7 gode råd til en mere positiv arbejdsplads

Højere produktivitet, lavere sygefravær og lavere personaleomsætning. Det er, hvad arbejdspladser, der anvender forskningsresultaterne inden for positiv psykologi, oplever sammenlignet med andre arbejdspladser. Her får du syv gode råd til, hvordan du skaber en mere positiv og effektiv arbejdsplads.

 

 

 

 

 

Af Christina Vester, Lederweb

Positiv psykologi handler lidt forenklet om, hvad der skaber velvære, og under hvilke forudsætninger man fungerer optimalt. Men det kan også bruges til at finde ud af, hvordan du og dine medarbejdere modstår stress og øger jeres trivsel. Hvad enten det er eget eller andres arbejdsliv, der skal ændres i en positiv retning, så kræver det, at du som leder arbejder bevidst med din kommunikation og interaktion på jobbet. Her er den svenske nyhedsside Chef.se’s syv råd til, hvordan du kommer godt i gang med arbejdet.

 

1. Vær opmærksom på det, der virker

Sæt fokus på, hvornår arbejdspladsen er bedst. Afsæt to dage eller en uge, hvor I på arbejdspladsen skriver dagenes begivenheder ned. Bemærk, hvad I synes fungerer godt, og drøft bagefter, hvad I kan gøre mere af for at forstærke det, der virker.

 

Læs mere: Lær af jeres succeser

 

2. Fokuser på styrkerne

Sørg for at opmuntre dine medarbejdere til at gøre mere af det, de er gode til. Og lad samtidig være med hele tiden at forsøge at få dem til at blive bedre til det, de har svært ved. Forskning viser, at mennesker, som i dagligdagen benytter sig mest af deres styrker og fokuserer mindre på egne svagheder, engagerer sig mere i jobbet og har lavere sygefravær.

 

Læs mere: Den påskønnede løsningsmetode

 

3. Giv positiv feedback

Fortæl dine medarbejdere, når de gør noget godt. Arbejdspladser, hvor medarbejderne får mindst tre gange så mange positive som negative kommentarer, har bedre samarbejde, trivsel og effektivitet. Sørg også for at være specifik omkring, hvad det var, medarbejderen gjorde, som du sætter pris på. Sæt fokus på den konkrete adfærd og ikke på personlighedstræk. Konkret adfærd kan alle relatere sig til og gentage, mens personlighedstræk kan være svære at ændre på eller leve op til.

 

Læs mere: Ros fremmer trivslen og rekrutteringen

 

4. Vær eftergivende

Giv plads til små pusterum i hverdagen. En kort pause med noget, som gør en glad – en kort gåtur, et youtube-klip eller en samtale med en kollega – øger kreativiteten og produktiviteten. Her kan du som leder gå forrest ved fx at tage en 5 minutters gåtur rundt om blokken. Mennesker med positive følelser får en bredere forståelse, flere ideer, bliver bedre til at knytte bånd til andre og præsterer bedre i de fleste jobsituationer.

 

Læs mere: Husk pausen

 

5. Find nye måder at belønne på

Forsøg at finde andre måder at påskønne medarbejderne end økonomiske. Det kan være alt fra oplevelser til at gøre opmærksom på positiv adfærd offentligt.

 

Læs mere: Få dine medarbejdere til at funkle

 

6. Arbejd med anerkendelse

Sørg for at anerkende en medarbejders gode arbejde og vis det. Der er mange måder at vise anerkendelse på, men en alternativ måde, som har vist sig effektiv i forskningen, er, hvis en leder på ledelsesmødet fortæller om en person fra sin afdeling, som lederen mener, har gjort noget prisværdigt. En anden i ledergruppen påtager sig opgaven at gå ud og fortælle medarbejderen, at dennes indsats blev omtalt på mødet, og sige tak for indsatsen på vegne af ledergruppen.

 

Læs mere: Anerkendelse der virker

 

7. Tillad fejl

Tillad at dine medarbejdere begår fejl. Mennesker, som altid er lykkedes med det, de foretager sig, kan være dårligt rustede til at opleve modgang. Men at fejle er en vigtig del af det at lære sig selv, at man kan klare sig igennem kriser og komme ud stærkere på den anden side.

 

Læs mere: Vend dine fejl til en succes Læs mere: Publikationen “De skjulte velfærdsreserver”

Simplificér dig til succes

Kompleksitet er blevet den stille dræber af selv de mest lovende virksomheder, siger en ny bog “Repeatability”, som stik imod de fleste ledelseseksperter anbefaler ledere at indstille den kroniske jagt på fornyelse. De opfordres i stedet til at fokusere på virksomhedens unikke kerne, opbygge en simpel forretning omkring den og så gentage succesen i det uendelige.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Af journalist Annemette Schultz Jørgensen

I 1989 var NIKE og Reebok to af verdens førende producenter af sportssko. De var hovedkonkurrenter, med omtrent samme indtjening, lige mange kunder og samme stærke brand identitet. Men så skete der noget. Hvor NIKE besluttede at specialisere sig for at blive verdens bedste producent af fodtøj til idrætsfolk, gjorde Reebok det modsatte. De blev ramt af innovationsiver og afprøvede de følgende årtier alt lige fra produktion af cowboy-støvler til golf-tøj og endda en fusion med modedesigneren Ralph Lauren. Hver gang man skiftede strategi, var det i et forsøg på fornyelse, men da ingen af forsøgene gav succes, vendte Reebok i starten af 2000’erne tilbage til kernen. Nemlig sportssko.

Desværre for sent. På det tidspunkt var NIKE’s indtjening steget fra 1 til 21 milliarder dollars på tyve år, mens Reeboks vækst stort set ikke havde flyttet sig i opadgående retning. I 2006 blev Reebok solgt til Adidas, mens NIKE fortsatte sin imponerende vækstkurve og gør det den dag i dag.

Historien om NIKE og Reeboks storhed og forfald udgør både metafor og hovedargument i “Repeatability”. En ny bog af forfatterne Chris Zook og James Allan, som punkterer én af nutidens mest dominerende ledelsesmantraer, om at vejen til virksomheders succes findes i konstant fornyelse og innovation. I bogen argumenterer de for, at virksomheder ikke overlever på deres evne til kronisk fornyelse og hyppige innovationer. Men tværtimod på at skabe en simpel forretningsmodel, bygget op om få differentierede styrker, som kan gentages igen og igen. En forretning bygget op om det bogen kalder en Great Repeatable Model.

Kun én ud af ti har varig vækst
– Vi har i over tyve år indsamlet mængder af data for at blive klogere på sammenhængen mellem virksomheders strategier og resultater. Og for nylig stødte vi på et uhyre bemærkelsesværdigt tal. Det viste, at hvor 90 til 95 procent af alle virksomheder i dag har et erklæret mål om vedvarende vækst, så lykkes det kun for en ud af ti at holde en støt vækstkurve i mere end ti år. Vi satte os for at undersøge hvorfor, og det førte til bogen her, fortæller Chris Zook, som med “Repeatability” har udgivet i alt fem bøger om vækststrategier og af The Times er udråbt som en af verdens 50 førende ledelsestænkere. Han er partner i konsulenthuset Bain & Company og derudover tilbagevendende gæsteforelæser ved internationale fora som World Eonomic Forum, the Forbes’ CEO Conference og The Economist Summit.

Hvorfor formår så få virksomheder at fastholde væksten i mere end ti år?

– Der findes ikke nogen simpel forklaring, men vores forskellige analyser peger på to hovedårsager. For en mindre gruppe af virksomheder, en ud af tre, er det på grund af udefrakommende overraskelser. Det kan være en finanskrise, nye konkurrenter eller lanceringer af nye produkter, der ændrer markedet fuldstændig. Med andre ord udefrakommende faktorer, der ligger uden for toplederes kontrol.

– Men for de resterende to tredjedele, og det er det chokerende, så bremses væksten i dag primært på grund af interne barrierer. For nogle virksomheder, fordi de for eksempel reagerer for langsomt på ændringer i markedet. For andre, fordi de har de forkerte ledere ansat til at tackle de udfordringer, de står over for, og for endnu andre kan det være, fordi deres management-teams ikke evner at stille skarpt på, hvilken vej firmaet skal gå og derfor ikke kan træffe de rigtige beslutninger. Med andre ord alle sammen interne faktorer, der ligger inden for toplederes egen rækkevidde og kontrolsfærer, forklarer Chris Zook.

Kompleksitet er den stille dræber
Så de fleste virksomheder er altså selv skyld i, at de ikke når deres mål. Hvorfor spænder de ben for sig selv?

– En af vores analyser bygger på interviews med 50 CEO’s. Og her peger hovedparten på, at intern kompleksitet er blevet den altoverskyggende udfordring i toplederes job i dag. De føler sig tyngede, trætte, forvirrede og oplever, at kompleksiteten er vokset markant igennem de seneste årtier.

– Det er med virksomheder som med mennesker. De akkumulerer ting over tid. Alle virksomheder starter med én stifter, ét produkt og den første kunde. Men derfra vokser kompleksiteten kontinuerligt. Flere ansatte, flere ledelseslag og beslutningsfora, flere produktlinjer, afdelinger, forretningsmodeller, strategier, måleinstrumenter. Og kun få virksomheder formår at luge ud.

-Sammen med en tiltagende ekstern kompleksitet betyder det, at mange CEO’s i dag har fået svært ved at stille skarpt på det, de skal, og på deres vigtigste opgaver. Derfor kalder vi kompleksitet for den stille dræber af virksomheders vækst i dag, siger Chris Zook, som ud over de 50 kvalitative toplederinterviews blandt andet baserer bogen på en database over 8.000 globale virksomheders præstationer indsamlet over de seneste 25 år, 30 casestudier af virksomheder indsamlet over en tiårig periode og en global interviewundersøgelse med 377 topledere.

LEGO som forbillede
Så det er forklaringen på de nedadgående kurver for de ni ud af ti af dagens virksomheder. Hvad er så forklaringen på de få og altså resterende 10 procent, der klarer den i dag?

– Vi har nærstuderet de her få ekstraordinære virksomheder, som formår at fastholde en gennemsnitsvækst på over 5,5 procent årligt, dem, som vi har kaldt flagskibene i bogen. De er selvfølgelig forskellige på mange parametre, men har også en række helt særlige fællesstræk i deres måde at drive forretning på, som er meget simpel. De gør det efter det, vi har valgt at kalde “The Great Repeatable Model”, siger Chris Zook og fortsætter:

– Det er en model, som i al sin enkelhed handler om at luge ud i kompleksiteten ved at holde sin forretning så enkel som mulig.

– Det indebærer, at man kan stille skarpt på det, der udgør den unikke kerne i virksomheden, opbygge en simpel forretning omkring den og så at kunne gentage succesen ved hele tiden at tilpasse sin unikke styrke til ændringerne i markedet, siger Chris Zook, der i bogen bruger Jørgen Vig Knudstorps radikale turnaround af LEGO i 2004 som et forbilledligt eksempel på sådan en repeatable-strategi. Da Knudstorp tiltrådte som CEO, havde virksomheden som bekendt i en årrække afprøvet et hav af forskellige vækststrategier inden for eksempelvis tøjbranchen, tv, ure og forlystelsesparker. Dog uden succes nogen steder. Knudstorp gjorde derfor kort proces, lugede ud i den komplekse mængde af produkter, strategier og forretningsmodeller, der i hans øjne var ved at udvande LEGO’s unikke styrker og dræbe virksomheden. I stedet førte han LEGO tilbage til den oprindelige kerne, nemlig klodsen, og det med stor succes.

De tre grundprincipper bag varig vækst
Hvordan implementerer man The Great Repeatable Model?

– Modellen består af tre grundprincipper. Det første handler om at definere en enkel forretning, der er virkelig differentieret i forhold til konkurrenterne. De flagskibe, vi har undersøgt, er kendetegnet ved at have ganske få krystalklart definerede styrker, som er helt unikke for dem. De gennemsyrer hele virksomheden, og alle fra CEO til telefondamer kan dem i søvne, siger Zook og nævner IKEA’s saml selv-koncept, Apples unikke design og Singapore Airlines ekstraordinære kundeservice, som eksempler på sådanne unikke styrker.

– Næste princip kalder vi the non-negociables, der er en virksomheds kerneværdier, og som skal være så præcise, at de kan bruges til at omsætte strategien til arbejdspraksis og rutiner for alle. De skal fungere som en slags praktisk manual for, hvordan strategien udmøntes i det daglige arbejde. Og de skal være så konkrete, at frontlinje-medarbejderne kan handle efter dem og træffe selvstændige beslutninger. På den måde reducerer man de unødigt mange beslutningsgange, som er med til at forsinke virksomheders reaktion på ændringer i markedet, siger han og fortæller, at NIKE eksempelvis har kondenseret sine grundprincipper i 11 indiskutable værdier, som alle ansatte i virksomheden kender kloden rundt, fra Korea til Australien.

– Endelig skal virksomheden som det sidste kunne lære og hele tiden tage feedback ind fra markedet. På den måde sikrer man, at man kontinuerligt kan tilpasse sig de ændringer, som mere end nogensinde er afgørende for overlevelse.

Kun otte procent kunder kender det unikke
Det første princip om differentiering er vel noget, alle virksomheder i dag selv mener, de arbejder på. Er det ikke et lidt selvindlysende princip?

– Jo, det er rigtigt, men alligevel viser undersøgelser, at hvor 80 procent af alle topledere i dag mener, at deres forretning er virkelig differentieret, så er kun otte procent af kunderne enige. Mange virksomheder lider derfor under et stort differentierings-gab.

– I de fleste tilfælde fordi toplederne er de eneste, som rigtigt kender virksomhedens unikke styrker, fordi de ikke er gode nok til at få dem kommunikeret ud til frontlinjen. Og hvis ikke salgsassistenten ved disken kan forklare det unikke i virksomhedens produkter, kan man jo ikke forvente, at kunden skal kunne det.

Management-teams er som gamle ægtepar
De indiskutable værdier, det I kalder the non-negociables, er heller ikke helt nye, men noget rigtig mange virksomheder i dag arbejder kontinuerligt med. Alligevel viser tal fra jeres bog, at kun 40 procent af medarbejdere i dag faktisk kender kerneværdierne på deres arbejdsplads. Hvad går galt her?

– Principperne i modellen hænger sammen. Så hvis man ikke har formuleret den klare strategi, som gør, at man har helt styr på, hvor man differentierer sig fra konkurrenterne, så bliver det også meget svært at formulere de vigtigste værdier, som skal omsætte strategien til praksis.

– Et stort problem i dag er, at mange management-teams tror, at de er helt enige om strategien og kerneværdierne uden egentlig at være det. Vi har lavet undersøgelser, hvor vi netop har spurgt de her teams om deres virksomheds styrker og differentiering, og der kommer ofte meget divergerende svar frem. De er lidt som gamle ægtepar, de tager hinanden for givet uden rigtig at få talt om tingene.

Hav få og ikke mange koncepter
Det sidste princip, om vigtigheden af at kunne lære af forandringer i markedet, er ifølge bogen noget af det sværeste, selv for flagskibene. Hvorfor det?

– Igen på grund af kompleksiteten. De virksomheder, som er allerbedst til hele tiden at tilpasse sig små ændringer i markedet, er dem, som selv globalt set opererer med meget ens forretninger eller koncepter, siger den amerikanske strategiekspert og nævner Apple, som for eksempel kun har ét koncept for alle deres forretninger og én standardiseret måde at indsamle kundedata på. Det gør det muligt at sammenligne data fra hele verden og reagere hurtigt på nye kundebehov.

– I modsætning hertil er der mange virksomheder, der, hver gang de entrerer et nyt marked eller en ny region, hele tiden gør det ud fra lidt forskellige koncepter. Igen fordi de ikke har defineret deres kerne godt nok. Det gør det svært for dem at indtage læring hurtigt og bruge det som et konkurrenceparameter.

En grundlæggers mentalitet
Så mange virksomheder kæmper med de her principper i dag, fordi toplederne er overvældede af kompleksitet. Hvad kræver det af topledere at lykkes med The Great Repeatable model?

– Vi er netop i gang med en analyse, der stiller skarpt på, hvad det er for nogle særlige lederkompetencer, der skal til for at lykkes med The Great Repeatable Model. Og vi har identificeret fire afgørende karakteristika, som vi samlet set har valgt at kalde for en grundlægger-mentalitet, siger Chris Zook og fortæller, at det første handler om, hvorvidt man som leder er ærlig og autentisk i sin ledelsesstil. Et træk, som bliver tiltagende vigtigt med de yngre generationer, og i takt med at elektroniske medier i dag hurtigere og hurtigere kan afsløre både virksomheders og lederes fejltrin.

– Det næste trin handler om lederes evne til at kunne tilsidesætte deres eget ego og blive ved med at bevare fokus på idéen og forretningen. Mange ledere udvikler sådan en slags “empirebygger”-tænkning, hvor de krampagtigt holder fast i fortiden, deres gamle drømme og egen måde at se tingene på. I dag er læring ekstremt vigtigt for overlevelse. Det kræver, at man hele tiden er åben for nye idéer, og derfor også, at man som CEO kan tilsidesætte egne kæpheste, siger han.

Topledere isolerer sig i pupper
Det tredje ledertræk er ifølge Zook, om man som CEO dybest set er mest interesseret i eksterne faktorer og kan bevare kunderne i kikkertsigtet frem for at lade sig fortabe i interne politiske processer.

– CEO’s bliver tit forgrebet af de interne strukturer, systemer, processer og politiske spil i stedet for at fokusere på frontlinje-medarbejderne og på kunderne. Det gør dem isolerede i deres pupper. Jeg spørger altid CEO’s, hvor meget tid de bruger på kunderne, og svaret siger altid meget om deres fokus. Den ikoniske hotel-grundlægger Willard Marriott besøgte til eksempel 200 hoteller hvert år bare for at kunne holde fingeren på pulsen, fortæller Zook og nævner endelig, at det sidste afgørende træk handler om, hvorvidt man som leder er i stand til at forudsige, hvordan virksomheden kan vokse uden at gøre tingene for komplekse.

– Kernen i The Repeatable Model ligger i at finde det, man er bedst til, og så kunne gentage det på nye områder og markeder. Det indebærer, at man som leder forstår, hvordan man kan gentage det, man allerede gør i forvejen uden i samme moment at skabe for meget kompleksitet. Man skal gøre det samme på nye områder i stedet for hele tiden at opfinde nye måder at gøre alting på, hver gang man udvikler sig. Det er dét, repeatability handler om, siger han.

Start med at rydde op
Hvad er dine konkrete råd til de ni ud af ti ledere af dagens topledere, som gerne vil implementere The Great Repatable Model, men som måske ikke rummer samtlige af disse karakteristika?

– De skal starte med at rydde op i alle de komplekse elementer i deres virksomhed. Vi definerer i bogen syv forskellige parametre, hvor virksomheder i dag skaber kompleksitet. Den liste (se boks nederst, red.) kan man sådan set tage fra en ende af og så begynde at luge ud, foreslår Chris Zook og anbefaler dernæst, at man evaluerer sig selv i forhold til de tre principper i The Repeatable Model. Er virksomheden for eksempel unikt differentieret, og ved alle i virksomheden hvordan? Har man få klare værdier, kan alle sætte ord på dem og handle efter dem? Og hvor hurtig er man til at indtage ny læring og markeds-feedback og bruge det til vedvarende udvikling.

– Endelig skal man bruge meget tid, og sikkert meget mere end de fleste tror, på at gennemdiskutere det, der er virksomhedens kerne. Rigtig mange virksomhedsledere mister interessen for deres kerne, inden de overhovedet har høstet det fulde potentiale af det, de kan. Find det, I er absolut bedst til, og så hold fast i det, slutter ledelsesstrategen.

Her vokser kompleksiteten i firmaer over tid: På strategi-niveau, afhængigt af om den strategi, man har, er enkel og kendt af alle eller kompleks og fortolket forskelligt i organisationen. På portefølje-niveauer, afhængigt af hvor mange forretninger, brands, produkter, forskningsprojekter etc. virksomheden er involveret i. På kunde-niveau afhængigt af, hvor multifacetteret virksomhedens produkter er i forhold til at ramme mange forskellige kundebehov, eller om man har enkle og simple produkter. På beslutningsproces-niveau, afhængigt af om man har enkle og korte beslutningsgange, eller om mange mennesker og ledelsesniveauer er involveret i beslutningsprocesserne. På proces-niveau, afhængigt af om virksomheden opererer med få og enkle eller mange forskellige processer og standarder for, hvordan arbejdet skal udføres. På produktlinje-niveau, i forhold til hvor enkelt eller komplekst organiseret produktlinjerne er. På måle-niveau, afhængigt af hvor komplekse måleinstrumenterne er i virksomheden, og om man for eksempel har et omfattende balance score-card eller kun måler virksomheden i forhold til få vigtige parametre. Kilde: Zook & Allan: Repeatability, 2012

 

Chris Zook er partner i konsulenthuset Bain & Company og er af The Times udråbt som en af verdens 50 førende ledelsestænkere lige nu. Hans kerneekspertise ligger inden for strategi og virksomhedsvækst. Han er hyppig gæsteforelæser på en række internationale fora. Blandt andet World Economic Forum i Davos, the Forbes’ CEO Conference, the Economist Summit og the BusinessWeek CEO Conference. Foruden “Repeatability” har han blandt andet udgivet bestseller-bøgerne: Profit from the Core: a Return to Growth in Turbulent Times, 2010, som er en opdateret version af; Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence fra 2001 og Beyond the Core: Expand your Market without Abandoning your Roots, 2004, alle udgivet på Harvard Business Review Press. Endelig har Zook i en periode været fast gæsteskribent om ledelse og strategi for Wall Street Journal og Washington Post. Chris Zook er bosat i Boston, USA, men deler i øjeblikket sin tid mellem Boston og Bain & Companys kontor i Amsterdam, Holland

Kender du dit målsætningsfilter?

Mennesker er forskellige i den måde, de går efter deres mål på. Nogle engagerer sig i målsætning, og stræber efter at gøre det perfekt. Andre nægter at beskæftige sig med målsætningsprocesser, en tredje slags mennesker prøver konstant at optimere deres arbejdsindsats, mens en fjerde type mennesker hellere vil arbejde med de mål, som de umiddelbart tror, er mest realistiske for dem at nå. Hvad gør du? Hvor god du er til at nå dine mål, handler ikke altid om de mål, du sætter dig. Det handler mere om den måde, du tænker og forholder dig til dine mål på. Du har nemlig allerede valgt den måde, du forholder dig til det at arbejde med mål på. Spørgsmålet er bare hvilke af de fire måder, du benytter dig af: Du arbejder ikke med mål: Er du den type, der nægter at gå efter og arbejde med mål? Denne type af mennesker er som regel pessimistiske og skeptiske omkring målsætning. Deres holdning til det at sætte sig mål er i mange tilfælde kommet fra dem selv, efter at de har oplevet en eller flere målsætningsprocesser, der ikke er gået, sådan som de ønskede det. De mennesker, som tænker på denne måde, prøver ofte at undgå tanker om fremtiden, og de forventer i mange tilfælde det værst tænkelige. Du går efter det perfekte mål: Denne type af mennesker er stort set aldrig tilfredse med de ting, de laver (eller det andre laver). De vil ofte sætte høje og urealistiske mål, der vil sætte dem i situationer, hvor de bliver frustrerede eller skuffede. Idéen med at arbejde med målsætning på denne måde er mange gange, at personen vil opnå det perfekte. Ofte vil en person, der er perfektionist på denne måde, tale om det endelige eller det perfekte mål, men vil afholde sig selv fra at nå det. Deres fokus vil mange gange være på fremtiden, og på hvordan de til den tid kan opnå det perfekte. Dette forhindrer dem mange gange i at være til stede i nuet, og mange af dem ender i sidste ende med at overbevise sig selv om, at deres målsætninger ikke er gode nok. Du sætter dig realistiske mål: Sætter du dig kun de mål, som du mener er realistiske? Hvis du gør det, har du sansynligvis en holdning om at dine (og andres) mål skal være realistiske, for at de kan opnås. Denne type af mennesker drømmer, håber og er i nogle tilfælde optimistiske omkring det de gerne vil, men de ender som regel med at vurdere deres egne mål ud fra dem selv og de omgivelser, der påvirker dem. Når mennesker prøver at være realistiske i deres målsætning, glemmer de ofte, at hvert enkelt menneske (inklusiv dem selv) har mulighed for at udvikle sig selv og deres potentiale gennem selvledelse. På den måde afskærer de sig for muligheden for at nå nogle mål, som på kort sigt ikke virker særlig realistiske men som kan vise sig at blive realistiske på lang sigt. Du optimerer dine mål: Denne type mennesker er engagerede i målsætningsprocesser – uanset om de virker urealistiske eller ej. De gør det bedste, de kan med det, de har og lader det være ved det. De sætter sig mål ved at gå efter nogle mindre delmål, så de kan opnå nogle små succeser på deres vej mod deres endelige mål. Dette gør, at det er processen i sig selv, der er det sjove for dem i stedet for, at de først får det sjovt, når de har nået deres mål. Alt dette kan du iøvrigt læse mere om i min bestseller “Sådan spiser du en elefant“. Som det fremgår af de fire beskrivelser, er der nogle af måderne at arbejde med målsætning på, der er mere effektive end andre. Har du ikke lyst til at bruge din tid på at arbejde med målsætninger, er der selvfølgelig ingen grund til, at du gør det. Har du derimod lysten og modet til at arbejde med nye inspirerende mål for dig selv og andre, vil jeg foreslå, at du arbejder på at optimere dine mål fremfor at gå efter det perfekte eller de realistiske mål. Ikke fordi du ikke kan få det til at virke, men fordi det er lettere at sætte sig et mål, som der kan optimeres på undervejs, når du begynder at gøre dig nogle erfaringer med det, du sætter dig mål indenfor… Hvad er din erfaring med målsætning?

Kilde : http://www.michaelkold.dk

Hvordan overtaler du dine medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere til at gøre, som du vil?

Hvordan overtaler du dine medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere til at gøre, som du vil?

Her får du seks gode råd fra en forhandlingsekspert.

 

1. Skab tillid
Uanset hvilken forhandling, du skal i gang med, skal du have din modparts tillid. Uden tillid, ingen aftaler. Så simpelt er det. “Tillid er den absolut vigtigste forudsætning for at kunne overtale nogen til noget som helst,” siger Keld Jensen, der er forhandlingsekspert. Han understreger, at tillid ikke kommer ud af den blå luft. Det kræver åbenhed og en transparent tilgang til opgaven og de mennesker, man har med at gøre.

“Tillid er jo ikke bare noget, man får. Du går ikke ind ad døren til et møde og siger “goddag, jeg hedder sådan og sådan, og jeg vil gerne have åbenhed og tillid.” Det er ikke noget, man kan aftale. Det kommer af, at ord og handling bakker hinanden op,” siger Keld Jensen.

I sin seneste bog, “SMARTnership – The Third Road” har Keld Jensen undersøgt fænomenet tillid, og en af de interessante pointer er, at man sagtens kan have tillid til en person, man ikke bryder sig om, og omvendt. Den samme undersøgelse viser også, at mennesker, der er gode til at skabe tillid om deres person, er bedre til at forhandle deres vilje igennem, for eksempel når de prutter om prisen eller forhandler løn, selv om deres kompetencer måske ikke er lige så gode som deres kollega, der til gengæld ikke er lige så god til at skabe tillid om sin person.

2. Husk, at du ikke kun kommunikerer med ord
Hvis du oplever, at du ikke har succes med dine overtalelsesevner, kan det være en god idé at se på de signaler, du ubevidst sender.

“Vi kan ikke lave om på alle andre, så vi får vores vilje hver gang. De eneste, vi kan lave om på, er os selv og den måde, vi imødekommer andre mennesker på,” siger Keld Jensen.

Vi kommunikerer kun meget lidt via ord. Til gengæld foregår det meste af vores kommunikation ubevidst gennem kropssprog, gestik, tonefald, stemmeføring og måden, vi holder øjenkontakt på.

Du kender helt sikkert alle tommelfingerreglerne til det gode, åbne kropssprog: Hold øjenkontakt uden at stirre, giv et fast håndtryk uden at klemme den andens hånd for hårdt, sid rank på stolen uden at virke ubekvem, og lad være med at lægge armene over kors. Men derfor kan det godt være, du ubevidst kommer til det, hvis du for eksempel er nervøs eller presset. Øv dig på andre, uden de ved det, og se, hvad der sker.

“Vi har alle sammen en bestemt mavefornemmelse, når vi møder andre mennesker, hvor vi helt uden at have talt med dem kan vurdere, om vi bryder os om dem eller ej. Det kan være svært at sætte fingeren på, hvorfor vi har det, som vi har det, med personen, og det skyldes simpelthen, at det er vores underbevidsthed, der scanner den anden, helt uden at vi er klar over det,” siger Keld Jensen.

3. Hold mødet det rigtige sted
Er det bedst at holde mødet hjemme, ude eller på neutral grund?

Det afhænger af situationen og omstændighederne, mener Keld Jensen. Man kan altså ikke på forhånd sige, om det ene er at foretrække frem for det andet.

“Hvis du holder mødet hos din modpart, har du en fordel i, at du kan lære en hel masse om vedkommende. Har han eller hun billeder af børn eller børnebørn? Er der tegn på, at vedkommende spiller golf eller interesserer sig for sejlbåde? Er det danske eller udenlandske bøger, der står i reolen?” siger Keld Jensen.

“Samtidig har du en god undskyldning, hvis der er ting, du ikke vil drøfte lige på det tidspunkt. Når du er ude hos modparten, har du nemlig altid muligheden for at sige, at du ikke har tingene med i dag, så det må I vente med at drøfte,” siger han.

Holder du mødet derhjemme, har du en fordel i, at du er i trygge og velkendte omgivelser, og at du har mulighed for at præge stemningen gennem omgivelserne.

“Holder du jeres møde omkring et rundt bord, virker du mere imødekommende, end hvis I sidder over for hinanden ved et firkantet bord, der virker mere konfronterende,” siger Keld Jensen. Har du ikke noget rundt mødebord, kan du med fordel placere dig på et hjørne, så du ikke sidder direkte over for modparten. Medmindre du selvfølgelig gerne vil virke konfronterende på den, du mødes med.

4. Dit tøj er også en del af din måde at kommunikere på
I Danmark har vi generelt en mere løs kultur, når det gælder påklædning, end man har i udlandet.

I mange lande er det næsten vigtigere at udstråle succes, end hvad man rent faktisk har af kvalifikationer, som for eksempel i Italien, hvor udtrykket “bella figura” – at tage sig godt ud – er utrolig vigtigt.

“Jeg synes helt personligt, at det er bedre at klæde sig lidt for pænt end at “dresse ned”. Det er et udtryk for respekt over for modparten, at man kan se forskel på, om man er i sommerhus eller på arbejde,” siger Keld Jensen.

Men i nogle situationer kan man også klæde sig for pænt.
“Jeg var for en del år siden til et møde med en stor virksomhed i Aalborg, hvor de brugte den første halve time af mødet på at tale om ham, der havde været til møde lige før mig. Han havde haft manchetknapper på! Det var helt uhørt. Jeg havde heldigvis ikke selv taget manchetknapper på – det kunne jeg ellers godt have fundet på. Han fik ikke opgaven alene på grund af sine manchetknapper, og han fandt aldrig ud af hvorfor,” fortæller Keld Jensen.

Ifølge Keld Jensen får vi hurtigere tillid til en person, der viser et klart standpunkt, end en, der væver og er uklar i mælet. Her kan man med fordel vise, hvem man er, gennem sit tøj.

“Skil dig ud, og vis, at du har et standpunkt, ved at tage et farverigt slips på eller et tørklæde eller en farvestrålende taske, hvis du er kvinde,” råder Keld Jensen.

“I Danmark gør vi efter min mening alt for meget ud af at være ens. Vi har gået på de samme uddannelser og klæder os ens, så vi til sidst ikke kan kende forskel på hinanden. Det er ærgerligt, så jeg synes, man skal forsøge at klæde sig anderledes – uden selvfølgelig at være outreret,” siger han.

5. Husk, at mødet starter på parkeringspladsen
Ifølge Keld Jensen har vi i Danmark kun ganske lidt fokus på, hvordan vi modtager vores mødegæster udefra, og hvilke omgivelser vi holder vores møder i.

Men det har stor betydning for klimaet til resten af mødet, at personen er blevet godt modtaget inden mødet, eksempelvis i receptionen. Han nævner selv et skræmmeeksempel fra sin egen karriere:
“Jeg skulle til et møde i en stor svensk virksomhed, hvor jeg som det første så et højt hegn med pigtråd og overvågningskameraer. Jeg blev mødt af en vagt, som hverken sagde goddag eller hej, men som råbte “ID!” med høj stemme. Der var ikke orden i balancen, og den dårlige stemning prægede hele vores møde,” fortæller Keld Jensen.

Så hvordan bliver dine samarbejdspartnere og kunder mødt i din virksomhed eller organisation? Er der kaffe til mødet? Småkager? Sodavand? Eller går I bare direkte i gang med mødet? Husk punkt 1: Tillid og en god atmosfære er alfa og omega for et godt resultat af jeres forhandlinger.

6. Skab balance
Tillid og den gode relation kommer af flere ting, heriblandt at der er balance mellem dig og modparten, så det at spejle sin modpart er en vigtig del af en forhandlingsproces.

Det handler om at skabe et ensartet miljø, da det giver en god relation. Er jeres stole lige høje, eller sidder den ene lavere end den anden? Er det tilfældet, er der allerede ubalance mellem parterne. Det samme gælder ens alder i forhold til modparten og antallet af personer, der kommer til mødet.

“Hvis man skal holde et møde hos sig selv, og der kun kommer en enkelt fra modparten, skal man ikke troppe op fire mand, da det simpelthen vil virke for voldsomt,” siger Keld Jensen. “Det er det samme med modpartens alder. Hvis vedkommende er 26 år, skal man ikke sende en person på 60 år til mødet og omvendt,” siger Keld Jensen.

Keld Jensens 6 råd – Helt kort

• Skab tillid
  Uden tillid, ingen aftaler.
• Husk, at du ikke kun kommunikerer med ord
  Nonverbal kommunikation udgør 90 procent af vores kommunikation.
• Hold mødet det rigtige sted
  Hjemme i trygge omgivelser eller ude, så du kan læse din modpart.
• Dit tøj er også en del af din måde at kommunikere på
  Skil dig ud uden at være outreret.
• Husk, at mødet starter på parkeringspladsen
  Stemningen i receptionen smitter af på resten af jeres møde.
• Skab balance
  Spejl din modpart.

Mødeformen skal gentænkes hver gang

Møder kan være inspirerende eller irriterende – eller i værste fald ligegyldige. Men faktum er, at vi holder rigtig mange af dem. Møder kræver en bevidst indsats for at lykkes. Få en guide til hvordan du får luget ud i de værste mødedræbere og skaber en effektiv mødekultur.

Af Søren Krogsager, Business Development Manager hos MOCH A/S

Mødet er som en pumpe med en defekt ventil. Det kan pumpe energi i en proces eller suge energien ud af den. Som mødeleder er det din opgave at reparere ventilen på pumpen, så hvert eneste møde efterlader deltagerne fyldt med energi og gå-på-mod. Det er i hvert fald idealet. Men virkeligheden er ofte en anden sag, når rutinen tager over.

Møder er bare noget vi ”skal”

Problemet med møder er, at vi har en tendens til at se dem som nødvendige onder i stedet for muligheder. Møder kan i bedste fald fungere som en dynamo for organisationen, der sender strøm ud i alle dele af organisationen; hvad enten der er tale om et fast statusmøde eller et presserende beslutningsmøde. I stedet for at tænke, at møder tager tid fra vigtige arbejdsopgaver, gælder det om at se mødet som en mulighed for at få resultater ud i livet og tilføre medarbejderne energi. Det betyder, at du på kort sigt skal bruge mere tid på forberedelse og opfølgning.

Rutine og kaos er mødedræberne

Rutinen ser vi i de møder, hvor dagordnen kopieres fra gang til gang, og deltagerne helst vil være alle andre steder. Kaoset ser vi i det spontane eller ekstraordinære møde, hvor ingen kan forudsige, hvor mødet ender og alle er uforberedte. Begge dele skyldes, at hverken mødelederen eller mødedeltagerne tager ansvar for mødet. Ofte ved deltagerne ikke, hvorfor de overhovedet skal deltage, eller hvad det præcis er, der skal drøftes eller besluttes.

Husk på at mødet starter længe inden, at deltagerne træder ind af døren, hvor dagsorden og indkaldelse sætter mødet i gang og først afsluttes, når referatet ligger klart.

Mødekulturen afspejler organisationen

Det synes måske besværligt at være kreativ og skulle gentænke mødeformen hver gang. Men mødekulturen i din organisation defineres af, hvordan I gør tingene, og hvis organisationen er præget af tunge rutiner eller tingene sejler, er mødekulturen et godt sted at starte hovedrengøringen. På lang sigt sparer I tid, fordi møderne forenkles, og der renses ud i overflødige aktiviteter. I sparer også ressourcer, fordi møderne fokuseres. Nogle medarbejdere fritages for irrelevante møder, tidsplaner bliver nemmere at overholde, og møderne inspirerer og motiverer i stedet for at dræne energien ud af medarbejderne, idéerne og i sidste ende organisationen.

 

3 trin til hvordan du starter, holder mødet og følger det helt til dørs

 

1) Før mødet Et møde er ligesom en hvilken som helst anden kritisk handling; det skal planlægges. Ved at planlægge mødet inden du overhovedet skriver indkaldelsen, sparer du ikke bare din egen tid men i sidste ende også deltagernes tid og dermed organisationens tid. Få et mere effektivt møde ved: Lav et mødeoplæg – mødeoplægget er ikke en dagsorden eller en indkaldelse, men dit arbejdspapir. Skriv ned hvilken situation der ligger til grund for mødet, hvad slutformålet er og tag aktivt stilling til, hvem deltagerne bør være. Tænk over rammerne for mødet: Hvor skal det foregå, og hvilket materiale skal deltagerne kende? Hvilken tilgang vil du benytte? Det er fristende at holde sig til faste rammer og metoder, men når du gentænker mødeformen, tvinger du dig selv til at reflektere over, hvad det er mødet egentlig handler om, og hvad der er nødvendigt for at nå målet. Gentænkningen er ikke forandring for forandringens skyld men en metode, der skal lære dig at bruge tiden og ressourcerne til at skabe energi fremfor inerti. Skriv en motiverende mødeindkaldelse – Intet er mere dræbende end at se den samme dagsorden dumpe ind i mailbakken gang efter gang, og intet er mere demotiverende end at dukke op til et møde uden at vide præcis, hvorfor du er der – eller opdage at du lige så godt kunne have lavet noget andet og mere relevant. Lad være med at bruge den skabelon du har liggende i skuffen og bare udskifte datoen. Tag stilling til hvordan du præsenterer emnet på en måde, der skaber nysgerrighed og interesse, sørg for at skabe fælles forventninger og lad vær med at invitere folk, der lige så godt kan nøjes med et referat.

 

2) Under mødet Her gælder det om at træde i karakter som mødeleder. Ordet “status” har ofte en negativ klang af diktatorisk selvtilstrækkelighed, men som mødeleder er det dit job at bruge din status til at føre mødet frem til et resultat. Det betyder ikke, at du skal tromle henover alle andre, men at du skal bruge din status positivt til at få det bedste frem i deltagerne: Tag styringen hvis tingene går i hårdknude (høj status), vær åben og spørgende (middel status) eller læn dig tilbage og lyt hvis diskussionen går godt (lav status). Husk på at du som mødeleder ofte selv vækker modvilje hos deltagerne ved for eksempel at bruge din status negativt og være for dominerende eller for slap.

 

3) Efter mødet Et godt referat kan i mange tilfælde gøre et middelmådigt møde til et godt møde eller omvendt; et godt møde kan saboteres af et dårligt referat. Referentens opgave er ikke bare at dokumentere resultatet af et møde, men at videreføre energien fra det vellykkede møde. Referatet skal ikke tilpasses en skabelon, men tilpasses det møde der er blevet holdt og den kontekst det skal bruges i. Om det for eksempel er et kort beslutningsreferat eller et mere fyldestgørende genfortællingsreferat betyder intet, så længe det understøtter resultatet af mødet og ikke underminerer det.

 

Læs mere på Lederweb om møder:

Stram op på mødekulturen og få større effektivitet og arbejdsglæde

Effektiv mødeledelse

7 bud til mere effektive møder