Sensitive ledere – styrker og udfordringer

 

følelsesmæssig intelligens

En leder der opfatter stemninger på kontoret uden, at det bliver italesat og som er god til at fornemme andres behov. Sådan lyder beskrivelsen på en sensitiv leder. Den udbyggede relationelle forståelse gør dem ofte til dygtige personaleledere. Men der er også visse udfordringer forbundet med at være sensitiv. Læs om fordelene og udfordringerne her.

Af Anna-Mette Thomsen, cand. psych. og specialist i Arbejds- og Organisationspsykologi

15-20 procent af alle mennesker er sensitive. Mange sensitive mennesker ender i en lederstilling, fordi de er gode til at mærke stemninger i grupper og spore sig ind på den enkelte medarbejders behov.
At være sensitiv er genetisk bestemt og er et personlighedstræk. Oftest kommer det fra ens forældre. Alle mennesker er i højere eller mindre grad sensitive. Der er blot en gruppe mennesker, som er mere sensitive.
Ledere som har arbejdet med at skabe bevidsthed omkring deres sensitive personlighedstræk og ledelsesmæssige udfordringer, har haft stor gavn af det, fordi de lettere har kunnet arbejde med udviklingen af deres lederskab.

 

Læs hele artikler her :

http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Lederrollen/Artikel/111551/Derfor-er-sensitive-ledere-dygtige-ledere-

 

Læs mere :

 

7 trin til bedre uddelegering

10 træk hos den succesfulde leder

Spot dine sensitive medarbejdere

Reklamer

4 skridt mod tillidsbaseret ledelse

Hvis du tror, at tillidsbaseret ledelse handler om at fjerne al kontrol og styring, har du misforstået begrebet. Det handler om at finde et mix mellem tillid og kontrol, der giver mening. Få ph.d. Tina Øllgaard Bentzens råd om hvilke kompetencer, det kræver af dig som leder, hvis du vil udøve mere tillidsbaseret ledelse.

Af Rasmus Onslev Kremmer, KLK

Tillidsbaseret ledelse giver ifølge Tina Øllgaard Bentzen, der er ph.d.-studerende ved Roskilde Universitet bedre kvalitet og større produktivitet, fordi opgaveløsningen kan tilpasses de behov, der er, og fordi tiden kan bruges på borgerne fremfor dokumentation.

”En stor del af tillidsdagsordenen handler om at øge det lokale råderum på arbejdspladserne. Det er ikke tyggegummi, vi producerer i den offentlige sektor. Det er service til borgerne og det, der er en god serviceydelse den ene dag, kan godt være noget andet den næste dag, selv om det er den samme borger,” forklarer hun.

Læs hele artiklen her :

http://www.lederweb.dk/Strategi/Vardibaseret-ledelse/Artikel/111718/5-skridt-mod-en-tillidsbaseret-ledelse

 

Læs mere:

De skjulte velfærdsreserver

Tillidsbaeret ledelse – i praksis

Tillidsbaseret ledelse er risikofyldt

Brug medarbejdernes historier i din ledelse

Mintzbergs 10 lederroller

En leder varetager ti forskellige roller ifølge professor Henry Mintzberg. Rollerne er fælles for alle ledere på tværs af område og niveau. Læs her om de ti lederroller.

Af Karsten Sommer, stifter af Samfundsviden.dk

 

Henry Mintzberg beskæftiger sig med ledernes faktiske adfærd. På baggrund af undersøgelser fandt han, at alle ledere ligner hinanden på tværs af områder og niveau mere end de er forskellige. Han fandt frem til ti forskellige roller, som ledere varetager.

De forskellige lederroller er kategoriseret under tre overordnede kategorier; den interpersonelle, den informative og beslutningstagerrollen.
Læs  artiklen her :

http://www.lederweb.dk/Dig-Selv/Lederrollen/Artikel/110965/Mintzbergs-10-lederroller

Artiklen er skrevet på baggrund af en længere artikel om Mintzbergs syn på ledelsesroller, der har været bragt på samfundsviden.dk. Læs hele artiklen her. 

Læs også:

Offentlige ledere skal mestre 5 nye roller

Machiavelli: Få mestermanipulatørens vigtigste ledelsesråd

Træd i karakter som leder

Strategi ifølge Mintzberg

Hvad Kotter kan lære os om forandringsledelse : Kotters 8 trin til forandring

70 pct. af alle store forandringer mislykkes. Ifølge Harvard-professoren John P. Kotter skyldes det blandt andet, at lederne ikke har en tydelig vision, og at de ikke fejrer de små succeser undervejs i forandringsprocessen. Her kan du læse professorens råd om, hvordan du undgår, at den forandring, du er sat i spidsen for, mislykkes.
 
 
 

Pernille Bekke, Lederweb

Alle organisationer begår fejl – store som små – når de skal gennemføre forandringer. På baggrund af de mest almindelige fejl som organisationer begår, har John P. Kotter udarbejdet otte trin, der sikrer, at forandringer lykkes. Han præsenterer 8-trinsmodellen i bogen: ”Leading Change”.

De første fire trin i modellen påvirker planlægningen forud for gennemførelsen af forandringen. Trin fem og seks handler om de egentlige forandringer, mens de sidste to trin sikrer, at forandringen forankres i organisationskulturen.

 

1. trin: Skab en følelse af nødvendighed

Hvis organisationen er selvtilfreds, vil forandringer være svære at gennemføre. Når organisationer er selvtilfredse skyldes det for eksempel fravær af synlige kriser i fortiden eller dårlige præstationer. I en forandringsproces er det vigtigt, at ledere og medarbejdere er overbeviste om behovet for og nødvendigheden af forandringen. Uden en oplevelse af nødvendighed er medarbejderne ikke indstillet på at yde den ekstra indsats, der ofte er af afgørende betydning, skriver Kotter.

Ifølge Kotter undervurderer lederen ofte, hvor svært det er at få medarbejdere ud af deres komfortzone eller også er lederen for utålmodig.

 

2. trin: Opbyg en styrende koalition

Det er ikke nok med én leder i spidsen for forandringen. I større forandringsprocesser kræver det et stærkt team bestående af den øverste leder, afdelingsledere, mellemledere og medarbejdere – personer med formel og uformel magt. Teamet skal sammen lede forandringen. Det kræver tillid og et fælles mål.

 

3. trin: Fastlæg en vision

Visionen for forandringen er vigtig, fordi den kan motivere, inspirere og medføre handling hos medarbejderne. Hvis ikke medarbejderne kender visionen og bruger den som rettesnor for de beslutninger de træffer, så kan det udvikle sig til en diskussion hver eneste gang, I står overfor at skulle træffe et valg. Selv de mindste beslutninger kan føre til konflikter.

Forandringer kan ifølge Kotter mislykkes, hvis visioner forveksles med planer og programmer, eller fordi lederens vision er for kompliceret eller diffus. Som leder skal du kunne beskrive visionen bag forandringsinitiativet på fem minutter eller mindre og få en tilbagemelding, som viser forståelse og interesse.

SEKS karakteristika ved en effektiv vision:

 

Tænkelig: Den danner et klart billede af, hvordan fremtiden vil se ud

Ønskelig:
 Den appellerer til den langsigtede interesse blandt organisationens interessenter

Realiserbar:
Den indeholder realistiske, opnåelige mål

Fokuseret:
 Den er tydelig nok til at kunne give vejledning, når der skal træffes beslutninger

Fleksibel:
 Den er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner, hvis omstændighederne ændrer sig

Smitsom:
 Den er nem at kommunikere og kan forklares hurtigt.

 

4. trin: Kommunikér visionen

Det er afgørende, at så mange medarbejdere som muligt forstår og accepterer visionen. De fleste organisationer undervurderer kommunikationen. Et notat eller en tale fra lederen er aldrig nok. Kommunikationen om visionen skal foregå hele tiden. Der skal refereres til visionen i e-mails, møder, præsentationer mv.

 

For at visionen kan kommunikeres skal den:

• Være simpel – uden fagudtryk eller indforståethed

• Kunne gentages og spredes af alle – til alle

• Være inviterende – tovejs kommunikation er mere magtfuld end envejskommunikation.

 

 

Ifølge Kotter virker handling altid stærkere end ord. Lederen, der står i spidsen for forandring, skal derfor altid ”walk the talk.” Der er ikke noget, som underminerer forandring mere, end når centrale personer udviser en adfærd, der ikke er i overensstemmelse med det, de selv siger, andre skal gøre.

 

5. trin: Fjern stenene på vejen og opgradér medarbejdernes kompetencer

Nye initiativer løber ud i sandet, når medarbejderne – trods accept af den nye vision – føler sig magtesløse på grund af de forhindringer, der altid er undervejs, når en forandring skal gennemføres. Ifølge Kotter kan det være strukturer, som stillingsbeskrivelser eller lønsystemer eller en mellemleder, som ikke vil tilpasse sig de nye omstændigheder. Medarbejderne føler sig også magtesløse uden de rigtige kompetencer. Derfor skal lederen sørge for, at medarbejderne får udviklet de nødvendige kompetencer.

 

 

6. trin: Skab også kortsigtede gevinster

Forandringer tager tid og kan miste fremdrift, hvis der ikke er kortsigtede mål, man kan opnå og glæde sig over. Medarbejdere og ledere skal, ifølge Kotter, kunne se resultater inden for de første 6-18 måneder. De skal se beviser på, at deres arbejde giver de forventede resultater. Hvis ikke de gør det, vil mange give op eller blive aktive modstandere.

Lederen skal derfor bevise, at ofrene ikke er forgæves – at forandringen var nødvendig. Tydelige forbedringer gør det svært for de negative fortsat at blokere for den nødvendige forandring. Lederen viser de kortsigtede forbedringer ved at opstille mål, opfylde målene og belønne de involverede med anerkendelse.

 

7. trin: Hold fast

Mange ledere vil være fristet til at bekendtgøre en sejr i et stort forandringsprojekt, når de ser den første store præsentationsforbedring efter nogle år. Fremskidt skal fejres, men arbejdet er ikke færdigt. Indtil forandringerne er forankret i kulturen, hvilket kan tage mellem tre til ti år, er det nye stadig skrøbeligt og i fare for at løbe ud i sandet. Lederen sikrer dette ved løbende at søsætte flere mindre forandringsprojekter.

 

8. trin: Forankre forandringen i organisationskulturen

Forandringerne holder kun, når de bliver til ”den måde, vi gør tingene her”. Indtil forandringerne slår rod i de sociale normer og værdier, er de i fare, lige så snart forandringspresset forsvinder. Som leder kan du sikre dette ved at vise medarbejderne, hvordan deres specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at nå forandringen.

Lige meget hvor stærkt teamet – den styrende koalition – er, vil det aldrig kunne ændre kulturen alene. Det kræver, at flertallet af medarbejdere og ledere i organisationen accepterer den nye kultur. Med tiden vil der blive ansat nye medarbejdere i organisationen. De vil blive indoktrineret i den nye kultur uden at vide det.

Værd at huske i forbindelse med kulturændringer ved forandringer

  • Kulturændringen kommer til sidst
  • Som leder skal du hele tiden vise, at den nye måde er bedre end den gamle
  • Succesen skal være synlig og kommunikeres
  • Du kan ikke undgå at miste nogle undervejs i processen
  • Du kan fremme den nye kultur og de værdier ved aktivt at belønne og forfremme de medarbejdere, der arbejder for, at forandringen lykkes
  • Forstærk kulturen med de nye medarbejdere, du løbende ansætter

Artiklen er baseret på John P. Kotters bog: ”I spidsen for forandringer.” Du kan også læse mere uddybende om de 8 punkter på: www.kotterinternational.com

John P. Kotter er en amerikansk forfatter og professor ved Harvard Business School. John P. Kotter er kendt for sine teorier om forandringsledelse.

 

Læs også

 

Og hvad så nu – vi har fået en vision?

Hvad er en organisationskultur?

4 ledelseskompetencer der skal sikre at skolereformen lykkes

Spejlægget: Et værktøj til at gå fra offer til aktør

Drop pseudo-demokratiet