Kend dit personlige mål og bliv en bedre leder

For at være en effektiv leder, har du brug for et overordnet, personligt mål at styre efter. Her får du en guide til, hvordan du identificerer og formulerer dit personlige mål, så du kan bruge det i praksis.

Af Pernille Hjorth, Lederweb
En leders vigtigste opgave er at sørge for, at organisationen når sine mål. Med klare mål er det lettere at navigere i en kompleks verden, hvor strategier konstant ændres, og få beslutninger er entydigt rigtige eller forkerte.
Flere ledere har fået øjnene op for målbaseret ledelse. Men udfordringen er, at mindre end hver femte leder har et klart individuelt mål, der kan beskrives i en enkelt sætning. Det skelsættende består netop i at kunne formulere mål i én sætning, så det ikke bliver for generelt og passer til en hvilken som helst leder eller organisation. Du skal derfor droppe klicheer som ’at opnå succes som leder’, og i stedet gøre det mere konkret og personligt. Ellers bliver det for svært at omsætte målet til handling, og ambitionen vil i sidste ende mislykkes.
Kend din passion og værdier
Dit lederskab udspringer af din egen identitet, og du skal derfor formulere dit eget mål og ikke blot overtage andres. Første skridt i processen er at finde passioner og værdier fra dit personlige liv. Dernæst skal du udtænke målet i en kortfattet sætning, der giver dig mod og energi, og sidst men ikke mindst skal du udvikle en plan fra mål til effekt.

Effektive planer er karakteriseret ved:

  • Et sprogbrug der er personligt og meningsfuldt for dig selv.
  • En baglæns proces hvor fokus først er på den overordnede ambition og derefter sættes kortsigtede mål.
  • De specifikke styrker, lederen kommer med, skal fremhæves.
  • Et holistisk syn på arbejds- og familieliv.

En daginstitutionsleders mål er ikke at lede børnehaven, det er hendes job. Hendes personlige mål kunne nærmere være ’at sikre, at alle børnene i min børnehave er trygge og udvikler sig’.

3 tilgange til at finde dit mål


Det er ikke let at bestemme sit mål, og der er mange måder at gøre det på. Ifølge Harvard Business Review synes følgende tre tilgange imidlertid at være de mest effektive, og du kan vælge den, der giver bedst mening for dig:

  1. Fortæl om to af de største udfordringer, du har oplevet, og hvordan de har været med til at forme dig.
  2. Find frem til, hvad der gør dig særligt glad i din hverdag.
  3. Hvad holdt du især af at lave, da du var barn, og før du blev påvirket af omverdens ideer om, hvad der er rigtigt og forkert at gøre? Ved at beskrive en situation, kan du nå frem til begivenheder i dit liv, der har formet dig som person og dermed er afgørende for den leder, du er i dag.

Ideen med at fortælle disse historier er, at du vil opdage en rød tråd, som kan være med til at åbenbare dit mål. Det er ikke en nem opgave at finde sit overordnede ledermål, og derfor bør du heller ikke gøre det alene. Find en lille gruppe, som du kan diskutere med og som kan hjælpe dig i processen. I sidste ende skal det dog være dine egne ord.
Hvordan kommer du i mål med dit mål?
Det er ikke nok at afklare, hvad dit mål er, det er blot retningsgivende for dine handlinger. Forskellen på denne slags planer og traditionelle udviklingsplaner er primært, at de starter med et personligt ledelsesudsagn frem for et organisations- eller karrieremål. For at komme i mål, skal du igennem følgende proces. Først skal du formulere dit mål i ord efterfulgt af en forklaring af, hvorfor du har valgt netop det mål. Herefter skal du fastsætte nogle delmål, som du kan opnå inden for hhv. tre til fem år, to år og til sidst inden for et år.
Det er vigtigt med små sejre. Derfor skal du vurdere, hvad de afgørende trin er for det næste halve år, tre måneder og tredive dage for at nå etårsmålet. Du skal skrive de aktiviteter eller resultater ned, der er mest afgørende for dit mål og dine ambitioner. Undervejs vil du sandsynligvis opdage, at en del opgaver vil være knap så presserende, som først antaget, mens andre skal prioriteres højere end tidligere. For at gøre din plan til en realitet, er det vigtigt, at du finder et par personer, der kan hjælpe dig med at bibeholde fokus på målet. Sørg for at formulere hele planen skriftligt, så du kan tage den frem, når du har brug for at huske dig selv på, hvad du vil opnå og hvordan.
Artiklen er frit oversat fra Harvard Business Reviews artikel From purpose to impact”.

Læs mere:

Sådan bliver du en bedre leder i 2014

Hvem er jeg og hvad kan jeg?

Der skal være balance mellem dine mål

Reklamer

Konfliktløsning : 7 trin til at tæmme din rasende medarbejder

Medarbejderen råber dig ind i ansigtet af sine lungers fulde kraft, så du kan ikke få et ord indført, eller måske tudbrøler vedkommende, så du knapt kan forstå, hvad hun siger. Få her en let anvendelig teknik til at håndtere en rasende medarbejder.

Af Esben Buch-Hansen, Lederweb.dk

De fleste ledere har stået i situationen, hvor man føler sig hjælpeløs. Heldigvis er det sjældent, men netop derfor har man heller ikke opbygget en rutine til at håndtere de svære situationer.

Udfordringen er, hvordan de skal håndteres. Sådanne situationer er kritiske, fordi de involverer medarbejdere og kollegaer, som du holder af, og som du har brug for, er velfungerende. Derfor skal du håndtere de vanskelige samtaler på en god måde samt vide, hvad der virker.

Dr. Albert J. Bernstein er klinisk psykolog med over 40 års erfaring og forfatter til en række bøger, om menneskers problemer. Her giver han en syvtrinsmodel, som du kan bruge, når situationen eskalerer.

Artiklen her vil bl.a. lære dig:

•  Den magiske sætning, der får folk til at stoppe med at råbe.
•  Hvordan du undgår de mest almindelige fejl i situationen.
•  At få medarbejderen til at skifte fra en følelsesmæssig til en rationel sindstilstand.
•  Et tankesæt, der gør det nemt for dig at berolige hysteriske mennesker.

1) Du skal forblive cool

Der er allerede én person, der overreagerer. Det bliver kun værre af, hvis du hopper med på vognen. Problemet bliver ikke løst af, at du også begynder at råbe. Bernstein kalder den følelsesmæssige del af vores karakter for “dinosaurhjernen.” Det er et millioner år gammelt urinstinkt, der kun forstår at gå i kamp eller at løbe væk.

Hvis du selv bevarer fatningen, kan du hjælpe medarbejderen med at komme tilbage på sporet.

Problemet er, at du i mange situationer reagerer med instinkter som dinosaurhjernen, i stedet for at tænke situation igennem. Hvis du er i din dinosaurhjerne, afspiller du et seks millioner år gammelt program, som ikke fører noget godt med sig. Hvis din medarbejder også har slået over på sin dinosaurhjerne, opfatter hun enten, at du løber væk eller angriber hende. Så er det uundgåeligt, at én af jer eskalerer situationen.

Derfor skal du blive opmærksom på, hvad der ophidser og provokerer dig, og hvordan og hvornår du selv bedst bevarer roen.

2) Gå til personen som et barn

Ikke på en nedladende måde, men du ville aldrig forsøge at rationalisere med et skrigende barn, og du ville ikke blive vred på en baby, der græder og skriger. Du ville bare glide af på hysteriet og forsøge at behandle det underliggende problem.

Voksne er ikke anderledes! Ja, det er en øjenåbner og overordentligt deprimerende. Velkommen til Jorden år 2015. Det er nytteløst at forklare en treårig logikken i, at det ikke hjælper at råbe, og det samme gælder for voksne. Ignorér dramaet.

Hvis du er forælder, kan du det allerede. Skift over til ’håndtering af dit hysteriske barn’-gearet og se, hvad der sker. Hvis du føler dig som en pædagog, gør du det sandsynligvis rigtigt.
Ignorér medarbejderens raserianfald, eller forsøg på at glide af på det. Lad være med at prøve at tale dem ud af det – det virker aldrig.

3) “Tal lidt langsommere. Jeg vil gerne hjælpe.”

Alt, hvad der dæmper situationen, er til din fordel. I et af Bernsteins første jobs arbejdede han med svært psykotiske mennesker. Det lærte ham, at langsomt kropssprog og tale virker beroligende, og at ro medfører, at man begynder at tænke, i stedet for blot at reagere på sine følelser.

Så hvordan får du medarbejderen til at holde op med at råbe? Den mest naturlige reaktion er den værste. At sige “Stop lige med at råbe” vil blive opfattet, som om du fortæller hende, hvad hun skal gøre. Ingen kan lide at få at vide, hvad de ikke må – især ikke når de er ophidsede.

I stedet anbefaler Bernstein, at du siger til hende: “Er du venlig at tale langsommere? Jeg vil gerne hjælpe.”
Det bryder mønsteret i hendes hoved. Hun forventer, at du siger dem imod, men i stedet kommer du hende i møde. Du beder hende om at blive tydeligere. Ved at lytte, viser du interesse. Det tvinger hende til at skifte fra dinosaurhjernen og over til at tænke.
Har du fx nogensinde prøvet at råbe langsomt? Held og lykke med det.

Det samme princip virker ved ophidsede telefonopkald. Når personen i den anden ende af røret tager en pause for at få luft, skal du undlade at sige noget. Den naturlige reaktion vil være at sige ’mmh-hmmh’. (Det er sådan en slags universel telefonlyd, vi siger.) Det skal du undlade at sige. Efter noget tid vil hun sandsynligvis reagere med, “Er du der?” Din stilhed fungerer som et vejbump – det får hende ud af vreden et øjeblik og gør, at hun tænker praktisk. Her har du fået metoden til at afbryde én, der råber ad dig i telefonen uden at sige et ord.

Nu er medarbejderen holdt op med at råbe. Men hun er stadig vred, så nu er det tid til, at I gør reelle fremskridt.

4) Spørg “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”

Du har sænket tempoet og dæmpet gemytterne. Dit næste træk er, at du skal havde hende til at tænke igen. Alt, hvad der får medarbejderen til at bevæge sig fra det følelsesmæssige mod bevidst tænkning, er godt.

Når folk er vrede på dig eller konfronterer dig, er det fristende at kæmpe tilbage eller løbe væk men det, du har brug for at gøre, er noget, der aktiverer den logiske del af deres hjerne.
Det kan gøres simpelt ved at spørge: “Hvad vil du gerne have mig til at gøre?”
Dermed tvinger du hende til at stoppe op og formulere et svar. Det flytter hjernen fra vreden i en given situation til muligheden for at forhandle.

5) Du skal ikke komme med forklaringer. Stil spørgsmål.

En typisk fejl er, at vi begynder at forklare. Det skal du undgå. Medarbejderen vil fortolke det som en kamufleret form for modargumentation. Ved du hvorfor? Fordi det er det, det er. Det er den høflige måde at sige ”Det her er grunden til, at jeg har ret, og du tager fejl.”

Det er et angreb, og det er også en af de måder, vi opnår dominans over andre. Vi agerer, som om vi ’bare’ forklarer vores holdning, så den anden person forstår den og bliver enig med os.
En af de vigtigste regler, hvis du vil komme godt ud af det med folk, er, at du skal stille spørgsmål – ikke fortælle.

Bernstein anbefaler også en anden teknik, der kommer fra gidselforhandlernes metodebog: aktiv lytning. Du skal spejle deres følelser. Hvis en gidseltager fx siger: “Jeg er Jesus, og de forsøger at korsfæste mig”, skal du ikke svare “Nej, du er ikke Jesus”, men i stedet skal du spejle deres følelser og fx svare “Det må være temmelig skræmmende”. Det handler om at lytte til personens følelsesmæssige tilstand, ikke nødvendigvis til indholdet af, hvad de siger.

6) Start sætninger med “Jeg vil gerne …”

Nu, hvor medarbejderen er ved at være tilbage i rationelle tankebaner, er det sidste, du ønsker at sige noget, der kan opfattes anklagende. Det vil medarbejderen reagere ekstra følsomt over for, fordi hun kun lige er faldet ned.

Ifølge Bernstein vil enhver sætning, der begynder med “du er” og ikke slutter med “vidunderlig”, blive oplevet som aggressiv. Hold dig så meget som muligt fra ordet “du”. Gør dine sætninger til en forhandling. Start dine sætninger med “Jeg vil gerne …”

7) Lad medarbejderen få det sidste ord

At have behov for at få det sidste ord, er som at stoppe sit maratonløb efter 41,8 km. Du har gjort alt rigtigt indtil nu. Lad ikke dit ego ødelægge det. Ligesom det at forklare er det et forsøg på dominans at gå efter at få det sidste ord. Du flytter målet fra en beroligende situation til at vise, hvem der har ret.

Lad dig ikke friste. Lad medarbejderen få det sidste ord. Lad hende føle sig godt tilpas, hvis du derved opnår dit egentlige mål.

Den vigtigste pointe

Bernstein mener, at det vigtigste, du kan gøre, når andre taler, er at spørge dig selv, hvorfor de siger, hvad de gør. Tænk over, hvad der foregår i deres hoved, ikke i dit eget.
Det vil rykke dig fra at dømme – til forståelse og medfølelse.

Artiklen er frit oversat fra Barking up the wrong tree. Original artiklen kan læses her.

Læs mere:

Sådan overlever du at arbejde sammen med en du afskyr

Knus konflikten i tide

Sådan håndterer du en gnaven medarbejder

Lederen skal tackle tårer på jobbet

LEDELSE TO GO – Guide til MUS, LUS, hyr og fyr

Lederweb har samlet de bedste råd om, hvordan du holder en god samtale – hvad enten det er ansættelsessamtalen, MUS eller afskedigelsessamtalen, som du skal gennemføre.

 

 

Af Signe Gaden, Lederweb

 

Ansættelsessamtalen

Formålet med en ansættelsessamtale er at afklare ansøgers kompetencer og kvalifikationer. Hvis du ikke spørger ind til ansøgers kompetencer på den rigtige måde, risikerer du at få et overfladisk og måske forkert indtryk af ansøgeren. Få en komplet guide til forberedelse, afholdelse og opfølgning af ansættelsessamtalen.
Læs, sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale, her.

 

Opfølgningssamtalen

Opfølgningssamtalen kan du bruge til at forventningsafstemme ansættelsesforløbet. Men samtalen kan meget mere. Den kan bruges til at få input fra den nye medarbejder, der kan se på organisationens arbejdsprocesser med uspolerede øjne.
Læs om opfølgningssamtalen her.

 

Afskedigelsessamtalen

Afskedigelser bliver aldrig lette. Men du kan gøre afskedigelsen professionel og respektfuld.
Læs, hvordan du afskediger med respekt og værdighed her.

 

Exit-samtalen

Find ud af, hvorfor en medarbejder vælger at sige op, og brug den viden til at fastholde dine øvrige medarbejdere.
Læs, hvordan du holder en exit-samtale

 

Samtalen med den stressramte medarbejder

Når en medarbejder viser symptomer på stress, skal du tage hånd om problemet. Stress er ofte et tabubelagt emne, og det er en vanskelig samtale at tage hul på. Du skal derfor gøre dig grundige overvejelser, inden du holder samtalen.
Læs om, hvordan du holder samtalen med en stressramt medarbejder her.

 

LUS

Lederudviklingssamtalen (LUS) kan medvirke til at både chefen og lederen er enige om, at de kompetencer stillingen kræver, samtidig er dem, der er skal realiseres og udvikles.
Læs, hvad LUS er godt for, her.

 

MUS

Medarbejderudviklingssamtaler skal være trygge og åbne. Men der er risiko for, at rammerne åbner for betroelser som ikke hører hjemme i en MUS.
Læs om, hvordan du holder en MUS-samtale her.

Få her et enkelt skema, som kan hjælpe med samtalestruktur.

Den konfliktfyldte samtale

Når en medarbejder har samarbejdsproblemer, udviser uacceptabel adfærd eller hvis arbejdsindsats har haltet over en længere periode, skal du handle. Der er ikke nødvendigvis tale om en afskedigelse, men det er ofte en samtale, som er anspændt og konfliktfyldt.
Læs om, hvordan du holder den vanskelige samtale her.

 

LEDELSE TO GO

For at gøre det nemt for dig, der er på farten, har vi samlet alle ovenstående artikler i en PDF, som du kan printe og tage med dig. Hent PDF med artikler om, hvordan du holder gode samtaler her. 

Advarsel: 8 ledelsessygdomme der skader samarbejdet

Dårlige vaner som fx at bebrejde andre eller forvente, at dine medarbejdere er tankelæsere er symptomer på ledelsessygdomme. De ødelægger samarbejde og opgaveløsning i medarbejderstaben. Hvis du kender symptomerne, kan du finde den rette vaccine. Læs her om otte ledelsessygdomme, og hvordan du kurerer hver og én.

Af Pernille Hjorth, Lederweb

Ingen ønsker at være en dårlig leder, men hvis du bebrejder dine medarbejdere, når de laver fejl eller ubevidst belønner dårlig adfærd, så er du godt på vej. Den amerikanske ledelseskonsulent Bill Koza peger på otte sygdomme, der gør dig til en dårligere leder.

1. Belønningskomplekset

Hvis du lider af belønningskomplekset, belønner du ubevidst en adfærd, der har den modsatte effekt af den, du ønsker. Det kan fx ses, hvis du belønner individuel performance over teamperformance eller organisationens samlede performance. Det medfører en række udfordringer:

  • Individuel belønning bliver hurtigt en ond cirkel. Når først du har motiveret en medarbejder med belønning for individuel performance, er du nødt til at fortsætte med at gøre det. Ellers vil mangel på belønning blive opfattet som en straf.
  • Når medarbejderne arbejder ud fra individuelle incitamenter, kan der opstå en kultur, hvor det er i orden at bruge snyd og uærlighed i jagten på at nå egne mål på bekostning af de fælles mål.
  • Fokus på og belønning af individuel performance afskærer muligheden for i fælleskab at nå et mål. Teamsamarbejde har i flere studier vist sig at skabe langt bedre resultater.

    En anden måde at belønne dårlig adfærd på, er ved at belønne medarbejdere med ros og opmærksomhed for at være enige med dig og straffe dem, som er uenige. Det afskrækker medarbejderne fra at komme med nye ideer eller pege på faldgruber, og du får ikke alle løsningsforslag på bordet.

Kuren: Evaluér de belønningssystemer og metoder, du anvender, inklusiv økonomisk og verbal anerkendelse, og gennemgå dem kritisk for at være sikker på, at du ikke belønner adfærd, som giver problemer eller sender et forkert signal om, hvad der er vigtigt.
Læs mere: 7 grunde til at pisk og gulerod ofte ikke fungerer

2. Selektiv hørelse

Hvis du implementerer en ny praksis og bliver mødt af total stilhed og nikkende hoveder, har du sandsynligvis udviklet selektiv hørelse. Det er et tegn på, at du har fået for vane at lukke ørerne, når der er noget, du ikke vil høre. Hvis du aldrig modtager kritik, og dine medarbejdere altid er enige med dig, kan du være sikker på, at du har større problemer, der ligger og ulmer.

Kuren: Sørg for at skabe en kultur, hvor dine medarbejdere kan give feedback fx en ris og ros-boks, fast evaluering efter større projekter eller åbne diskussionsgrupper. Lyt aktivt til, hvad dine medarbejdere siger. Når du lytter aktivt, forsøger du at forstå, hvad dine medarbejdere prøver at sige, og hvorfor de siger det. Lige så vigtigt er det at høre, hvad de ikke siger og forstå hvorfor.

Læs mere: 5 ledertyper der dræber enhver god ide

3. Telepatisyndromet

Du forventer, at dine medarbejdere ved, hvad du vil have, uden at I har talt om det, fordi du selv finder det åbenlyst. Men dine medarbejdere og kolleger kan ikke læse dine tanker. De bliver usikre, og du risikerer misforståelser.

Kuren: Du skal kommunikere tydeligt til dine medarbejdere, hvilke resultater du forventer af dem. De skal samtidig vide, at kommunikationen går begge veje, så de kan komme til dig, hvis de er i tvivl om noget. Du kan altid tjekke, om dit budskab er blevet forstået ved at bede din medarbejder om at opsummere, hvad I har talt om.

Læs mere: Kommuniker klogt som leder

4. Bebrejdelsessyge

Bebrejdelse er en negativ og ineffektiv vane, som ikke gør andet end at aflede andre fra, at du tager fejl, og får medarbejderne til at føle sig ydmygede. Hvis systemet fx har medført et problem, vil en bebrejdelse af medarbejderen gøre meget lidt for at forbedre situationen og for at forhindre det i at ske igen.
Bebrejdelser kan også skabe en følelse af frygt. Hvis bebrejdelser ofte er den første reaktion, dine medarbejdere møder, vil de instinktivt beskytte sig selv ved at forsinke dårlige nyheder, dække over fejl osv. Frygten for at blive bebrejdet skaber en ineffektiv kultur, hvor kommunikationen og udviklingen går trægt.

Kuren: Undgå at pege fingre, og find i stedet ud af, hvad der har medført misforståelsen eller problemet. Dygtige ledere fokuserer på problemet og den proces, der har forårsaget det.

5. Kongekomplekset

Hvis du lider af kongekomplekset, beordrer du dine medarbejdere til at udføre deres opgaver uden input eller samarbejde fra din side.
Kommunikationen er envejs, så medarbejderen føler sig magtesløs og ikke som en del af organisationen. Samtidig afskærer det dig fra vigtige input til din ledelse. Hvis medarbejderen laver en fejl, råber du ad ham og tror, at det forbedrer hans arbejdsindsats.

Kuren: I stedet for at råbe og kommandere, skal du involvere dine medarbejdere i beslutninger og bede om feedback fra dem, der bliver påvirket af beslutningerne. Feedback kan give dig værdifulde input til, hvordan du kan udvikle og lede din afdeling bedre.

6. Forvrænget selvbillede

Hvis du lider under et forvrænget selvbillede, tænker du som regel: ”Jeg er god nok. Det er de andre, den er gal med”. Når du altid føler, at andre er problemet, er det i virkeligheden det, der er problemet. Ingen bryder sig om at indrømme, at der er noget galt med dem selv. Det giver et hak i vores ego, når vi ikke har ret, og derfor er vores ego også ofte en hindring for forandring.

Kuren: Selviagttagelse. At være selv-reflekterende er en vigtig egenskab for at blive en dygtig leder. Nogle af de underliggende, nødvendige egenskaber er ydmyghed, at kunne modtage kritik samt at søge feedback på egne lederegenskaber.

Læs mere: At give og modtage konstruktiv feedback

7. Lommepsykologkomplekset

Du har været vant til belønninger fra barnsben af. Når du ikke ville spise dine grøntsager, lovede dine forældre dig en is, hvis du spiste op. Stakkevis af belønninger er blevet tilbudt gennem din opvækst med troen på, at de ville ændre din adfærd. Hvis du lider af lommepsykologkomplekset, tager du denne opdragelse med dig ind i ledelsesrollen og behandler dine medarbejdere som børn, der skal opdrages, og bruger skiftevis pisk og gulerod som motivation. Du skælder ud og straffer eller roser og belønner. Ingen af delene ændrer nævneværdigt på dine medarbejderes adfærd, og du opnår højst midlertidig efterlevelse.

Kuren: Lad være med at prøve at ændre på den enkelte medarbejder. Sørg i stedet for at ændre kulturen til et sted, hvor medarbejderne kan udvikle sig. Du kan fx arbejde med kulturen på arbejdspladsen, fejre fælles successer og lignende.

Læs mere: Hvad er en organisationskultur

8. Visionsblindhed

For at være en effektiv leder, har du brug for klare mål. Hvis du mister fokus på, hvad målet er for din organisation, og hvordan din afdeling bidrager til målet, lider du af visionsblindhed. Symptomerne er mangel på engagement og en følelse af at være overflødig. Uden et mål kan hverken du eller dine medarbejdere se, hvor I er på vej hen. Det sker, hvis I kun fokuserer på de kortsigtede mål. De daglige opgaver og brandslukning kommer før udarbejdelsen af en langsigtet vision for organisationen.

Kuren: Spørg dig selv, hvorfor din organisation eller afdeling eksisterer for at komme ind til roden af visionen. Involvér andre i øvelsen, og del dine fund. Diskutér det med kolleger, og spørg ind til deres visioner og mål. En vision udgør en naturlig motivationsfaktor.

Læs mere: Målstyring – dine personlige mål

Artiklen er en fri oversættelse af ”9 Deadly Diseases of Ineffective Leadership” fra Linkedin.com. Læs originalartiklen her.

Læs mere

Sådan tackler du en dårlig chef

Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være

Læs alle Lederwebs artikler om lederrollen her