folk er stærk, men lederne svage, vil resultatet være mytteri. Hvis lederne omvendt er stærke og standen af folk er for svag, er resultatet et kollaps.
Intern splid er en farlig størrelse. Hvis højerestående officerer (eller mellemledere) er i oprør, og en ”fjende” derfor overlegent kan styre slagets gang, før du som øverstbefalende overhovedet er i stand til at beslutte, om I skal bekæmpe fjenden, er resultatet uundgåeligt et katastrofalt nederlag.
 

3) Kend din fjende

Hvis vi ved, at vores egen stab er i stand til at angribe, men er uvidende om, at fjenden kan besejres, er vi kun halvvejs mod sejren.
Ryk ikke fremad, med mindre der er en klar fordel i det. Brug ikke dine tropper med mindre, der er noget at vinde ved det. Gå ikke i kamp, hvis ikke det er kritisk nødvendigt.
Sammenlign dit hold med fjendens:

• På hvilken side, opretholdes disciplinen mest konsekvent?
• Hvilket hold er stærkest?
• På hvilken side er de ansvarshavende bedst trænet til opgaven?
 

4) Vær beslutsom og hurtig

Kvaliteten af en beslutning er ligesom en falks perfekt timede dyk i luften, når den rammer og tilintetgør dets offer. Derfor er den gode kæmper skrækindjagende i hans afsæt, og hurtig til at træffe beslutninger.
Den, der ankommer først til slagmarken og afventer fjenden, vil være godt forberedt på kamp: Den, der ankommer i sidste øjeblik og har hastet dertil, vil være udmattet ved ankomsten.
Hurtighed er essensen af krig: Udnyt fjendens uopmærksomhed, sno dig af uventede veje til målet og angrib de ubevogtede steder.
 

5) Gør ikke noget, blot for at handle

Hvis det er til din fordel, så reagér og ryk på det. Hvis ikke, så bliv, hvor du er.
 

6) Lad være med at bygge broen, mens du går på den

Overvej og drøft din plan, før du handler ud fra den. Vurdér nøje, om dit hold trives, og undgå at overbebyrde dem. Koncentrer din energi og opsaml styrken. Vær vedvarende i forhold til at drive din hær fremad og udarbejd tydelige planer.
Vi er ikke i stand til at lede en marcherende hær, med mindre vi er bekendt med det landskab, den marcherer i – dens bjerge og skove, faldgruber og stejle skrænter, moser og sumpe. Vi kan ikke vende naturlige omgivelser til vores fordel, med mindre vi gør brug af en kyndig vejleder, der kender området.
 

7) Angrib ikke nogen, blot fordi de tramper på dig

Ingen leder bør gøre brug af sine tropper til at dæmme op for egne frustrationer. Ingen general bør kæmpe et slag på baggrund af egen vrede.
 

8) Vid, hvad du er oppe imod

Han, der ved ting og bruger sin viden i praksis, vinder kampen. Han, der ikke ved nok, og heller ikke bruger sin bedre viden i praksis, vil helt sikkert blive besejret.
 

9) Derfor taber du kampen

Der er tre måder hvorpå, en leder kan ødelægge alt for sin hær:

• Ved at give ordre om, at hæren skal avancere eller trække sig tilbage uden at overveje, at det af forskellige grunde kan være umuligt at adlyde ordren.
• Ved at lede hæren på samme måde, som man leder et kongedømme uden at have for øje, at der er særlige betingelser, der gør sig gældende i en hær.
• Ved at hyre ukvalificerede officerer som ledere uden at overveje gængse principper om kvalifikationer i militæret – fx tilpasningsdygtighed.
 

10) Smed, mens jernet er varmt

En soldat er mest vaks om morgenen. Ved frokosttid står hjernen langsomt af, og om aftenen drejer hans tanker sig udelukkende om at komme hjem.
 

11) Led i stilhed

En god general leder i stilhed og sikrer således en vis form for mystik, ærlighed og retfærdighed og bevarer således roen. Mystikken er nødvendig for at holde bekymringerne væk fra næstkommanderende og fodfolkene.

 

Afsluttende – de fem essentielle træk til sejr:

Opsummerende ved vi nu, at der er fem essentielle træk til sejren:

1. Vinderen er den, der ved, hvornår der skal kæmpes eller ikke kæmpes.
2. Vinderen er den, der kan håndtere både overordnede og underliggende kræfter.
3. Vinderen er den, der leder en hær med samme motivation og vilje på tværs af rang.
4. Vinderen er den, der forbereder sig selv på at overraske fjenden.
5. Vinderen er den, der har militær kapacitet og ikke bliver bremset af andre suveræne kræfter.
Det bedste råd ved krigsførelse er at overtage fjendens land i intakt stand: Det er knapt så godt at overtage det smadret og ødelagt. Derfor overtager den kløgtige leder fjendens hær uden blodige kampe.

Artiklen er frit redigeret og oversat fra Business Insider

Læs også:
Publikationen “Strategisk ledelse i en brydningstid”
Publikationen “Ledere der lykkes”
Artiklen “Passiv ledelse er også god ledelse”

9 ting den enestående leder gør

Dygtige ledere har solide organisatoriske færdigheder, de er gode beslutningstagere, og så har de gennemslagskraft. Exceptionelle ledere har alt dette – og mere til. De går op i organisationen og borgerne, og så går de ekstraordinært meget op i deres medarbejdere. Ledelsesekspert Jeff Haden præsenterer i Inc. Magazine ni ting, der adskiller exceptionelle ledere fra dygtige.

Af Nanna Bøgh Laursen, Lederweb

Mens dygtige ledere går op i at prioritere de vigtigeste arbejdsopgaver, går exceptionelle ledere også op i deres medarbejdere. Her er ni gode råd om, hvad du som leder skal give dine medarbejdere for at blive en exceptionel leder.

Den exceptionelle leder:

1. Giver frie rammer
En medarbejder går op i arbejdsopgaven, når hun føler ejerskab over den, og det gør hun, når lederen giver hende frie rammer til at løse den. Samtidig fordrer frie rammer, at medarbejderen begynder at tænke innovativt. Selv i stillinger med rutineprægede opgaver, er der mulighed for alternative tilgange, og frie rammer giver medarbejderen mulighed for at opfinde nye og bedre løsninger på arbejdsopgaverne.

2. Skaber klare forventninger
Samtidig med at der skal være frihed i jobbet til at løse opgaver på innovative måder, er klare forventninger til medarbejderen altafgørende. Det er stressende ikke at vide, hvad der forventes af én fra dag til dag. Når en exceptionel leder ændrer regler eller arbejdsgange, kommunikerer hun ændringen, før den træder i kraft. Når det ikke er muligt, tager hun sig tid til efterfølgende at forklare sine medarbejdere, hvorfor hun lavede ændringen, og hvordan hendes fremtidige forventninger ser ud.

3. Formulerer meningsfulde formål
Arbejdet giver mening, når det gør en reel forskel for den enkelte borger. Lad dine medarbejdere vide, hvad formålet med deres arbejde er i forhold til organisationen, borgerne og endda hele samfundet. Hvis du kan, så få medarbejderne til at formulere formål med deres egne arbejdsopgaver. At have en følelse af, at der er et formål med ens arbejde, starter med bevidstheden om, hvad der er vigtigt – og hvorfor det er vigtigt. Uden meningsfulde formål er arbejde bare arbejde. Og ingen kan lide bare at arbejde.

 

4. Giver mulighed for at bidrage med betydningsfulde inputs
Engagerede medarbejdere har idéer. Hvis du fjerner medarbejdernes mulighed for at komme med nye forslag eller straks afviser deres idéer, falder deres engagement. Excepetionelle ledere gør det nemt for deres medarbejdere at komme med nye inputs. De stiller spørgsmål og hjælper medarbejderne til at føle sig trygge ved at komme med forslag. Når en medarbejders nye idé ikke er hensigtsmæssig, tager lederen sig tid til at forklare hvorfor. Excpetionelle ledere ved, at når en medarbejder kommer med nye forslag, så er det fordi, medarbejderen går op i sit arbejde. Derfor sørger den ekstraordinære leder for, at medarbejderne ved, at deres forslag bliver overvejet – og værdsat.

5. Interesser sig for sine medarbejdere både fagligt og personligt
Alle medarbejdere ønsker at arbejde med og for mennesker, de respekterer og beundrer – og ønsker at arbejde med og for mennesker, der respekterer og beundrer dem. Derfor er en venlig bemærkning, en snak om familien og en uformel samtale meget mere værd end afdelingsmøder og formelle evalueringer. En ægte følelse af kemi er personlig. Derfor viser den excpetionelle leder, at hun interesser sig for og værdsætter medarbejderens personlighed – og ikke blot de faglige kvalifikationer.

6. Behandler alle retfærdigt

De fleste medarbejdere har ikke noget imod en krævende leder, der er hurtig til at give (ikke nødvendigvis positiv) feedback, så længe lederen samtidig er retfærdig. Fantastiske ledere behandler alle medarbejdere forskelligt, men samtidig fair. Den ekstraordinære leder ved, at god kommunikation er nøglen til at vise sine medarbejdere, at hun er retfærdig. Hvis medarbejderne forstår rationalet bag en bestemt beslutning, vil de være mindre tilbøjelige til at antage, at lederen er unfair og favoriserer.

7. Giver kritik mens ingen andre hører det
Ingen medarbejdere er perfekte. Enhver medarbejder har brug for konstruktiv kritik, og enhver medarbejder fortjener konstruktiv kritik. Gode ledere giver denne kritik. Exceptionelle ledere gør det, mens ingen andre hører det.

8. Roser mens andre hører det
Alle medarbejdere, selv de mindre dygtige, gør ind imellem noget godt. Enhver medarbejder fortjener derfor ros og værdsættelse. Det er nemt at identificere de dygtige medarbejdere – det er dem, der konstant får ros for deres arbejde. Det er dog værd at overveje, om konstant anerkendelse er den egentlige grund til, at netop de er de dygtigste medarbejdere. Du kan til tider være nødt til at arbejde hårdt for at finde grunde til at rose en medarbejder, der egentlig blot udfører sine arbejdsopgaver på gennemsnitlig vis. Til gengæld kan få anerkendende ord – især dem som overhøres af andre – være det sidste skub, der gør en gennemsnitlig medarbejder til en dygtig.
9. Giver mulighed for nye udfordringer i fremtiden
Ethvert job bør have potentiale til at lede til nye og anderledes udfordringer. En exceptionel leder støtter medarbejdernes kompetenceudvikling, så de er klædt på til de arbejdsopgaver eller jobs, de ønsker at få i fremtiden – også selvom medarbejderen ønsker at få et job udenfor organisationen.
Medarbejderen begynder først at gå rigtigt op i organisationen, hvis man som leder viser, at man bekymrer sig om medarbejderen. En af de bedste måder at gøre det på er at vise, at man, udover at gå op i organisationens fremtid, også går op i medarbejderens fremtid.

Artiklen er frit oversat og redigeret fra 10 Things Extraordinary Bosses Give Employees fra Inc. Magazine. Læs artiklen her.

Læs mere her:

Ledere der lykkes

Lederens 10 do’s and don’t

9 ting du skal gøre for at blive opfattet som en god leder

Få dine medarbejdere til at funkle

Pas på psykopaterne når du ansætter

Undgå at ansætte en psykopat som den nye leder. Ofte scorer personer med psykopatiske og narcissistiske træk nemlig højt på kompetencer, der værdsættes hos ledere.

Læs, hvilke egenskaber der har skjulte skyggesider.

Af Nanna Bøgh Laursen, Lederweb

Ifølge Adrian Furnham, professor i psykologi ved University College i London, skal arbejdet med at rekruttere ledere opprioriteres. Furnham har forsket indenfor området, og han fortæller, at der ofte laves omkostningsfulde fejl, når en lederstilling skal besættes. Fejlene kan have fatale konsekvenser for både arbejdsforholdene og økonomien i en organisation. Han påpeger, at kandidater, der er særdeles stærke inden for områder, der normalt lægges vægt på i relation til ledere, skal gås efter i sømmene. De egenskaber, man normalt anser som ønskværdige for ledere, kan nemlig have nogle meget ærgerlige bagsider.

”Årsagen til fejlansættelserne er, at kandidater som er særdeles kompetente indenfor bestemte områder, ofte samtidig kan besidde nogle meget dårlige egenskaber. F.eks. har mange af de personer, der generelt vil blive opfattet som ledertalenter, både narcissistiske og psykopatiske træk. Og de bør aldrig blive ledere,” fortæller Furnham.

 

Det kræver psykologisk indsigt

Det betyder imidlertid ikke, at alle, der rekrutterer ledere, skal være uddannede psykologer. Men alle bør ifølge Furnham sætte sig ind i emnet og skaffe sig psykologisk indsigt. Hvis rekruttering af ledere er en del af din jobbeskrivelse, bør du sætte dig ind i samarbejdsrelationer mellem mennesker og læse bøger om personlighedsteorier- og typer. Så er du bedre klædt på til at rekruttere ledere.

”Nogle benytter ikke tests i ansættelsessituationer, mens andre overforbruger dem. Det handler om at finde den rette balance,” siger Furnham. Dem som udvælger lederne gør typisk to ting. Først specificerer de en række kompetenceområder, som de afsøger hos kandidaterne. Hvis kandidatens adfærd bekræfter, at vedkommende i høj grad besidder den pågældende egenskab, ser ansættelsesudvalget på det som en positiv ting. Denne mere-af-det-gode-er-det-organisationen-trænger-til tankegang kan blive farlig, hvis det kombineres med en anden typisk ting. Nemlig en komplet ignorering af de karakteristika ved kandidaten, som kan være direkte skadelige for organisationen.

 

Vær opmærksom på afvigende adfærd

Furnhams råd er derfor, at man i stedet ser efter afvigende adfærd hos de potentielle ledere.
”Mange som virker talentfulde kan score meget højt på områder, som der lægges vægt på i lederrollen. Men et nærmere tjek kan afsløre, at disse personers svagheder kan blive direkte skadelige for organisationen,” siger Furnham. 

 

Eksempler på potentielle bagsider ved lederegenskaber, som bør tjekkes igennem, hvis kandidaten scorer meget højt på egenskaberne:

• Hvis kandidaten scorer højt på kompetencen god til mennesker, skal du kigge efter, om kandidaten også er for blød og har svært ved at træffe svære beslutninger
• Hvis kandidaten scorer højt på kompetencen innovativ skal du kigge efter, om kandidaten også er urealistisk, upraktisk samt spilder tid og penge
• Hvis kanidaten scorer højt på kompetencen holdspiller skal du kigge efter, om kanidaten også er uselvstændig og ubeslutsom
• Hvis kandidaten scorer højt på kompetencen analytisk tænkende skal du kigge efter, om  kandidaten også er bange for at handle og ikke tager stilling
• Hvis kandidaten scorer højt på kompetencen har integritet skal du kigge efter, om kandidaten også er bedrevidende og rigid

 

Narcissister og psykopater søger magt

“Ofte scorer personer med psykopatiske og narcissistiske træk højt på enkelte områder, der værdsættes hos ledere. Et baggrundstjek kan imidlertid afdække, at de totalt mangler strategisk tankegang, at de ikke delegerer eller afgiver ansvar, at de er dårlige til at samarbejde og have langsigtede relationer, samt at de mangler selvindsigt,” uddyber Furnham.

”Personer med sådanne narcissistiske personlighedstræk besætter generelt set ofte toplederpositioner. Men der vil altid opstå et punkt, hvor de vil blive målt på deres resultater, og der vil de falde igennem. Derfor vil man sjældent se sådanne personer i den samme stilling i en længere periode,” fortæller Furnham.

Typisk har disse personer svært ved at etablere gode og varige forhold til andre mennesker. Ligesom de har et selvbillede, der ikke stemmer overens med virkeligheden. Denne type person kan have svært ved forandringer, hvor der kræves en særlig høj grad af tilpasningsdygtighed, og dermed blive stressede og reagere irrationelt. Derfor skal du i rekrutteringen af nye ledere ikke blot have fokus på, hvor højt en kandidat scorer på egenskaber, der er ønskværdige for stillingen. Men du skal også være opmærksom på, om der er nogle bagsider af disse egenskaber, som ikke er forenlige med lederstillingen.

 

Det er ikke nemt at kortlægge afvigende adfærd hos sådanne personer. Disse typer kan slippe afsted med meget, fordi de ofte er charmerende, velformulerede, virker sympatiske og er gode til at tilpasse sig selv til at være den, du gerne vil have, de skal være. Sørg derfor at gøre, hvad du kan for at forberede dig bedst muligt ved hjælp af teori om personlighedstyper- og tests. 

 

 

Artiklen er frit redigeret og oversat efter artiklen ”Når sjefen er destruktiv” af Bård Andersson bragt i ukeavisenledelse.no. Læs den originale artikel her.

 

Læs mere:

Find den rigtige leder (Væksthuspublikation)

12 råd til vellykket rekruttering

De fem største fejl ved ansættelsessamtaler

Hold talenterne varme