10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere

Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som leder skal udvikle og coache dine medarbejdere til at blive bedre. Læs her om forskellene, og hvordan du kan sætte ind med kompetenceudvikling.

Af Michael Manly Vad, cand.psych. og Jane Bruun, cand.psych.aut., ProPerson

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Forskning blandt 2.074 personer foretaget af psykologer fra konsulenthuset ProPerson viser, at kvinders styrker indenfor problemløsning ofte viser sig at være mænds svagheder og omvendt. Forskningsresultaterne kan biddrage til at understøtte en konstruktiv tilgang til kompetenceudvikling. Som leder skal du have blik for, hvor de to køn er stærkest samtidig med, at du er opmærksom på, at der findes undtagelser til denne tendens. Her kan du læse om nogle af forskellene mellem kønnene og få forslag til, hvordan du som leder kan sætte ind, når du skal lede dine mandlige og kvindelige medarbejdere igennem et udviklingsforløb.
 

Kvinder og mænd – forskellige kompetencer

Forskningen viser, at kvinder er stærke på den kommunikative del af problemløsningen. De udmærker sig ved generelt at score højt indenfor fem kommunikative områder: Intuition, følelsesmæssig tænkning, behov for anerkendelse, empati og engagement. Mændene scorer derimod højt på fem eksekutive (udførende) områder: Målrettethed, overbevisningsevne, selvtillid, stresshåndtering og konflikthåndtering. Generelt set har kvinder altså særligt fokus på processer, hvor mænd fokuserer på mål.

 

Kompetencernes slagsider

Resultaterne peger på, at kvinder generelt har en tendens til at være mere psykosocialt sensitive samtidig med, at de vægter kommunikation og konsensus i højere grad end deres mandlige kollegaer. Mændene har derimod en tendens til at være orienteret mod det udførende og handlingsorienterede, mens konsensus spiller en mindre rolle. Derfor risikerer kvinder at fortabe sig i processer, mens mænd kan blive for ensidigt fokuseret på målet.

 

Forskellenes betydning for kompetenceudvikling

Forskningsresultaterne er relevante, da medarbejdere både skal være proces- og målorienterede for at få succes. Det indikerer, at lederen i arbejdet med kompetenceudvikling af medarbejdere skal være særligt opmærksom på, at kvinder ofte vil have gavn af at udvikle deres eksekutive evner, så der opstår en større balance mellem de kommunikative og eksekutive kompetencer. Ligeledes vil mænd ofte have gavn af udviklingsforløb, hvor det er de kommunikative kompetencer, der er i centrum, så også de får udbygget deres kompetencer.
 

Forskellige udviklingsforløb

Mænd vil ofte skulle arbejde med deres kommunikation. Her kan de fokusere på at kunne anvende en ”blødere” måde at kommunikere i deres generelt meget målorienterede kompetenceprofil. For mænd gælder det om at inddrage omtanke og konstruktiv ekstern kritik i beslutningsprocesserne. Kvinder derimod kan med fordel fokusere på deres mere handlingsorienterede kompetencer, så mål og udførelse vægtes højere i deres problemløsningsproces og balanceres med deres kommunikative kompetencer.

 

Tips til udvikling af dine medarbejdere

Her er opstillet fem tips, der støtter dig i din kompetenceudvikling af henholdsvis mandlige og kvindelige medarbejdere.

 

Kvinder: Fem fokusområder i kompetenceudvikling

Et overordnet råd til kompetenceudvikling af kvinder vil være at styrke de personlige kompetencer, som fremmer det udadvendte og realiserende, dvs. netop dem, som mænd udmærker sig på.  Fokusområder for kvinder kan derfor være:

 

1. Målrettethed – Hvad kan udfordringen være hos kvinder ved lav score? At få beslutninger og handlinger sat ind i et mere langsigtet perspektiv. For at nå mål på længere sigt er det nødvendigt at planlægge og prioritere. Den rigtige løsning på kort sigt er ikke nødvendigvis den bedste på længere sigt. Hvordan støttes udviklingen? Lederens opgave vil være at støtte den kvindelige medarbejder i at sætte langsigtede mål og få hende til at formulere disse meget konkret. Fokus på det langsigtede mål skal fastholdes, f.eks. ved jævnlige coaching sessioner, således at dette ikke tabes af syne. 2. Overbevisning – Hvad kan udfordringen være hos kvinder ved lav score? At turde tage risici og være mere tydelig i kontakten til andre. At være mere direkte og åben når man taler sin sag. At improvisere og bruge en større del af følelsesregisteret. Hvordan støttes udviklingen? Lederen bør støtte den kvindelige medarbejder i at finde mod til at komme på banen med meninger og holdninger, selvom hun måske kommer til at møde modstand. Træn evt. dette i beskyttede coaching sessioner. Husk hende på, at alt ikke til enhver tid behøver at være perfekt altid. 3. Selvtillid – Hvad kan udfordringen være hos kvinder ved lav score? At kvindelige medarbejdere kan være hurtige til at skyde skylden på sig selv, når noget går galt, samt at tage kritik personligt. Ligeledes kan kvinder være meget tvivlende på sig selv og værdien af deres egen dømmekraft. Hvordan støttes udviklingen? Lav samtaler med fokus på, at din kvindelige medarbejder ikke skal tage kritik for personligt. Skab et trygt grundlag ved møder, hvor alle bedes om at ytre sig – anerkend gode pointer. Husk hende på, at det er i orden at begå fejl, det gør alle. Prøv ting som hun ikke har fuld kontrol over, og træn udholdenhed i dette. 4. Stresshåndtering – Hvad kan udfordingen være hos kvinder ved lav score? At kvindelige medarbejdere kan være tilbøjelige til at tage for meget ansvar og forsøge at forebygge konflikter. Nogle kan have svært ved at give udtryk for egne meninger eller behov. At påtage sig for mange opgaver og samtidig have svært ved at bede om hjælp kan i sidste ende føre til stress. Hvordan støttes udviklingen? Sørg for, at der er faste og tydelige rammer for din kvindelige medarbejders opgaver og ansvar. Definer hvor og hvornår ansvar starter og stopper. Afsøg f.eks. flere og andre værktøjer, som egner sig til at løse dagligdagens udfordringer og træn evt. det at være i en konflikt. 5. Konflikthåndtering – Hvad kan udfordringen være hos kvinder ved lav score?  Hvis medarbejderen har tendens til at være konfliktsky og samtidig har svært ved at være direkte, kan dette hæmme vedkommendes vidensdeling med kollegaer. Er vedkommende i en magtfuld position, kan hun endvidere give anledning til frygt, fordi hun kan være svær at læse for andre. Hun risikerer at blive isoleret, og hendes meninger kan blive opfattet som ensidige, fordi hun sjældent deler dem med andre og heller ikke selv tager imod nyttige input. Hvordan støttes udviklingen? Forlang at hun bidrager i diskussioner og er i kontakt med sine kolleger på godt og ondt, så hun kan vænne sig til, at det er i orden at være uenig. Det er en del af dagligdagen og kan faktisk være udviklende for hende, teamet og organisationen.

 

 

Mænd: Fem fokusområder i kompetenceudvikling

Mænd har brug for at blive styrket på de personlige kompetencer, som fremmer analyse, eftertænksomhed, fordybelse og omtanke. Dvs. netop der, hvor kvinder udmærker sig. Mændene skal arbejde med at turde trykke på pauseknappen og holde sig tilbage uden hele tiden at tage konkurrencen op. 

 

 

1. Intuition – Hvad kan udfordingen være hos mænd ved lav score? Nogle mænd kan have tendens til næsten udelukkende at have en rationel forståelse af verden. På den måde går den mandlige medarbejder glip af meget information, som tilsyneladende er irrationel, men som kan vise sig at være vigtige nye indspark til udviklingen af organisationen. Hvordan støttes udviklingen? Når lejligheden byder sig, så spørg ind til, om der var en før-fornemmelse i maven. Hvis der var, så spørg ind til, hvorfor han ikke inddrog sin intution noget mere. Var det svært at afkode denne? Virkede den for ’løst’ funderet? Forsøg at få ham til at skabe kontakt til den stærke indre følelse, der virker som et kompas. For denne type medarbejder gælder det om at hjælpe personen til at blive mere åben for det, han umiddelbart finder ulogisk. Prik til hans nysgerrighed, intuition og indfølingsevne. 2. Følelsesmæssig tænkning – Hvad kan udfordingen være hos mænd ved lav score?  Hvis medarbejderens følelsesmæssige aspekter ikke har nogen indflydelse i problemløsninger, risikerer den mandlige medarbejder, at det han siger kommer til at stå i modstrid til hans handlinger. Dermed vil andre tabe tillid til ham. Hvordan støttes udviklingen? Undersøg i hvilken retning, din mandlige medarbejders personlige værdier og overbevisninger går. Få ham til at tage dem med ind i sine overvejelser i højere grad, end han plejer. Bring værdier og eksistentielle temaer på banen. Her vil det være nærliggende at starte med work/life balancen, hvorefter man kan opmuntre medarbejderen til at blive opmærksom på, hvordan han opfattes af andre. 3. Behov for anerkendelse – Hvad kan udfordingen være hos mænd ved lav score?  Nogle mænd kan virke tromlende og næsten ”ligeglade” med andres meninger. Det kan af andre opfattes som om, at den mandlige medarbejder ikke respekterer dem. Det kan skabe modvilje og bringe ham på afstand af kollegaer og team. Hvordan støttes udviklingen? Understøt den mandlige medarbejder i at acceptere mennesker, som er anderledes og har andre værdier – deres tanker kan bidrage med nye indsigter. Gør medarbejderen opmærksom på, at det er frugbart at opfordre andre til at udtrykke sig samt at lytte og rose, når andre bidrager med nye tanker. 4. Empati- Hvad kan udfordingen være hos mænd ved lav score?  Personer med en meget rationel indstilling risikerer at virke overdrevent hårde og kontante. Især hvis den mandlige medarbejder ikke er tilstrækkeligt opmærksom på følelsesmæssige tilstande, både hos sig selv og hos andre. I arbejdssammenhæng vil sådanne personer ofte kunne få problemer i sine relationer til kollegaer mm. Hvordan støttes udviklingen?  Drøft i en passende situation med medarbejderen, hvorfor det er vigtigt at kunne mærke sine egne følelser og understreg vigtigheden af at kunne fornemme andres, fordi det vil forbedre hans relationer til kollegerne og andre. Få ham til at spørge til andre medarbejderes tanker og refleksioner om dette. 5. Engagement og energi – Hvad kan udfordingen være hos mænd ved lav score?  Der skal meget til, før han for alvor føler sig engageret. En lav score kan være tegn på stress. Hvordan støttes udviklingen? Undersøg om der er for lidt i livet, som medarbejderen opfatter som sjovt og rart – er arbejdet alt? Finder han sin arbejdssituation tilfredsstillende og meningsgivende? Undersøg sammen, hvad der i sin tid motiverede og inspirerede medarbejderen. Undersøg, om det er muligt at genskabe motivationen. Er der måske brug for flere af de gamle opgaver – eller er det  tværimod helt nye arbejdsområder, som kan motivere medarbejderen?

 

Denne artikel er en forkortet udgave af artiklen Handlingens mænd og magtens korridorer af Benny Karpatschof, dr.phil.cand.stat., Institut for Psykologi, Carsten Rosenberg Hansen, Lektor emeritus ved Kbh. Universitets Center for Sundhed og Samfund, cand.pæd.psych. Lektor emeritus, psykologi ved Danmarks Pædagogiske Universitet. Jane Bruun, cand.psych.aut. adm.dir. Properson bragt I Psykolognyt august 2012.

 

Læs væksthuspublikationen “De skjulte velfærdsreserver – Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital”
Læs også:

Overlev talentudviklingens minefelt

Lad stiletterne føre dansen

Personlighedstest i den moderne organisation

Find balancen mellem hønemor og Rambo

Machomand eller mor for medarbejderne. Som leder skal du finde den gyldne middelvej mellem at være autoritær og vise omsorg. Hvordan det lykkes, får du konkrete tips til her

Et høfligt, men ikke oprigtigt, smil, en slasket holdning eller overdreven entusiasme kan virke som små ting. Men de er vigtige signaler og afgørende for, hvordan dine medarbejdere opfatter dig som leder, og hvordan de opfører sig på arbejdspladsen. Harvard Business Review giver her nogle bud på, hvordan du bliver en succesfuld leder ved at have fokus på både autoritet og omsorg.

Af Signe Gaden, Lederweb

Ledere, som prioriterer at fremstå autoritære fremfor at etablere tillid, løber den risiko at, de fremkalder frygt blandt medarbejderne. Alligevel har de fleste ledere i dag en tendens til at have fokus på at fremhæve deres autoritet, styrke og kompetencer og det er, ifølge Harvard Business Review, netop den forkerte tilgang. Frygt kan underminere kreativitet og problemløsning og kan derfor være årsag til, at nogle medarbejdere træder vande og måske endda bliver uengagerede i deres arbejde.

I rollen som leder er det derfor vigtigt at være bevidst om, hvilke signaler du sender til dine medarbejdere. Når vi dømmer andre mennesker, kigger vi nemlig først og fremmest på to karaktertræk: Hvor omsorgsfulde de er (varme, troværdighed), og hvor autoritære de er (styrke, kompetencer). De to elementer er vigtige, da de både har betydning for dine medarbejderes opfattelse af dig som leder, men også hvordan de følelses- og adfærdsmæssigt reagerer på arbejdspladen.

Her får du råd til at afbalancere dit lederskab så du både er autoritær og omsorgsfuld.

Når autoritet kommer først

Autoritet betyder blandt andet, at man har en anerkendt ret til at bestemme inden for et bestemt område. Og det er netop én af de egenskaber, en leder bør have for at kunne få indflydelse blandt sine medarbejdere. Men når du prioriterer autoritet før omsorg, underminerer du dig selv som leder; for uden en grundlæggende tillid blandt dine medarbejdere risikerer du, at de udadtil opfylder deres opgaver efter dine ønsker, men at de bliver mindre tilbøjelige til at tage organisationens værdier, kultur og visioner til sig på en oprigtig måde. Derfor har arbejdspladser, hvor tillid ikke prioriteres højest ofte en kultur, hvor en ”hver medarbejder for sig selv”-mentalitet hersker. Det kan resultere i, at medarbejderne i mindre grad hjælper hinanden, fordi de ikke føler sig sikre på, at deres bestræbelser vil blive set og anerkendt.

 

Når omsorg kommer først

Selvom de fleste ledere stræber efter at fremstå autoritære, bidrager det at udvise en omsorgsfuld adfærd langt mere positivt til andres opfattelser af dig. Flere undersøgelser peger på, at der er flere gevinster forbundet med at udvise omsorg for sine medarbejdere. Omsorg befordrer nemlig tillid og udveksling af idéer. Selv små ikke-verbale signaler, så som et nik, et smil eller en venlig gestus, viser dine medarbejdere, at du er opmærksom på deres behov. Når du som leder prioriterer at udvise omsorg, fremstår du derfor som en nærværende leder, og du viser, at du lytter til dem, forstår dem, og at de kan stole på dig.

 

Den gyldne middelvej

 

Den bedste måde at opnå indflydelse på er ved at kombinere omsorg og autoritet. Det er nemmere sagt end gjort, men det kan vise sig at have en selvforstærkende effekt. For ved at føle sig mere sikker og stærk, hjælper det os til at være mere åbne, afslappede og mindre frygtindgydende i stressede situationer. Når vi føler os selvsikre og afslappede, signalerer vi også en vis troværdighed og varme.

Sådan signalerer du, at du er en autoritær leder

 

Det er almen kendt, at kropssprog spiller en vigtig rolle i forhold til, hvilke signaler vi sender ud. Det viser nødvendigvis ikke, hvilke arbejdsrelaterede kompetencer du har, men det siger en del om din attitude – hvor seriøs du er, og hvordan du tackler udfordringer. Derfor:

1. Føl dig som en leder. At være omsorgsfuld kan være svært at fremtvinge, men selvtillid er endnu sværere at overtale sig selv til. Hvis du ikke føler dig komfortabel, vil det højst sandsynligt skinne igennem. At føle sig som en leder og være selvsikker handler om at hvile i sig selv og den position, man er i. Det vigtige er din personlige styrke og selvtillid.

2. Ret ryggen. En god kropsholdning betyder ikke, at du skal overdrive ved at skyde brystet helt frem og næsen i vejret, som hvis du stod i række til en militærøvelse. Det handler om at stå oprejst så du når din fulde højde og rette ryggen, fremfor at stå foroverbøjet. Det lyder umiddelbart banalt, men undersøgelser viser, at når du maksimerer det fysiske rum, som din krop optager, har det indflydelse på, hvordan mennesker omkring dig reagerer på dig, uanset din højde.

3. Kontroller dine bevægelser. Når du er bevidst omkring dine bevægelser, for eksempel ved at undgå unødvendige og ukontrollerede armbevægelser, signalerer du, at du er rolig. Dette kombineret med en god kropsholdning demonstrerer ligevægt og stabilitet, hvilke er to vigtige egenskaber hos en god leder.

Sådan signalerer du, at du er en omsorgsfuld leder

1. Find et passende niveau. De fleste begår den fejl, når de vil fremstå omsorgsfulde og anerkendende, at de overdriver deres entusiasme ved at skrue op for stemmelejet og humøret. Det kan have en god effekt i den rigtige situation, men hvis dem omkring dig ikke har gjort noget særligt for at få den anerkendelse, virker det malplaceret, falskt, og som om du uddeler ros til alt og alle. Derimod bør du netop tale i et lavere og mere behageligt tonefald, ligesom du ville gøre i en samtale med en god ven.

2. Anerkend dine medarbejderes følelser. Inden andre beslutter, hvad de synes om det, du siger, beslutter de som regel først, hvad de synes om dig. Hvis du viser dine medarbejdere, at du overordnet set deler deres verdenssyn, udviser du empati. Hvis du vil have dine medarbejdere til at lytte, skal du først lytte til dem og anerkende deres følelser og holdninger.

3. Smil – og men det! Når vi smiler oprigtigt, har det oftest en selvforstærkende effekt: Når vi føler os glade, smiler vi mere, og når vi smiler, gør det os glade. Og det gælder også i forhold til dine medarbejdere. Vi spejler os oftest i andre mennesker, så når du som leder udviser oprigtig glæde og omsorg, smitter det af på dine medarbejdere. Men det er svært at lade som om, og et høfligt, men ikke oprigtigt, smil har ikke samme effekt. Derfor er et godt råd at finde noget, der gør dig glad og bruge det.

Hvis du vil være en god leder, er det altså vigtigt at bruge de to egenskaber rigtigt. At demonstrere både omsorg og autoritet er en udfordring, men det kan vise sig at blive en gevinst, og med disse råd er du godt på vej.

Artiklen er frit oversat efter ”Is it better to be loved or feared?” Harvard Business Review.

Læs artiklen fra Harvard Business Review

Læs Væksthusets publikation:

Guide til god ledelse

Læs mere:

10 træk hos den succesfulde leder

Derfor skal du planlægge mindre og improvisere mere

8 måder at svække dig selv som leder

10 vigtige elementer der skal være til stede for at skabe high performance kultur

 

HVORDAN SKABES HIGH PERFORMANCE KULTURER I DANSKE ORGANISATIONER

OG VIRKSOMHEDER?

 

By Vagn Strandgaard On October 23, 2012

10 vigtige elementer der skal være til stede for at skabe high performance kulturer i danske såvel som udenlandske virksomheder og organisationer: 

 

High performance kulturer er ikke afhængige af enkle forhold. En high performance kultur er ej heller et resultat af en eller to ting. Det er hele konteksten du arbejder i, der i høj grad påvirker dine resultater. Sammenhængen omfatter hele kulturen i virksomheden  – hvordan bliver arbejdsopgaver udført, hvordan bliver beslutninger taget, hvad virker og hvad virker ikke, også set i relation til god opførsel, hvad bliver belønnet og hvordan osv osv.

Nøglen til at opbygge ”high performing” kulturer handler om at du sikrer dig hvad der skal til – og ikke mindst hvordan du opnår at komme til dit ”point of destination”, samtidig med at du sikrer dig en klar definering af hvad du vil opnå inden for en bestemt tidsramme.

Specifikationerne på en high performance kultur vil være unik for din virksomhed, fordi den vil være baseret på hvad, der virker bedst for at du når de mål du har sat dig med de parametre du har defineret for at nå de mål. Der er ingen genveje og ingen ”one fits all” løsninger når det handler om at skabe kultur.

Hvorom alting er, kommer her 10 vigtige elementer som kan bidrage til at skabe en high performance kultur, der sandsynligvis passer ind i de fleste organisationer:

1. Definér klart og tydeligt hvordan en vinder ser ud:

Orienter dig på tværs af organisationen og definer hvordan du oplever den fra forskellige organisatoriske perspektiver,  f. eks  salg, marketing, kundeservice, indkøb, økonomi osv osv.

2. Præcisér din ”foretrukne kultur:

Når ledere former og formidler visioner, er de også i stand til at formidle billedet af den kultur de ønsker at skabe  i virksomheden. Ofte kan dette dog blot være et sæt af vejledende principper eller værdier.  For af få fuld udbytte af dette ønske er det vigtigt at implementere en adfærd som understøtter disse værdier:

–       Hvilke aspekter af vores nuværende virksomhedskultur er vi tilfredse med og hvilke aspekter er vi utilfredse med?

–       Hvilken foretrukken adfærd foretrækker vi som kan skabe den kultur vi ønsker?

–       Hvilken ønsket adfærd bliver rent faktisk belønnet her?

–       Hvilken uacceptabel adfærd kan tolereres her?

–       Hvordan måler vi hver især vores ønskede adfærd?

3. Sæt høje, men opnåelige mål:

Medarbejderes indsats har en tendens til at ”vokse” i takt med arbejdsopgavens karaktér.  Og jo mere du forventer, des mere vil de opnå. Der er dog en hårfin grænse mellem at sætte høje mål som kan give energi og moral til organisationen og for høje mål som kan dræne energien og moralen i organisationen.

4. Forbind dig til det store perspektiv: Flertallet af dine medarbejderne har sandsynligvis ønsker om at være en del af en spændende fremtid og ønsker ligeledes at vide hvad der er vigtigst på arbejdspladsen og hvad der er god kvalitet. Skal målsætninger være meningsfulde, effektive og kunne motivere medarbejderne, skal målsætningerne være i overensstemmelse med organisationens ambitioner. Medarbejdere der ikke har forståelse for deres rolle i virksomhedens succes er tilbøjelige til at blive uengagerede. Uanset hvilket stilling medarbejderen har i virksomheden, skal han/hun være i stand til, præcist, at formulere hvilken betydning medarbejderens indsats har og hvordan den indgår i virksomhedens bredt definerede strategi.

5. Skab en ejerskabs mentalitet:

Når medarbejderen forstår retningslinjerne de skal arbejde efter, såvel som virksomhedens målsætninger, føler de sig ”empowered” til at beslutte og handle og der opstår et ejerskab, hvilket betyder at de som oftest træffer de rigtige valg.

6. Øg effektiviteten med åbenhed:

Ved at praktisere åbenhed, om f.eks tallene i årsregnskabet, kan du styrke medarbejdernes følelse af ejerskab. Åbenhed er dog ikke tilstrækkeligt. Du skal være sikker på at dine medarbejdere er trænet og har en viden som gør at de kan forstå tallene i regnskabet og har indsigt og forståelse for hvordan deres indsats i virksomheden kan påvirke tallene. Fokusér også på andre måleparametre end de rent økonomiske. Medarbejdere der ikke er økonomisk uddannet vil bedre være i stand til at forstå tallene såfremt de er relateret op imod andre måleparametre. Dette vil også medvirke til at de føler sig inddraget i processen

7. Styrk præstationer gennem medarbejdernes engagement

Medarbejdere som bliver involveret, giver alt hvad de har i sig og har energi og engagement til at gøre en ekstra indsats, ofte mere end dét der kræves af jobbet. Engagerede medarbejdere forpligter sig og er loyale overfor virksomheden.

8. ”Storytelling”

Historie fortællinger kan være et stærkt værktøj når du har brug for organisatoriske forandringer og øget performance. Ledere skal kunne anvende historie fortælling til at motivere deres medarbejdere til at yde en ekstraordinær indsats til at opnå resultater medarbejderne ikke selv troede mulige.

9. Den interne kommunikation

Interne kommunikation skal altid stå øverst på dagsordenen – har medarbejderne hørt budskabet? Ved de hvad budskabet betyder? Har de selv fortolket budskabet og internaliseret den fortolkning?

10. Tid til at fejre

Husk at fejre milepæle når de bliver nået. Det er vigtigt at tage sig tid til at fejre succeser. Fejring er en anerkendelse af medarbejdernes store arbejdsindsats og højner moralen og fastholder fremdriften. Vil du have noget til at vokse skal du hælde champagne på det!

High performance organisationer tager ikke deres kultur for givet. De planlægger den, overvåger og forvalter den på en måde der er i overensstemmelse med de mål de ønsker at opnå.

Og husk så Peter Druckers berømte ord:

 ”Culture eats strategy for breakfast”

Artiklen er skrevet af Direktør Torben Rick. Læs den den originale artikel ved at følge linket her: http://www.torbenrick.eu/blog/performance-management/10-key-elements-in-creating-a-high-performance-culture/

8 måder at svække dig selv som leder

Måske har du alle de rigtige svar på, hvad der gør dig til en god leder. Men nogle gange er det vigtigt at sætte svarene i et perspektiv. Det kan du bl.a. gøre ved at læse disse otte måder, der helt klart svækker dig som leder.

Af Kirstine Petersen for Lederweb

 

 

 

 

 

 

 

 

Ledere er optaget af at finpudse og forbedre deres ledelsesstil og sikre, at medarbejderne er motiverede for at løse opgaverne bedst muligt. Der er derfor utallige gode råd og metoder til, hvordan du som leder bør gribe ledelsesopgaven an. Til gængæld er der sjældent særlig meget information om faldgruber, og hvordan du ikke skal gøre, når du sidder i chefstolen.

Selvom du tror, at du gør alt det rigtige, kan du derfor blive overrasket, skriver Forbes Magasin. Derfor har magasinet lavet en liste med årsager til, at du risikerer at svække dig selv som leder. Læs den og se, om du underminerer din egen position som leder helt uden at vide det.

 

1) Du ødelægger tilliden

 

Brudt tillid handler om mere en blot banal løgn. Du kan fx miste al tillid fra både medarbejdere og kollegaer ved ikke at gøre det, du lover. Lad derfor vær med at love noget, du ikke kan holde – det gælder stort og småt.

 

2) Du er en egoistisk leder frem for en tjenende

 

Lad være med at fejre dine egne succeser. Din opgave er tværtimod at ophøje dit team og din medarbejderstab og fejre dine medarbejderes succeser. Sæt medarbejdernes behov før dine egne og gør alt, hvad du kan, for at hjælpe dem med at hjælpe sig selv. Hvis du fejrer dig selv, vil du ikke kun sænke teamets fremdrift, du vil også blive utroligt upopulær meget hurtigt.

 

3) Du mangler fokus og zig-zagger mellem vigtige opgaver

 

Dit mål skal være klart og tydeligt, for at dit team og dine medarbejdere kan følge dig. Hvis du ikke er tydelig i din målsætning eller glemmer at prioritere, hvordan målet skal nås, kan du ikke regne med, at andre kan styre i den rigtige retning. Læg en plan – for ugen, for måneden, for kvartalet og for året. For hver plan skal der være nogle overordnede hovedpunkter og nogle del-mål for hver medarbejder og dig selv.

 

4) Du er utilgængelig

 

Hvis du ikke er til at få fat på eller medarbejdere og andre skal flytte bjerge for at få et kort møde med dig, er det uundgåeligt at efterlade et dårligt indtryk eller irritation hos medarbejderne. Når du er tilgængelig, overrasker du derimod folk positivt og efterlader et godt indtryk, frem for et negativt.

 

5) Du er for højtflyvende

 

Visioner er vigtige. Du skal forme et mål for fremtiden og tro på, at det er muligt at opnå. Men glem ikke handlekraften. Hvis der ikke er handling bag ordene, fremstår du i sidste ende som en brugtvognsforhandler, der smører for tykt på for at sælge varen. Følg jeres frem- eller tilbageskridt nøje, så I har mulighed for at rette ind, og du kan lede medarbejderne på rette spor undervejs mod målet.

 

6) Du mangler passion og kreativitet

 

Hvis du forventer at dine medarbejdere skal brænde for det, de laver, og kæmpe for at nå målet, skal du være ledestjernen, der udstråler passion for arbejdet. Hvis du vil have, at medarbejderne tænker ud af boksen, nytter det ikke noget, at du altid følger bogen og maler inden for stregerne. Hvis du er kedelig, vil medarbejdernes resultater også være det. Lær dine medarbejdere at tænke kreativt ved selv at sætte eksemplet.

 

7) Du glemmer at tænke fremad

 

Som leder skal du tænke fremad og strategisk, ligesom en skakspiller. Hjælp dine medarbejdere til at forstå det strategiske spil og dermed være forberedt på, hvad fx bestyrelsen eller topledelsens næste udspil og krav til afdelingen eller teamet er. Driv medarbejderne fremad og forbered dem konstant – og husk at følge med i spillet selv.

 

8) Du opfører dig, som om alt handler om dig

 

Dette er den største faldgrube for mange ledere. Den svækker dig både som leder og rollemodel. Du tror måske, at ledelse handler om at kommunikere og pakke tingene ind i lækre formuleringer. Men i virkeligheden handler det om, hvordan du får andre til at føle. Om ti år vil ingen huske, hvad du har sagt om et givent emne, men nærmere hvilket indtryk du overordnet har efterladt. Hvad har du gjort i dag, denne uge, denne måned for at vise din taknemmelighed og anerkendelse over for en medarbejder fx? Forskellen på at være høflig eller behagelig og at overraske nogen positivt, kræver ikke meget af dig, men det gør en kæmpe forskel for andre. Forskellen betyder, at du bliver anerkendt som en fantastisk dygtig leder og ikke ”bare” en god leder. Tænk over, hvilket indtryk du efterlader fremover.

 

Frit oversat og redigeret fra en artikel af Forbes Magasin:

http://www.forbes.com/sites/joshlinkner/2013/04/26/8-ways-to-undermine-yourself-as-a-leader/

 

Læs også:

Vend dine fejl til en succes

 Undgå fortrydelser på dødslejet

Ny forskning: Tag dig i agt for dine styrker

 

Tag dig i agt for dine styrker

 

Hvor det sidste årti har hyldet den styrkebaserede lederudvikling, punkterer en ny bog nu mantraet om, at ledere skal have det maksimale ud af deres stærke sider for at få succes. Mange ledere overspiller nemlig deres styrker i en sådan grad, at de spænder ben for sig selv, mener den amerikanske ledelsesguru Robert Kaplan fra Harvard Business School.

Af journalist Annemette Schultz Jørgensen

Få det bedste ud af dine styrker og team up med andre, der kan komplementere dig på dine svage sider. Sådan har kongstanken lydt i en af det seneste årtis stærkeste trends inden for lederudvikling. Bedre kendt som Styrkebaseret Ledelse, der har opfordret ledere til at få det optimale ud af deres fortrin og stærkeste kompetencer og droppe anstrengelserne med at forbedre det, de ikke er så gode til i forvejen.

En ny bog vender nu den populære ledelsestrend på hovedet. Talentfulde egenskaber og stærke kompetencer kan nemlig udvikle sig til svagheder, lyder det, hvis de bliver overspillet og dyrket for meget. Hvilket er tilfældet for rigtig mange ledere i dag. I stedet for at udvikle en balanceret palet af ledelseskompetencer, er mange ledere nemlig begyndt at drive så meget rovdrift på deres forcer, at styrkerne har udviklet sig til alt for ekstreme egenskaber, som i sidste ende spænder ben for deres egen ledelse.

– Ledere har en tendens til at overspille det, de er gode til. Mange ledere har for eksempel stærke personligheder og er gode til at stå fast på deres synspunkter, hvilket jo i sig selv kan være en fin egenskab. Men mange kører det træk alt for langt ud og bliver for insisterende i deres ledelsesform. De forsvarer deres synspunkter stædigt, indtil de får ret, og ender derfor med at dominere deres omgivelser. Og så har det, der egentlig var en stærk side, pludselig udviklet sig til en svaghed, hvilket er et klassisk fænomen blandt alt for mange ledere, siger Robert Kaplan til Ledelse i Dag. Han er professor emeritus på Harvard Business School, indehaver af Kaplan DeVries Inc. og en af de højest estimerede amerikanske økonomer – blandt andet som ophavsmand til det velkendte Balanced Scorecard fra 1980’erne.

Lederudvikling er for ensidig
Sammen med økonomen Robert Kaiser har Kaplan netop udgivet bogen Fear Your Strengths. En bog, der sætter fokus på det, de to forfattere kalder for et hidtil overset fænomen inden for ledelsesudvikling, som især de seneste ti år har skabt et alt for ensidigt fokus på lederes naturlige talenter og kompetencemæssige fortrin. I bogen skriver de:

– De fleste ledervurderingsredskaber i dag tager for givet, at jo stærkere man performer på sine såkaldte forcer og stærke sider som leder, jo bedre klarer man sig. Det ligger underforstået i lederudvikling, at mere af det gode altid er godt. Når ledere bliver resultatvurderet, bliver de kun ratet ud fra, om de ikke møder, møder eller overstiger forventningerne. Og langt de fleste 360-graders-evalueringer i dag opgøres tilsvarende i fem-punkts-skalaer, hvor det at placere sig øverst i toppen altid er det bedste.

Ledere er blevet ekstreme
En tendens, som Kaplan og Kaiser især mener er blevet kickstartet af ledelsesbevægelsen Styrkebaseret Ledelse i slutningen af 1990’erne. Hvilket har fået den konsekvens, at moderne ledere i dag alt for ensidigt overdyrker deres fortrin og stærkeste kompetencer. Og at både ledere og ledelseseksperter helt er kommet til at overse, at for meget af det gode langt fra altid er en fordel. Da styrker rent faktisk kan udvikle sig til svagheder, hvis de overdrives og overdyrkes.

Og det er altså, hvad Kaplan og Kaiser mener har været tilfældet det seneste årti, hvor for mange dygtige og talentfulde ledere har vænnet sig til at overspille deres stærkeste ledelseskort, så de er endt i ekstremiteterne. Som de uddyber:

– Handlekraftige ledere er blevet til dominerende ego’er. Konsensus-orienterede chefer har mistet evnen til at skære igennem. Operationelle ledere har udviklet tunnelsyn og mistet sansen for overblik. De inddragende og involverende chefer er blevet pleasere, og ledere, der traditionelt har været gode til at uddelegere ansvar, er blevet handlings- og beslutningslammede.

Ubalanceret ledelse
Den udvikling har ifølge Kaplan og Kaiser ikke bare har fået ledere til at drive så meget rovdrift på deres egne styrker, at det er gået hen og blevet til svagheder. Den har skabt en tendens til en alt for ubalanceret ledelsesform.

– Når du overdyrker en bestemt kompetence, risikerer du samtidig at overse dens modpol. Den leder, der bliver alt for fokuseret på sin egen handlekraft, glemmer værdien af at kunne give initiativet til medarbejderne, ligesom den leder, der overspiller det at uddelegere ansvar, glemmer vigtigheden af selv at kunne skære igennem i visse situationer. Derfor har den overdrevne dyrkelse af visse kompetencer en klar slagside, siger Kaplan, der har rådgivet både ledere og virksomheder igennem flere årtier og brugt erfaringerne herfra som baggrundsmateriale til bogen. Og derudover sammen med Kaiser gennemført en række mere målrettede analyser for at undersøge konsekvenserne, når ledere overdyrker deres ledelsesform.

Ekstreme ledere skader teamworket
En af de analyser viser blandt andet, at 97 procent af de ledere, der overdriver deres gennemslagskraft, også negligerer det ledelsesaspekt, der handler om at engagere og involvere medarbejderne. Og at 94 procent af de, der overspiller den operationelle side, negligerer den strategiske del af deres ledelsesansvar.

I en anden analyse har Kaplan og Kaiser så undersøgt, hvilke konsekvenser det mere præcist får for de medarbejdere og teams, som lederne har ansvaret for. Hvor især to aspekter ser ud til at blive påvirket. Et handler om engagementet, motivationen og samarbejdet blandt medarbejderne. Og det andet om produktivitet i forhold til kvaliteten og kvantiteten af dens arbejde.

– Ledere, der fører deres styrker ud i det ekstreme, har en skadelig virkning på deres medarbejderes og teams performance. Også selvom de kun gør det i mindre grad. En analyse viser for eksempel, at de ledere, der er overdrevent handlekraftige, og som kommer til at dominere deres medarbejdere og teams, måske nok har en positiv effekt på produktiviteten i teamet. Men til gengæld også en negativ effekt på både motivationen og engagementet blandt medarbejderne, som ender med at påvirke den samlede performance i negativ retning.

Tilsvarende har også ledertyper med overdreven hang til at involvere medarbejderne en negativ virkning. For selvom det på den ene side øger motivationen og engagementet i en medarbejdergruppe, når de inddrages i ekstrem grad, giver det på den anden side alligevel bagslag, fordi det får produktiviteten og dermed det samlede output til at falde.

Spørg dine omgivelser
Budskabet fra Kaplan og Kaiser er derfor klart: Ledere skal lære ikke at fokusere så enøjet på deres naturlige talenter, så de ender i ekstremerne. En opgave, som umiddelbart virker overkommelig. Men som ifølge Kaplan i virkeligheden er en reel udfordring for mange, da ledere almindeligvis slet ikke er så bevidste om deres egen overdyrkelse, som det måske udefra ser ud til. Og derfor handler allerførste skridt ifølge ledelsesguruen om større selverkendelse.

– En af de mest overraskende ting i vores analyser har været er finde ud af, hvor få ledere der i virkeligheden er klar over, at de overspiller deres styrker. For mange ved end ikke engang rigtigt, hvor deres forcer rigtigt ligger. Det første skridt, man derfor bør tage, er ganske enkelt at spørge sine omgivelser. Rejs for eksempel spørgsmålet over for dine medarbejdere, dine kolleger eller selv din familie: Er der noget, jeg gør for meget, og hvad skal jeg helt holde op med at gøre, siger Robert Kaplan og fortæller videre, at næste skridt derefter er at blive opmærksom på, hvad det er, der ligger bag den overspillede kompetence.

– Der er nemlig altid en psykologisk faktor, der får folk til at overdyrke visse sider. For eksempel en gammel indgroet tro på, hvordan man bedst leder, eller måske en frygt eller angst for at mislykkes. Og den er man nødt til at finde frem til, hvis man skal ændre sin egen opførsel, siger han.

Angstprovokerende at skrue ned for styrkerne
En øvelse, der ifølge Kaplan og Kaiser kan være svær og ligefrem angstprovokerende for mange.

– Når det går op for de ledere, vi arbejder med, at de fortrin og stærke egenskaber, som har været drivkraften på deres vej mod toppen, også er dem, der kan spænde ben for deres videre karriere, går der panik i dem. For det har jo været deres vinder-formel hele karrieren, og hvem har lyst til at ændre på den?, spørger Kaplan og Kaiser retorisk.

De mener derfor også, at løsningen på den overdrevne dyrkelse af kompetencer i dag ikke kun ligger hos de enkelte ledere. Men i en ændring af mindsettet og hele tænkningen bag lederudvikling, som skal blive mere balanceret og gøre op med forestillingen om, at maksimering af kompetencer altid er et gode.

Nyt redskab til at måle balancen Kaplan og Kaiser præsenterer i “Fear your Strengths” et nyt lederudviklingsredskab – LIV (Leadership Versatility (alsidigheds) Index – der har til formål at introducere netop den feedback-mekanisme, som forfatterne mener mangler i lederudviklingsredskaber i dag – og som kan fortælle, hvornår ledere overdriver deres styrker, og hvilke kompetencer de skal lære at skrue ned for. – LIV er et nyt lederevalueringsredskab udviklet på baggrund af vores analyser og forskning. Det har to særlige egenskaber, som adskiller det fra almindelige lederudviklingsværktøjer. Det ene er en ny rating-skala, der både opfanger, om kompetencer er for svage eller for stærke, eller om de bliver brugt i den rette dosis, og som skal baseres på en opsamling af al feedback fra lederes omgivelser. Det andet er en enkel model, der kan vurdere ledere på, om de bruger en kompetence for ensidigt og dermed negligerer dens modpol, og altså vurdere, hvor balanceret en ledelsesform man udøver.

 

Robert Kaplan er professor emeritus ved Harvard Business School og en af USA’s højest estimerede økonomer og strategitænkere. Kendt for blandt andet Balanced Scorecard-konceptet, som han udviklede sammen med David P. Norton i 1980’erne, og som siden er blevet kåret som en af de seneste 75 års væsentligste ledelses-idéer. Kaplan er medforfatter til en lang bøger om strategisk ledelse og står bag adskillige papers og artikler udgivet i blandt andet Harvard Business Review. Læs mere her om Kaplans og Kaisers bog “Fear Your Strengths” (2013).