Guide til at motivere

Motivation bygger på en følelse af, at være anerkendt, elsket og værdsat som mennesker. Her spiller ros en afgørende rolle. Men ledere skal lære at skelne mellem god og dårlig ros, mener Carl-Mar Møller, sexolog og parterapeut. Han giver her sit tip til ledere, der vil motivere deres medarbejdere.

 

Af Kirstine Petersen, Lederweb

Motivation. Et ord, en følelse og et handlegrundlag, der får nogen til at løbe et maraton, mens andre i dens fravær vælger at ligge på sofaen. Motivation handler med andre ord om, hvad der får os til at gøre, det vi gør – og gøre det med gejst.

 

Lederens opgave

 

Som leder er du interesseret i, at dine medarbejdere møder veloplagte på arbejde og er motiverede for at løse netop de opgaver, I står over for.

”Motivation og engagement på en arbejdsplads kræver, at vi føler os vellidt af kollegaerne. Den følelse kommer af konkret, personlig ros. Men ofte stopper vi med at rose mennesker på den måde, når de går ud af børnehaven. Og det er mangel på bedre viden,” siger Carl-Mar Møller.

 

Carl-Mar Møller er kendt fra TV for sit arbejde som sexolog og parterapeut og har uddannet andre i det siden 1985. Han underviser og træner også ledere og medarbejdere i at blive gladere og mere motiverede på jobbet.

At motivation er værd at satse på underbygges af undersøgelsen ”Arbejdsmiljø og helbred i Danmark 2012”, som er uadarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Den understreger, at engagerede medarbejdere både skaber bedre økonomiske resultater, og i højere grad trives på jobbet. Selvom de føler sig trætte, når arbejdsdagen er slut, beskriver de engagerede medarbejdere tilmed trætheden som positiv, fordi den for dem skyldes, at de har opnået noget i deres arbejde.

Motivationen og engagement kommer dog ikke af sig selv. Lederen spiller en vigtig rolle i at skabe den, mener Carl-Mar Møller.

 

Den rigtige form for ros

 

At skabe motivation hos andre handler i første omgang om at skabe en følelse af at være anderkendt og værdsat. Men følelser og indre drivkraft er vidt forskellige fra person til person. Som leder opbygger man derfor motivation ved at rose en medarbejder helt konkret for den måde, personen er eller handler på. Når ros er konkret og individuel, husker medarbejderen det bedre for eftertiden, og kan bedre se, hvordan han eller hun adskiller sig positivt fra andre personer.

Vil man opbygge selvværdet og derigennem motivationen, kan man bruge relationen mellem mennesker som udgangspunkt – hvad end relationen er mellem kærester eller kollegaer. Det handler ikke om at psykoanalysere individer, men om at lave en ganske overkommelig øvelse med dine medarbejdere og træne den igen og igen, siger Carl-Mar Møller. Han skelner mellem fire typer af ros – konkret og generel personlig ros samt konkret og generel faglig ros. De fire typer af ros uddybes desuden i hans bog “Bliv en gladere kollega”:

• Generel personlig ros
  Et eksempel på denne ros er: Vi er glade for at have dig her i organisationen. Eller: Du er god at tale med.
• Konkret personlig ros
  Et eksempel på denne ros er:  Du er god til at muntre andre op med rosende ord, når du kan se, de er stressede. Eller: Du er god til at sige din mening på en venlig måde.
• Generel faglig ros
  Et eksempel på denne ros er: Du er god til dit arbejde. Eller: Du er en god kollega.
• Konkret faglig ros
  Et eksempel på denne ros er : Du er grundig, når du udfører dit arbejde. Eller: Du er god til at overholde de aftaler, vi laver.

 

Det centrale i en motivationsøvelse er at frembringe den konkrete, personlige ros. 

”Hvis du som leder eller kollega giver konkret, personlig ros, føler medarbejderen sig tryg og mere motiveret. Frem for at tænke ’kan mine kollegaer og min chef lide mig, er jeg dygtig til det, jeg laver?’, skæres svaret ud i pap med denne øvelse: Ja, vi sætter pris på dig som kollega, og du er dygtig,” uddyber Carl-Mar Møller.

Hvis du som leder vil skabe motivation gennem konkret, personlig ros, kan du lave den øvelse, Carl-Mar Møller kalder tvangsroserunden.

 

Tvangsroserunde

 

Alt med tvang har en klang af ubehag over sig. Men tvangen ligger i dette tilfælde i at tvinge sig selv til at gentage ros, så det kommer ind under huden på medarbejderne.

Øvelsen går ud på, at man som leder samler gruppen af medarbejdere og får alle til at skrive en seddel med udelukkende rosende ord om en given medarbejder. Lederen læser og godkender sedlerne, inden de hænges op på en tavle med medarbejderens navn. Alle medarbejderes navne skal på tavlen, men gruppen koncentrerer sig om en ad gangen. Det er vigtigt, at fokusere på den konkrete, personlige ros i denne øvelse.

”Jo mere konkret, man er i sin ros, jo mere rammer det, og jo mere motivation føler man til at fortsætte indsatsen,” siger Carl-Mar Møller.

”Den ambitiøse leder gentager øvelsen. Det handler om en vis form for hjernevask. Man kan for eksempel lave øvelsen før sommerferien og juleferien. Giv medarbejderen sedlen med hjem til køleskabet. Nogen har det med at afvise ros, men hvis den gentages, siver den langsomt ind i kraniet på medarbejderen,” uddyber han.

Lederen skal være opmærksom på, at der kan være følelsesmæssige reaktioner blandt medarbejdere, der måske har gået i årevis og hiet efter rosen. Her er det vigtigt at acceptere alle former for reaktioner og få talt dem igennem. Derudover skal øvelsen gentages med jævne mellemrum, så rosen bliver en form for anerkendende rutine.

 

Læs mere

Download Carl Mars bøger – bl.a. “Bliv en gladere kollega” gratis her

10 motivationsdræbere

10 måder du kan motivere dine medarbejdere på

Motivation er ikke one-size

Bliv autentisk som leder

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Balancen mellem at fortælle en sjov personlig anekdote og at krænge sin sjæl ud på arbejdspladsen er hårfin, men vigtig. Det kan hurtigt give bagslag og virke malplaceret, hvis konteksten og modtageren ikke er den rigtige. Harvard Business Review giver råd om, hvordan du får succes med at være en autentisk leder.

Af Signe Gaden, Lederweb

Ifølge Harvard Business Review er autenticitet blevet det nye middel til at opbygge tillid mellem leder og medarbejder. Den autentiske leder er både et ”helt menneske” på arbejdet, en leder, som kan small-talke med sine medarbejdere, og som samtidig formår at bruge sjove personlige anekdoter som et ledelsesværktøj.

Men at dele følelser, tanker og erfaringer fra privatlivet er et tveægget sværd. På den ene side har det klare fordele som ledelsesredskab, da det kan bane vejen for et godt samarbejde mellem leder og medarbejder og øge trivslen. Men det kan på den anden side, hurtigt give bagslag at afsløre for meget om sig selv. Hvis det ikke bliver positivt modtaget, er dårligt timet eller ikke stemmer overens med organisationens kultur eller normer, kan det skade dit omdømme som leder. I værste fald risikerer du at fremstå som en utroværdig leder, som i sidste ende kan gå ud over samarbejdet.

Harvard Business Review har undersøgt nogle af de mest almindelige fejl ledere laver i forsøget på at være mere autentiske på arbejdspladsen. Her får du nogle gode råd om, hvordan du bliver en mere autentisk leder uden, at det falder til jorden. 

 

De mest almindelige leder-fejl

Autenticitet starter med selvindsigt. Det handler om at vide hvem du er, kende dine værdier, følelser og kompetencer. Men vigtigst af alt handler det om, at du er bevidst om, hvordan du bliver opfattet af andre. Først derefter kan du vurdere, hvad der er passende at dele med andre og hvornår. Flair for kommunikation spiller også en vigtig rolle, når du deler personlige historier på jobbet. Velfortalte historier er værd at lytte til og det kan gavne dig som leder i det daglige arbejde.

Her får du eksempler på fire arketyper indenfor ledelsesstil, som falder igennem i forsøget på at være autentiske:

1. Den klodsede leder er ofte ikke i stand til at læse sine medarbejdere. Denne type leder mangler sociale kompetencer og er ikke bevidst om sit kropssprog. Det resulterer ofte i dårligt timede og upassende anekdoter.

2. Den åbne bog er den type leder, som taler uendeligt meget om sig selv, andre – om alting. Denne type leder er meget tryg ved at kommunikere med sine medarbejdere, hvilket gør, at de søger information hos lederen, men har i sidste ende svært ved at finde relevansen af informationen, fordi der ofte er for mange informationer, som det kan være svært at sortere i.

3. Den lukkede leder ligger i den anden ende af spektrummet. Denne type leder har svært ved at dele personlige historier om sig selv på arbejdspladsen, og fremstår som fjern og utilgængelig. Vedkommende har svært ved at opbygge længerevarende arbejdsrelationer.

4. Den sociale anmasser har ligheder med den lukkede leder, fordi vedkommende ikke instinktivt åbner op, men jokker i spinaten, i forsøget på at skabe en mere personlig og afslappet stemning internt i arbejdsgrupper. Denne type leder kommer, i ren iver for at få det sociale til at fungere på arbejdspladsen til at virke anmassende.

De fire typer ledere fremstår umiddelbart som inkompetente og en smule karikerede. Men det er faktisk almindelige fejl, som vi alle kan lære af. Vi har for eksempel alle mødt den selvbevidste og dygtige kommunikatør, som alligevel begår en fejl ved at fortælle en personlig anekdote på det forkerte tidspunkt eller til den forkerte person.

 
Her får du fire gode råd om at finde balancen mellem at være autentisk på arbejdet, uden at det fremstår upassende eller malplaceret.

1. Et stærkt fundament af selvindsigt
At kunne kigge indad og reflektere over, hvordan man virker på andre er en vigtig egenskab som leder. I arbejdet med at være mere autentisk kan det derfor være en hjælp at tænke over situationer, hvor du har været udenfor din tryghedszone og været nødt til at reflektere over egne værdier. Tænk over din ledelsesstil, de hændelser og personer, som har været med til at forme den. Disse overvejelser kan hjælpe dig med at udvælge, hvilke historier der er mest egnede til at blive delt på arbejdspladsen.

2. Relevans i forhold til opgaven
Når du som leder så vælger at inddrage en personlig fortælling om dig selv, er det vigtigt, at der er fokus på substans og timing, og at fortællingen leveres i relation til en arbejdsopgave. Ellers kan det nemt blive oplevet af medarbejderne som om intimiteten forceres.

Vær bevidst om, at dit formål med at dele personlige informationer om dig selv på arbejdspladsen er at opbygge tillidsfulde relationer og fremme et godt samarbejde – ikke at få nye venner. Så inden du åbner op for tanker og erfaringer på arbejdet, bør du overveje, om det vil hjælpe dig til at være en bedre leder. Er det passende i situationen? Hvis det ikke er tilfældet, er det en god idé at gemme historien til en kop kaffe med en ven.

 

3. Vær oprigtig
Dette burde ikke være raketvidenskab, men ofte støder man på eksempler, hvor ledere har fundet på historier, som var tilpasset en bestemt situation. At opdigte historier eller overdrive dele af ens historie kan virke som en god idé, men det er gennemskueligt og kan gøre mere skade end gavn. Forsøg i stedet at fortælle virkelige og knap så perfekte historier, som stadig rammer situationens stemning.

 

4. Gem sengekantshistorierne til en kaffe-date
Meget private historier kan styrke relationer; men de er ikke med til at etablere dem. Hvis du deler for meget og samtidig deler noget, der er lidt for privat, kan det hurtigt bryde med sociokulturelle normer for accepteret adfærd i arbejdssammenhænge. Du kan risikere, at andre opfatter dig som akavet, uden situationsfornemmelse eller måske endda ustabil. Her er det vigtigt, først og fremmest at bruge tid sammen med dine medarbejdere. På den måde kan du opbygge et solidt fundament af tillid og lære de sociale normer, inden du giver dig i kast med at fortælle anekdoter fra privatlivet. Et godt råd er at starte med at opbygge en fælles referenceramme. Herefter at skabe et overblik over rollefordelingen blandt medarbejderne og demonstrere troværdighed – at du kan stoles på. Vær opmærksom på, hvor åbne dine medarbejdere er på jobbet, inden du begynder at fortælle om weekendens udskejelser.

 

Disse fire trin hjælper dig til at undgå de værste brølere. Husk at tænke dig om, før du fortæller noget personligt om dig selv, og overvej dine motiver og mulige udfald ved gøre det. At være personlig og autentisk på arbejdet er et værdifuldt ledelsesredskab. Men det skal bruges med omtanke.

Oversat frit fra artiklen Be Yourself, but Carefully fra Harvard Business Review. Læs artiklen her.

 

Læs flere artikler om lederrollen:

Derfor fejler du som leder

Alfa-hanner må udvikles eller afvikles

Forskere: Offentlig ledelse kræver unik eliksir

Find balancen mellem hønemor og Rambo

10 træk hos den succesfulde leder

For selvfed til feedback

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Egoer udvider sig hurtigere end taljemål. At være leder og kun få at vide, at du er genial kan hurtigt gå ud over dine evner til at udvikle dig og træffe de gode beslutninger. De fleste medarbejdere er sparsomme med konstruktiv kritik, fordi de gerne vil holde sig på god fod med deres leder. Harvard Business Review giver her nogle bud på, hvordan du får dine medarbejdere til at fortælle dig det, du ikke vil høre.

Af Signe Gaden, Lederweb

Jo højere op ad rangstien du kommer, jo mindre sandsynlighed er der for, at du modtager konstruktiv feedback. Men uden input fra dine medarbejdere, udvikler du dig ikke som leder, din rolle bliver mere isoleret, og du går måske glip af nogle potentielt gode idéer fra dine medarbejdere.
Ifølge flere eksperter, har de fleste medarbejdere gode grunde til at holde deres meninger for dem selv, når det gælder deres leder. For som leder har du magten til at påvirke dine medarbejderes karrieremuligheder, udvikling og trivsel på arbejdspladsen. Hvis du ikke er god til at modtage feedback, er det til skade for organisationen og din egen udvikling.

Derfor får du her nogle råd om, hvordan du gør det nemmere for dine medarbejdere at give dig feedback.

 

1. Anerkend frygten

Som leder er det dit ansvar at skabe en behagelig stemning, så dine medarbejdere føler sig trygge og komfortable. Her er det en fordel at understrege over for dem, at du er klar over, at alle laver fejl, inklusiv dig selv. Forklar dine medarbejdere, at du har brug for deres feedback, og at den er mere end velkommen, også selvom den er hård.

 

 

2. Spørg efter feedback

Spørg efter feedback jævnligt, men forvent ikke, at dine medarbejdere tør være 100 procent ærlige over for dig første gang. Hvis du bliver ved at efterspørge feedback vil du efter noget tid opleve, at informationen og feedbacken flyder bedre.

 

3. Bed om eksempler

Når du giver feedback, er det en fordel at bruge konkrete eksempler. Det samme gælder, når du modtager feedback. Ved at opfordre dine medarbejdere til at bruge konkrete eksempler, giver det dig bedre mulighed for at forstå det, de siger, og samtidig signalerer du, at du rent faktisk tager det seriøst.

 

4. Læs mellem linjerne

Det er dit ansvar at finde ud af, hvilke problemer dine medarbejdere forsøger at gøre dig opmærksom på. Her kan det hjælpe at stille det samme spørgsmål til fem-seks medarbejdere. På den måde indsamler du feedback fra flere forskellige medarbejdere, som du senere kan sætte sammen til et billede af, hvordan du bliver opfattet som leder.

 

5. Ros feedback højlydt

Hvis en medarbejder så endelig giver dig input eller feedback, er det vigtigt, at du anerkender det. Følelsen af, at noget var spild af tid, er irriterende for medarbejderen. Det er derfor vigtigt at give udtryk for, at du sætter pris på det og roser vedkommende for at komme med feedback – gerne mens andre ansatte hører det. Det sender nemlig et vigtigt signal til de andre medarbejdere om, at du modtager feedback på en god og konstruktiv måde. Og det vil højst sandsynligt motivere andre til at følge i den pågældende medarbejders fodspor.

 

6. Find nogle medarbejdere, du stoler på

Hvis du har indtryk af, at de fleste ikke er ærlige i deres feedback eller, at feedback bare ikke er en del af kulturen, kan det være fordelagtigt at finde to eller tre medarbejdere, som du stoler på, vil være ærlige over for dig. Det kunne være én fra dit team, en kollega eller en mentor. Men det er vigtigt, at vedkommende er i kontakt med de ansatte du omgiver dig med til daglig.

 

7. Start anonymt

Det kan være en udfordring at få dine medarbejdere til at åbne op. En måde at gøre det på er ved at bede dem om en anonym lederevaluering. Her er det vigtigt, at du forholder dig til den feedback, du får tilbage, og gør noget ved det. Hvis du for eksempel taler åbent om, hvad du har lært af feedbacken, signalerer du, at du er åben for kritik. Medarbejderne vil derfor fremover føle sig mere trygge ved at give dig feedback ansigt til ansigt.

 

En kort opsummering

 

Do’s:

• Husk altid at give udtryk for, at du sætter pris på dine medarbejderes feedback, og forklar, hvordan du vil handle på det efterfølgende.
• Henvend dig til nogle, som du stoler på vil fortælle dig, hvad de virkelig mener om din ledelsesstil og dine idéer.
• Hvis du tvivler på, at dine ansatte vil åbne op og være ærlige, kan du starte med at indsamle feedback anonymt for at vise, at du er åben for kritik.

Dont’s:

• Lad være med at vente på din lederevaluering.
• Forvent ikke, at du får 100 procent ærlig feedback. Især ikke i starten.
• Sats ikke kun på én medarbejder som din kilde til feedback.

 

Artiklen er frit oversat efter “How to Get Feedback When You’re the Boss” fra Harvard Business Review. Læs artiklen

 

Læs flere artikler om feedback på Lederweb:

 

Fem fatale feedback fejl

At give og modtage konstruktiv feedback

Mentale forhindringer for en god feedback-kultur

Ledelseskommunikation er et skib, et brev eller et fodboldhold

Du bruger dem måske allerede uden at lægge mærke til det. Eller måske lægger du mærke til dem, men ved ikke hvordan de reelt fungerer. Metaforer i sproget har afgørende betydning for, hvordan vi forstår og handler. Læs her hvordan du bruger metaforerne til at understøtte din ledelsesstil.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Af Linda Greve, specialkonsulent, teamleder, Aarhus Universitet

De metaforer vi bruger til at forklare verden med, har stor betydning for den måde, vi handler i verden på. Abstrakte begreber som kærlighed, viden, godhed og kommunikation gør vi forståelige ved at sætte lighedstegn mellem abstraktionen og noget, vi har konkret erfaring med fra vores liv.

Forestil dig at du ved et personalemøde siger: ”Vores organisation er et skib, som pga. sin arbejdsomme besætning er på rette kurs”. Du siger det velmenende, og ønsker at skabe et positivt, opmuntrende billede hos dine medarbejdere.

Men billedet af organisationen som et skib kan fremkalde mange forskellige forståelser:

 

Én medarbejder ser et stolt krigsskib, med alt hvad der hører til af uniformer, hejste flag og disciplineret personel. En anden ser et hierarkisk foretagende, hvor det er tydeligt, hvem der er kaptajn med fjer i hatten, og hvem der skrubber dæk og bor i de dårlige kahytter. En tredje ser sørøver-tilstande for sig, hvor den mest frygtede og udspekulerede har styringen på skibet – og hvor mytteri er en mulighed. Desuden er skibet ikke lige sådan at komme væk fra med mindre man hopper i havet.

 

Læs hele artiklen her :

http://www.lederweb.dk/Strategi/Kommunikation/Artikel/98568/Ledelseskommunikation-er-et-skib-et-brev-eller-en-olieboreplatform-

 

Læs mere om ledelseskommunikation:

Retorik styrker dit lederskab

“Argghh…!”

Derfor falder jeres strategi til jorden