Kropssproget afslører din styrke

Lad være med at gemme dig eller pille, og du skal kæmpe imod tyngdeloven. Sådan lyder de overordnede råd om dit kropssprog, der er afgørende for din gennemslagskraft. Hvis din krop fortæller en anden historie end dine ord, er det kroppens budskab, der vinder, og du mister gennemslagskraft som leder.

Af Anne Gerhardt, BRO Kommunikation.

Som leder er du genstand for konstant opmærksomhed; dine ord har vægt, og du bliver aflæst på alle dine signaler. Derfor er du afhængig af klar, begavet og autentisk kommunikation og kropssprog, hvis du vil lykkes. Dine medarbejdere og lederkolleger skal vide, hvor de har dig. De skal stole på, at du er dygtig og ved, hvad du taler om. Og så skal de have tillid til dig som menneske.

Står du overfor at skulle levere en uvelkommen meddelelse til medarbejderne, skal du ind og kæmpe for din afdelings budgetter for det næste år, eller skal du optræde på et prestigefyldt lederseminar, så skal du have styr på de signaler, du sender gennem dit kropsprog. Ellers risikerer du, at kroppen løber med dit budskab.

Artiklen præsenterer ti eksempler på kropssprog, som det kan betale sig at være opmærksom på, når du har brug for at vise styrke som leder.

Læs hele artiklen her :

http://www.lederweb.dk/Strategi/Kommunikation/Artikel/109871/Kropssproget-afslorer-din-lederstyrke

 

 

Læs mere :

Træd i karakter som leder

Lyt for at forstå – ikke svare

5 gode råd og advarsler om at håndtere vanskelige mails

Siger du det samme som dit kropssprog?

Kærlighed og omsorg for hinanden på arbejdspladsen har positiv indflydelse på resultaterne, jobtilfredsheden og fraværet

Kærlighed er ikke et ord, man normalt hører på gangene eller i mødelokalerne. Men kærlighed og omsorg for hinanden på arbejdspladsen har positiv indflydelse på resultaterne, jobtilfredsheden og fraværet. Det viser en ny undersøgelse.

Af Sophie S. Sørensen, Lederweb.

Medarbejdere, der oplever kærlighed på arbejdspladsen, er mere engagerede end medarbejdere, som ikke oplever kærlighed. Med kærlighed menes der en kammeratlig form for kærlighed, der består af omsorg og interesse for kollegaens velbefindende, og det handler hverken om lidenskab eller forelskelse. Det viser ny undersøgelse, som er publiseret i avisen Administrative Science Quarterly.  

What’s Love Got to Do With it?

Undersøgelsen ”What’s Love Got to Do With It?” viser, at medarbejdere, som arbejder i et omsorgsfuldt arbejdsmiljø, har en højere jobtilfredshed, et bedre samarbejde på arbejdspladsen og et lavere fravær. Desuden opnår de bedre resultater. Der er derfor mange grunde til at fokusere på den følelsesmæssige organisationskultur i sin ledelse.

På en arbejdsplads med en høj grad af kammeratlig kærlighed støtter medarbejderne hinanden i arbejdsrelaterede såvel som private udfordringer. Den form for omsorg får effekt i alle dele af organisationen og på opgavevaretagelsen. Nogle steder betyder det endda, at medarbejdere refererer til kollegerne i familiære vendinger.

Ingen gruppekram

Kammeratlig kærlighed på arbejdspladsen handler ikke om, at lederne skal samle sine medarbejdere til gruppekram på daglig basis. Men der er mange andre måder, du som leder kan opbygge en følelsesmæssig kultur. Du kan bl.a. styrke omsorgen på følgende tre måder: 
 

1) Det er de små ting i hverdagen, som gør den store forskel. Det kan være et smil, en venlig bemærkning eller at vise forståelse, hvis kollegaen har brug for en snak. Tilsammen skaber og sikrer det en stærk kultur med kammeratlig kærlighed.

2) Vær opmærksom på de følelser, du som leder udtrykker på arbejdspladsen i dagligdagen. Dit humør og dine følelser blåstempler adfærden blandt medarbejderne.

3) Overvej, hvordan personalepolitikken kan skabe øget omsorg blandt medarbejderne og dermed styrke en kærlig kultur.

Til sidst er det vigtigt at påpege, at det ikke kræver de store omvæltninger i organisationen at få øget omsorg. At være sin adfærd bevidst og vise generel betænksomhed overfor sine kollegaer i hverdagen, vil i sidste ende forbedre medarbejdertilfredsheden, produktiviteten og dermed borgernes tilfredshed.

 

Faktaboks I undersøgelsen ”What’s Love Got to Do With It?: The Influence of a Culture of Companionate Love in the Long-term Care Setting” fra maj 2013 spurgte man 185 medarbejdere, 108 patienter og 42 pårørende i USA. Undersøgelsen blev foretaget i en stor, nonprofitorganisation, der tilbyder sundhedspleje og hospitalspleje. Projektet undersøgte, hvilken effekt den følelsesmæssige kultur har for medarbejdere, patienter og pårørende. Undersøgelsen viste, hvor vigtig følelsesmæssig kultur er, når det kommer til medarbejders- og patienters velbefindende og resultater. Undersøgelsen på sundhedsområdet blev fulgt op af en undersøgelse i den finansielle sektor blandt ejendomsmæglere. Undersøgelsen kom frem til samme konklusion. Medarbejdere, som arbejder i en kultur, hvor de føler åbenhed til at udtrykke omsorg og kammeratlig kærlighed er mere tilfredse med deres job, engagerede og mere ansvarsfulde over for deres arbejde.

Læs ogsåSammenhængskraft – i virkeligheden

De skjulte velfærdsreserver – viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital

Få arbejdspladsen til at spille med musisk ledelse

Tab kontrollen og lad borgerne vinde

Feedback : Få styr på følelserne og brug kritik konstruktivt

 

Vrede, irritation og skuffelse er almindelige reaktioner på kritik. Selvom kritik vækker stærke følelser, er det vigtigt at bruge den konstruktivt. Som leder skal du vide, hvad der antænder din lunte, for at du kan bruge kritikken til at udvikle dig. Her giver Harvard Business Review dig seks trin til at tage imod og omsætte kritik til noget konstruktivt.

Af Sophie S. Sørensen, Lederweb.

Konstruktiv kritik og lederevalueringer er vigtige, når det handler om at forbedre sig. Men som regel er ledere kun uddannede til at give kritik på en konstruktiv måde, men ikke i hvordan de selv modtager og bruger kritik.

Den, der modtager kritikken, kan vælge at tage den til sig eller vælge at afvise den. Det er derfor også modtageren, der beslutter, om hun vil ændre adfærd, når hun har fået kritik. Ledere, der vil udvikle sig, skal derfor have mere fokus på at tage imod kritik, fremfor bare at give kritik.

Alle kan lære at tage imod kritik, men det kræver, at man kan håndtere sine følelser, også selvom kritikken er uberettiget.

 

Derfor er det svært at tage imod kritik

Når du modtager kritik er der to menneskelige behov på spil. Ønsket om at udvikle sig og lære noget nyt for at blive en bedre leder, og samtidig ønsket om at blive accepteret, som du er.

Som en konsekvens af behovet for at blive accepteret, kan selv en uskyldig forespørgsel efterlade dig med følelsen af at være vred, bekymret eller dårligt behandlet. Vendinger som ”du skal ikke tage det her personligt, men…” gør intet for at afbøde slaget.

Det er oplagt at tro, at der er mange måder kritik, kan frustrere én på, men der er kun tre. De følgende tre punkter beskriver tre måder, kritik kan frustrere dig på.

Sandhedslunten  – hvis sandhedslunten bliver antændt, skyldes din frustration indholdet af kritikken. Når kritikken er forkert, uhjælpsom eller usand, kan man blive forarget, forurettet og irriteret.

Relationslunten – hvis der sættes ild til relationslunten, så skyldes frustrationen relationen til personen, der giver dig kritikken. Værdien af kritikken er ofte farvet af din holdning til vedkommende, som giver kritikken, og tidligere hændelser, som du har haft med personen. Det betyder, at du sandsynligvis ville acceptere kritikken, hvis den var kommet fra en anden person, som du havde en bedre relation til.

Identitetslunten – handler om din identitetsfølelse. Uanset om kritikken er rigtig eller forkert, fornuftig eller tåbelig, kan det være altødelæggende, hvis det ændrer din selvopfattelse. I sådanne situationer vil du kæmpe med følelsen af at være overvældet, i defensiven eller ude af balance.

Alle tre reaktioner er naturlige, og i nogle tilfælde er de uundgåelige. Det værste du kan gøre er at lade som om, at du ikke har en kort lunte, når den bliver antændt.

Løsningen er at anerkende, din reaktion og lære, hvordan du kan drage nytte af kritikken.

6 trin til at tage imod kritik

De følgende seks trin hjælper dig til at blive bedre til at bruge kritik på en konstruktiv måde.
1) Kend dit reaktionsmønster

Du har modtaget kritik hele livet, så der er sikkert et mønster i, hvordan du reagerer. Overvej, om du har en tendens til at forsvare dig selv, skyde tilbage eller om du smiler udenpå, men syder indvendigt.

Tiden spiller sommetider også en faktor, når man modtager kritik. Nogle forkaster kritikken i nuet, men genovervejer  den efterfølgende. Andre accepterer først al kritik, men forkaster det sidenhen. Nogle har en tendens til at acceptere kritikken, men har svært ved at ændre adfærd.

Ved at være bevidst om reaktionsmønstrene bliver det tydeligt, om de er konstruktive, og hvis ikke, kan de justeres.

2) Adskil ”hvad” fra ”hvem”

Såfremt kritikken er fornuftig, bør det ikke betyde noget hvem, der giver den. Når relationslunten bliver tændt, er det svært at tage imod kritik. Undgå at forkaste gode råd ved at adskille budskabet fra personen og derefter genoverveje budskabet.

3) Fokusér på coaching-aspektet af kritikken

Noget kritik fungerer som evaluering, og andet fungerer som coaching. Ledere har behov for begge dele. Evalueringer fortæller dig, hvor du står, hvad du kan forvente, og hvad der bliver forventet af dig. Coaching giver dig mulighed for at lære noget nyt og dygtiggøre dig. Det er ikke altid nemt at skelne mellem de to.

Arbejd på at tage kritik som potentielle brugbare råd (coaching), frem for at se det som en anklage (evaluering) af, hvordan du har gjort tingene hidtil.

4) Find essensen af kritikken

Ofte er det ikke klart, om kritikken er berettiget og brugbar. Inden du tager den til dig eller afviser den, skal du derfor overveje den grundigt. Tag dig tid til at analysere, hvor kritikken kommer fra, og hvad formålet er. På den måde kan du få en meningsfuld samtale om kritikken, og hvad du kunne gøre i stedet.
5) Opsøg kritik

Hvis du opsøger kritik, er du mindre tilbøjelig til at lade det gå dig på og få antændt din lunte.  Brug enhver mulighed for at få konstruktiv kritik fra en bred vifte af medarbejdere og ledere i løbet af året. Når du efterspørger kritik, så gør det konkret. Spørg fx en kollega eller leder om, ”hvad oplever du, at jeg gør (eller undlader at gøre), der forhindrer mig i at opnå mine mål?”. På den måde får du konkret  information løbende, som kan hjælpe dig.

6) Test gode råd i praksis

Selvom du arbejder hårdt på at opsøge og forstå kritikken, kan det stadig være svært at vurdere, hvilke råd der kan hjælpe dig, og hvilke der ikke kan. Måske kan det være en hjælp at eksperimentere dig frem. Hvis det ikke har store omkostninger at prøve et forslag af i praksis, hvorfor så ikke gøre det.
Udviklingen af dine lederkompetencer afhænger af din evne til at tage imod kritik, og villigheden til at søge råd fra dine ledere og medarbejdere.
Artiklen er frit oversat fra ”Find the Coaching in Criticism” fra Harward Busienss Review.

 

Relaterede artikler:

7 råd når du får kritik

At give og modtage konstruktiv feedback
Kritisér hinanden noget mere

Læringsparathed – Evnen til at lære – og lære hurtigt og smidigt – er en livsvigtig kompetence for enhver

Evnen til at lære – og lære hurtigt og smidigt – er en livsvigtig kompetence for enhver organisation, der vil fungere i disse omskiftelige tider. Vores pointe i denne artikel er, at der stadig er lang vej igen, før organisationer for alvor får udnyttet de muligheder, det kan give at arbejde systematisk med læring på alle niveauer i organisationen [1]. Mesterlære kan være den nøgle, der åbner op for at arbejde strategisk med læring og oplæring – så organisationen bliver i stand til at tilpasse sig forandrede vilkår og udfordringer.

Af Lene Tanggaard, professor, ph.d., og Tue Juelsbo, forskningsassistent, begge fra Aalborg Universitet

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
“Det er længe siden, vi har hørt noget til mesterlæren”. Sådan udbrød en af os til en forelæsning forleden om organisatorisk læring og den lærende organisation. Det var en helt spontan bemærkning, der efterfølgende satte tanker i gang hos begge. For måske er det faktisk et problem? Har vi, i den enorme tiltro til uddannelse og formaliserede kurser som svaret på enhver udfordring med viden og læring i organisationer, glemt nogle af de guldkorn, der ligger gemt i litteraturen om den lærende organisation og organisatorisk læring?

Det er især nogle af de mere praktiske implikationer af denne litteratur, som kunne trænge til et eftersyn og en opdatering. Siden 1990, hvor Peter Senge for alvor lancerede begrebet om den lærende organisation, har usikkerhed og forandring sat sig som et grundvilkår i moderne organisationer. Vi kan simpelthen ikke kende vores marked, holde styr på konkurrenter og have overblik over konjunkturer på samme måde som tidligere. Det er et grundvilkår for virksomheder og organisationer, og det redefinerer, hvordan vi tænker strategi og planlægger derefter [2].

Og hvad med læringen? Hvordan lærer vi noget, når det føles, som om alle boldene er kastet op i luften, og vi forsøger at gribe dem, mens vi cykler rundt på en brændende platform foran et publikum, vi ikke kan se?

For os handler læringsparathed om at have viljen og evnen til at lære af erfaring og efterfølgende anvende denne læring til at præstere succesfuldt under nye eller ændrede forhold. At gribe de mulige bolde, lære af “misserne” og gøre sig klar til næste præstation. Læringsparathed siger således noget om vores evne til at tilpasse os forandrede vilkår og udfordringer, og vores pointe er, at der kan arbejdes systematisk med at øge denne læringsparathed. Sagen er, at formel uddannelse ikke rummer hele svaret på, hvordan man gør det bedst muligt. Men mesterlære tænkt i en moderne kontekst rummer både dyb praksis og omstillingsvillighed.

Hvad er nogle af udfordringerne?
I Danmark holder vi af uddannelse. Endda så meget, at der i 2012 blev uddannet rekordmange akademikere. Ambitionen er tilmed at fordoble dette antal inden 2020. De fleste af de nyuddannede akademikere er udstyret med analytisk kompetence, tæft for videnstilegnelse og en villighed til at lære nyt. Sagen er dog, at vi kan udnytte disse fremragende kompetencer langt mere systematisk, end tilfældet er i dag. Både når det gælder akademikere og uddannede på andre niveauer. Vi ved nemlig, at det formelle uddannelsessystem ofte er bedst egnet til at tilvejebringe dyb faglighed, mens de fleste virksomheder og offentlige arbejdspladser har brug for medarbejdere med både dybde og bredde for at kunne udvikle på kanten af det kendte. Vi ved, at de mest innovative virksomheder typisk ansætter T-formede mennesker [3]. Medarbejdere, der både kan gå i dybden og gå på tværs. Det er medarbejdere, som virkelig kan deres fag, men som også dyrker muligheden for at lære noget nyt, hvor som helst. At gå på tværs kræver ofte noget andet: netværk, erfaring, praktisk fornuft. Og det fordrer en slags mesterlære, hvor dybde kombineres med bredde. Men hvorfor har vi glemt det?

En mere dynamisk model for læring i organisationer
En hastigt foranderlig tid synes at kalde på uddannelse. Så hurtigt som muligt. Men vores uddannelsessystem kan ikke altid følge med, og der findes mængder af viden, som vanskeligt lader sig tilegne eller overføre via formel uddannelse. Når de kompetencer, som erhvervslivet skriger på, endelig når ind i de hellige hallers pensum, så er teknologien og virksomhederne rykket videre. Mange unge lærer slet ikke med en hastighed og en dybde, som man kunne forvente. De er umotiverede. Har tabt tilliden til, at uddannelsessystemet kan levere varen [4]. De falder fra eller venter på, at det er overstået. Læring og viden er blevet noget, man modtager passivt, og som skal være på pensumlister for at være interessant. Mønsterbryderne vil altid være der, men hvis vi vil sikre en højere andel af livs- og arbejdsduelige individer, der kan indgå i produktive og lærende fællesskaber, så skal systemet og praksis gentænkes.

Vi har brug for mere dynamiske modeller for fremtidens organisationer og et udvidet læringsbegreb, hvor vi både kan arbejde målrettet med, at nye medarbejdere kommer hurtigere op i gear, og hvor vi kan tage vare på det forhold, at der sker noget med resten af organisationen, mens de nyankommne lærer. Ofte er modtagelsen af nye medarbejdere desuden standardiseret og formaliseret, og der opstår et tomrum efter overstået introduktionsperiode; både for den nyankomne, der endnu ikke har styr på daglig praksis og usagte vaner, og for virksomheden der står med en endnu ikke fuldt oplært medarbejder og fuldgyldig deltager i praksisfællesskabet.

Leonard & Swap [5] beskriver i deres bog Deep Smarts, hvilke vidensformer det især kan være vanskeligt at gribe og begribe for nyankomne:

1. Den erfaring, som det kræver at forstå komplekse systemer
2. De ofte implicitte forståelser af et marked
3. Opmærksomheden på, hvordan interne og eksterne kræfter, eksempelvis konjunkturændringer, kan påvirke en organisation

Disse videns- og erfaringsformer kan læres, men der arbejdes ifølge Lenard & Swap sjældent systematisk med denne opgave, og især misser mange organisationer ifølge disse forskere at sikre sig, at erfarne medarbejderes viden videregives til mindre erfarne medarbejdere. Der forsvinder kort sagt masser af guld ud af organisationerne, når de erfarne forlader arbejdspladserne. Det er mere eller mindre en grundforudsætning for de fleste virksomheder efterhånden, og det gælder også i Danmark.

Vi står således med to hovedproblemer, når det gælder læring i organisationer: 1) Dels arbejder vi ikke systematisk med at sikre, at nyansattes viden bliver omsat, og at disse indgår i accelererede oplæringsforløb, 2) Dels forsvinder de erfarnes viden med stor hast. Hvorfor ser vi dette? En forklaring er måske, at vi ikke har draget de praktiske implikationer af ovenstående litteratur endnu.

Gentænk mesterlære
Vi mener, at der er to forhold, der aktuelt gør det relevant at udvikle nye modeller for læring på arbejdspladser og i organisationer. Dels er der ikke i ubegrænset omfang råd til dyre kurser og efteruddannelse, dels peger forskningen på, at disse ikke er videre effektive i det lange løb. Man lærer naturligvis noget ved at gå på kursus, ikke mindst disciplinen at gå på kursus, men der er også megen viden, færdigheder og erfaringer, der læres bedst gennem en mere autentisk deltagelse i fælles forehavender [6]. Vi foreslår derfor, at vi i den aktuelle situation igen søger inspiration i en slags rehabiliteret mesterlære, der forudsætter og holder i hævd, at der faktisk findes folk, der ved noget allerede i organisationen.

Med tanke på klassisk håndværk og gammeldags “mestre”, har vi fundet ud af, at dén måde at tænke læring på også – eller måske især – er relevant i disse tider [7]. Særligt når vi breder begrebet ud og genfortolker mesterens rolle. I den postmoderne variant skabes viden blandt os og i vores relationer, hvor vi knytter stærke bånd og definerer og producerer samtidigt. Både mellem leder og medarbejder som i klassisk mesterlære og mellem ligestillede kolleger og samarbejdspartnere in- og eksternt. Læring er ikke afkoblet fra hverdagens praksis. Det tilhører ikke kun kursuslokalet eller skolebænken. Med omskiftelige teknologier og økonomiske landskaber, der konstant forandres, tillader den moderne mesterlære os at være omstillingsparate og læringsparate, da opgaven og ikke individets egen læring står i centrum. Rundt om opgaven samles læringsfællesskabet og lærer, mens de løser udfordringen. Det er en metodik, der skal trænes, men helt elementært en kultur, der skal fremelskes. Igen, fristes man til at sige.

Et par eksempler
I en større svensk industrikoncern (14.000 ansatte) har vi senest samlet erfaringer ved at deltage i koncernens arbejde med læringsparathed og lederudvikling i et strategisk perspektiv. Som andre store og hæderkronede organisationer har de været vant til at kende deres marked og kunder, men har de seneste år set deres fundament vakle. Deres grundvilkår for eksistens som virksomhed har simpelthen ændret sig, og de konkurrerer nu langt mere på den globale scene. Omskiftelige tider kræver ledelse af rammer på nye måder, og lederen bliver i større stil til sparringspartner for selvledende medarbejderteams, hvor lederen har øje for både proces og opgave. Kreativitet og produktivitet fremmes via klare rammer, ansvar og frihed. Opgaven sættes i centrum, og lederen sætter tværfaglige teams herefter. Præcis som man gjorde i mesterens værksted i tidligere tider.

På de danske hospitaler foregår mesterlære hver dag, når speciallæger under hoveduddannelse følger en erfaren overlæge rundt på afdelingerne, sparrer om diagnoser og – i stigende aktiv grad – deltager i avancerede operationer. I mellemliggende perioder veksles praksis med teoretiske moduler, hvor der også bliver lejlighed til at reflektere over egen gerning med det formål at blive en endnu bedre praktiker. I lægeterminologi kaldes det “accelereret oplæring”, og det er et eksempel på, hvordan man kan tænke indslusning af nye medarbejdere og sikre vidensdeling. Det er ikke nyt. Men det virker.

Hvordan kan man gøre som leder?
Til de ledere, der nu er nysgerrige på den praktiske anvendelighed, vil vi her give vores korte bud på, hvordan man vil kunne facilitere øget læring på forskellige niveauer i organisationen, hvilken opmærksomhed det kræver, og hvad man skal “skrue på” i de forskellige lag. I princippet mener vi ikke, at der er forskel på private og offentlige organisationer, når det gælder facilitering af læreprocesser, men modellen skal naturligvis konkretiseres og skræddersyes i hvert enkelt tilfælde, den skal anvendes i praksis.

De fem niveauer 1) Nyankommen medarbejder-erfaren medarbejder Fokus: Legitim perifer deltagelse. Italesæt rette praksis, “show AND tell”, mesterlæremøder mellem nye og erfarne medarbejdere knyttet til fælles forehavender. 2) Medarbejder-medarbejder Fokus: Deltagelse i fællesforehavender og projektgrupper på tværs af linjen, sæt opgaven i centrum, tænk i synergier i teamet, søg fælles forståelse af opgaven, men giv plads til forskellighed – også i forhold til formelt ledelsesansvar gruppemedlemmerne imellem. 3) Leder-medarbejder Fokus: Koordinering/ansvar/forpligtethed, lederen sætter projektteamet efter opgaven, udarbejdelse af læringsplaner/kompetencemål. 4) Leder-leder Fokus: Praksisfællesskab, ledergruppemøder internt – eventuelt med ekstern facilitering, udarbejdelse af faglige standarder, strategiseminar – omsætning af strategi til praksis, lederudviklingsforløb koblet op på strategi og daglig praksis. 5) Team-team eller organisation-organisation, dannelse af netværk inden og uden for organisationen Fokus: Samarbejde på tværs/grænsekrydsning, etabler fællesforehavender, tag på virksomhedsbesøg, uformelle netværksmøder.

Modellen, eller skemaet om man vil, kan inspirere enhver organisation til at se nærmere på og reflektere over læringsudfordringerne på de forskellige niveauer. Man kan bruge modellen til at igangsætte analysearbejde i relation til udfordringerne på de enkelte niveauer, opstilling af strategier for læringsfacilitering på de enkelte niveauer og evaluering af indsatsen.

Med håndværk, mesterlære og faglighed som en integreret del af medarbejder- og ledertræning kan vi effektivisere strategiske udviklingsprojekter. Når man fordrer oplæring og dyb faglighed inden for ét felt er, at det relativt nemt at transformere sine lærte evner til et andet felt, noget der efterhånden er understreget i en del litteratur om, hvordan man fordrer kreativitet og innovation i organisationer [8]. En metodisk oplæring i disse transitionelle evner og færdigheder vil altså gøre det billigere og mere effektivt for en organisation både at sikre intern ledelsesudvikling i stil med Leadership Pipeline-modellen [9] og give individer mulighed for at foretage funktionelle skift til andre afdelinger og arbejdsopgaver.

Vi tror på en pædagogik, der i bestræbelsen på at fordre mestring blandt deltagerne samtidig ifølge Richard Sennett [10] kan medføre “menneskelig trivsel, livsglæde og dannelse.” Den tanke og praksis stiller krav om en stærk, inkluderende og nytænkt strategisk ledelse. Der ER mesterlære overalt allerede – men vi fordrer en refleksion i organisationen over eksisterende praksis. Hvordan tager I hånd om jeres nyansatte og de erfarne medarbejderes dybe og ubeskrevne faglighed og praksis? Hvordan sikrer I overlevering og afsmitning?

---

Noter og referencer

1. Denne pointe er baseret på mange års forskning, undervisning og konsulentpraksis, se referencer her i artiklen.

2. McGrath, Rita Gunther (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard Business Review Press.

3. Sawyer, K. (2013). Zig-zag – the surprising path to greater creativity. San Francisco: Jossey-bass.

4. Nielsen, K. & Tanggaard, L. (2014, in review). Dropout and the crisis of trust. Nordic Studies in Education.

5. Leonard Dorothy, Swap, Walter C. (2005). Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom. Harward Business Review Press.

6. Lave; J. & Wenger, E. (2003). Situeret læring og andre tekster. København: Hans Reitzels Forlag.

7. Tanggaard, L. (2012). Håndværket som anker i verdens bedste erhvervsuddannelse. I. Strøner, T. & Hansen, J. A. (red.). I lag med erhvervspædagogikken. Erhvervsuddannelsernes forlag.

8. Sawyer, K. (2013). Zig-zag – the surprising path to greater creativity. San Francisco: Jossey-Bass.

9. Dahl & Molly-Søholm (2012). Leadership Pipeline i den offentlige sektor. Dansk Psykologisk Forlag.

10. Sennett, R. (2008). The Craftman. Yale University Press.

“Spejlægget”: Et værktøj til at gå fra reaktiv til proaktiv adfærd

ange ledere og medarbejdere bruger alt for meget tid og energi på noget, som de ikke kan gøre noget ved. I stedet skal du lære dig selv og dine medarbejdere at fokusere på muligheder frem for begrænsninger. For eksempel når I står over for omstruktureringer, nye pålagte arbejdsopgaver eller nedskæringer. ”Spejlægget” er et værktøj der hjælper jer til at gå fra offer til aktør.

Af Nina Tange, specialkonsulent og Lene Thomsen, erhvervspsykolog.

 

Organisationer gennemgår konstant forandringer. Men forandringer opleves ofte som ødelæggende for arbejdslivskvaliteten, hvis medarbejderne går og drømmer om svundne tider. Som leder kan du understøtte et fælles fokus på de muligheder, der også følger med forandring.

 

Læs hele artiklen her

http://www.lederweb.dk/Strategi/Forandringsledelse/Artikel/81361/Spejlagget—et-varktoj-til-forandring

 

 

 

Læs mere

Drop pseudo-demokrati på arbejdspladsen

Rust dig til at lede forandringer

Lyt til brokkehovederne

 

Lederskab af andre begynder altid med lederskab af sig selv

Giv dig selv en chokbehandling

Lederskab af andre begynder altid med lederskab af sig selv © Stephen R. Covey

 

Først når der opstår en krise, f.eks. sygdom eller arbejdsløshed, vågner man op og tager sit liv op til revision. Men man kan også prøve at ruske op i sig selv.

 

Vi har det med at haste gennem livet, ofte uden at stoppe op for at tænke eller føle. For mange af os kommer der en brat opvågnen i form af en krise eller livstruende begivenhed, der vækker os til fornuft og minder os om, hvad der virkelig betyder noget.

<!–Notes ACF <!– OAS_AD('Middle'); //–> –>

Hvad nu, hvis man selv kunne simulere dette chok i stedet for at vente på, at tragedien sker? Virkningen ville måske ikke være så stærk, men man kan vel stadig lære noget værdifuldt, der giver livet større klarhed, mening og formål?

Når jeg hjælper folk til at vågne op og se, hvad der betyder mest, plejer jeg at bede dem gøre fire antagelser, der berører de fire aspekter af menneskets natur: det fysiske, det mentale, det sociale og det åndelige. Det er samspillet mellem disse facetter af vores natur, der udgør essensen af, hvem vi er, og giver vores liv mening. Prøv at gøre disse antagelser og se, hvordan de påvirker både dit private og dit arbejdsmæssige liv.

1. Antag, at du har haft et hjertetilfælde. Hvordan ville du spise, motionere og slappe af? Jeg har en ven, der fik et hjertetilfælde. Det rystede ham dybt og fik ham til at foretage radikale ændringer i sin livsstil. Han begyndte at fokusere på at få ordentlig motion og ernæring og på at leve et mere afbalanceret og disciplineret liv. Min ven føler nu et større formål og en større tilfredshed med tilværelsen, end han nogensinde har gjort.

2. Antag, at din viden og dine kvalifikationer vil være forældet om to år. Hvis du nogensinde har mistet et job, har du oplevet det trauma, det er at blive kastet ud i økonomiske og følelsesmæssige omvæltninger. Vent ikke på, at du bliver sparet væk. Begynd allerede i dag at tænke på de skridt, du ville tage, hvis du med sikkerhed vidste, at du som arbejdskraft blev forældet om to år.

Du kunne f.eks. begynde med at gøre status over dine talenter, dine kvalifikationer, din viden og din erfaring. Derefter tager du dit fagområde op til fornyet overvejelse og undersøger nye muligheder. Det vil kræve, at du træder ud af din trygge hverdag og søger ny lærdom og træning. Jeg anbefaler, at man altid læser om og undersøger emner, der ligger uden for sit umiddelbare arbejdsområde, for at udfordre sine paradigmer og sin måde at tænke på. Enhver fornyelse forudsætter forberedelse.

Loyaliteten

3. Antag, at alt hvad du siger om folk, både hjemme og på arbejdet, bliver overhørt af dem. Forestil dig, at du kom med sårende bemærkninger om en kollega eller et familiemedlem og senere opdagede, at vedkommende hørte hvert eneste ord. Ville du øjeblikkeligt med dig selv gennemgå, hvad du sagde, hvordan du sagde det, og hvad det siger om dig? Ville du fortryde, at du ikke valgte dine ord med større omhu, medfølelse og respekt? Hvis du efterlevede denne antagelse, ville du så ikke blive mere sensitiv, ansvarlig og ansvarsbevidst i alle dine relationer? Kan du forestille dig den positive virkning, det ville have på din omgang med andre? Hvorfor så ikke altid lade denne antagelse styre din adfærd? Husk, at hvis du vil have loyalitet fra dem, der er til stede, skal du altid være loyal over for dem, der ikke er til stede.

4. Antag, at du hver tredje måned har et personligt møde med din skaber og også med din chef og dine kolleger, hvor du skal gøre rede for dine handlinger. Er det en skræmmende tanke? Ville du med god samvittighed kunne gøre rede for dine valg og handlinger? Hvor ærlig, ægte, medfølende og givende er du i forhold til dig selv og andre? Hvilke værdier og principper lever du efter? Lever du op til dine forpligtelser derhjemme, på arbejdet og i dit lokalsamfund?

Antag, at du har en lignende seance med din chef og dem, du arbejder sammen med. Det ville være mere end den sædvanlige årlige PU-snak. Det ville være en 360-graders evaluering, der omfatter feedback fra alle, du arbejder sammen med, såvel som din egen vurdering og opfattelse af din jobindsats. Det centrale spørgsmål ville være: Hvad har du fået ud af de muligheder, du har haft, og hvordan har du gjort en forskel?

Tænk igen på de fire antagelser, der repræsenterer de fire dimensioner af dit liv: det fysiske, det mentale, det sociale og det åndelige. Du har haft et hjertetilfælde. Dit videns- og kvalifikationsgrundlag vil være forældet om to år. Hvad du siger om andre, hører de. Du står til regnskab for din skaber og dine kolleger hver tredje måned.

Lederskab af andre begynder altid med lederskab af sig selv.

© Stephen R. Covey