Når smalltalk er en stor ting

Smalltalk er en mulighed for at styrke dit netværk, udvide dine personlige og professionelle bekendtskaber og måske få et nyt samarbejde kørt i stilling. Men hvad gør du, hvis du har svært ved smalltalk? Få råd til hvordan du kommer i gang.

Af Frida Louise Irhøj Damhus, Lederweb

Mange holder sig tilbage, når det kommer til smalltalk med mennesker, de ikke kender. Det kan være fordi, man føler sig bevidst om, at snakken går på overfladiske emner, og at man slet ikke kender sin samtalepartner. Det kan også være, at man kæmper med at finde spørgsmål og samtaleåbnere, der passer til situationen.

Venlig småsnak eller strictly business?

Selvom det kan føles overfladisk og svært at starte smalltalken, så er det værd at øve sig på, mener konsulent Allison Graham. I sin bog ”From Business Cards to Business Relationships” rådgiver hun om personlig branding og arbejdsrelationer, og slår et slag for smalltalk i arbejdssammenhænge.

Ifølge Allison Graham er smalltalk vigtig, fordi det allerede er i de korte samtaler, at mennesker omkring dig beslutter sig for, om de kan lide dig, om de stoler på dig, og om du er kompetent. Så du behøver ikke vente på muligheden for en dybdegående samtale med et nyt bekendtskab for at give et varigt indtryk – eller for at få en fornemmelse af, om den anden har noget at byde på for dig.

Målet med small-talk….
…Er, at etablere tilstrækkeligt fælles grundlag til at finde ud af, om der er grund til, at I skal genoptage kontakt på et andet tidspunkt.
…Er ikke, at I skal blive bedste venner eller personlige sparringspartnere med det samme.

Søg balance

For at få en fornemmelse af potentialet mellem dig og din samtalepartner, skal du finde balance mellem, hvor meget du snakker arbejdsrelateret. Selvfølgelig er det vigtigt, at du får introduceret dig selv fagligt. Men i smalltalken er det mindst lige så vigtigt at holde emnerne lette, og det er et plus at snakke om begivenheder udenom arbejdet – der er stor sandsynlighed for, at det er dér, du finder fælles fodslag med din samtalepartner.

Dine ord……Bliver højst sandsynligt glemt, men den måde du får andre til at føle sig på, bliver husket.

Tre samtalestartere

Når alle forbehold er taget, skal samtalen i gang. Allison Graham foreslår følgende emner, som kan få den spæde samtale til at flyde:

1. Spørg til din samtalepartners relation til arrangementet
En god samtaleåbner er at stille spørgsmål i forbindelse med arrangementet. Det kan afsløre fælles bekendte og leder sandsynligvis til et mere solidt svar end spørgsmål som fx ”Har du været her før?”. Det vil oftest bare udløse et ”ja/nej”.
Eksempel på spørgsmål:

  • “Hvem kender du her?”
  • “Hvem er du her med?”
  • “Hvordan fandt du ud af, at det her blev holdt?”
2. Spørg til interesser, fritid og evt. ferierNår du spørger til fritid og ferier, kan I komme til at snakke om familie, prioriteter og særlige interesser. Kan du lide at snakke om at rejse, så er det for det meste en sikker måde at holde samtalen interessant på. For mange mennesker er det et emne, der er præget af entusiasme og stor velvillighed. Det er derfor også en god måde at tilføre energi til samtaler, der er gået lidt i stå.

Du skal selvfølgelig tage den enkelte situation og samtalepartner i betragtning, og vurdere om han/hun vil føle, at det er for personligt for hurtigt.
Eksempel på spørgsmål:

  • ”Hvad laver du så udenfor arbejdet?”
  • ”Skal du nogen steder hen til sommer/vinter?”
3. Spørg til din samtalepartners vej til, hvor de er nu
For nogen er vejen til hvor de er i dag et emne fyldt med engagement og personlighed: de har måske taget chancer, valgt anderledes måder at gøre tingene på, eller har haft overraskende uddannelses- og arbejdsforløb. Spørg, og hør dem ad.
Eksempel på spørgsmål:

  • ”Hvordan er du endt med at lave det, du laver?”
  • ”Har det været et bevidst mål at blive det, du er nu?”
  • ”Hvad fik dig til at søge den stilling, du er i?”
Se flere idéer til samtaleåbnere

At komme til ”Hej”… og videre

Hvis du stadigvæk kan se dig selv stå i hjørnet med knuder på tungen, så se dig omkring. Når du leder efter en samtalepartner i et tætpakket rum, er der tre sandsynlige tilfælde, der gør det lettere at starte en dialog. Kig efter:

  • Muntre, åbne, større grupper. De kan måske virke højlydte, men er ofte nemme at komme ind i, hvis bare man kaster sig ud i det.
  • Andre, der står lidt for sig selv, og som måske ser utilpasse ud med det. De vil højst sandsynligt byde dit forsøg på at starte en samtale varmt velkommen.
  • Ansigter, der virker bekendte. Den lyder måske gammel – men ”Har jeg ikke set dig et sted før?” kan sagtens fungere som en ærlig samtaleåbner.

Og hold i baghovedet, at den forbindelse du skaber gennem en lille udveksling som en smalltalk, kan blive vejen til værdifulde netværksmuligheder, nye samarbejdspartnere – og selvfølgelig spændende bekendtskaber.
Artiklen er baseret på Fast Company’s artikel “Hate Small Talk? These Five Questions Will Help You Work Any Room”, der er skrevet ud fra Allison Grahams bog “From Business Cards to Business Relationships”.
Find den originale artikel hos Fast Company 
her.

Læs mere

Netværksgrupper

Lederwebs introduktion til ledernetværk

Sådan danner du et ledernetværk

Download eller bestil publikationen “Ledere i netværk” gratis

Reklamer

Tak er kun et fattigt ord

Danskere siger hele tiden tak, men vi har det faktisk svært med taknemmelighed og ulige magtforhold. Forskning viser, hvordan sprog afslører vores mentalitet.

Af: Anders Boas

Glem skattevæsenet, de sociale myndigheder og politiet. Det er vores sprog, der er det danske velfærdssamfunds mest effektive redskab:

»Der findes ingen sprogforbrydere. Folk bryder reglerne på alle andre områder: skat, i trafik, de stjæler og kommer for sent. Men når det kommer til vores sprog, så retter vi ind og gør som alle andre mennesker, fordi du aldrig bliver en del af et samfund, hvis du ikke retter ind,« siger Per Durst-Andersen.

Han er professor på Center for Sprog, Kognition og Mentalitet på Copenhagen Business School (CBS) og forfatter til en række bøger og akademiske artikler, hvor han viser, at sproget afslører centrale elementer af et lands mentalitet.

Man har længe troet, at sprog kommunikerede det samme indhold, men blot udtrykte det forskelligt, men det udfordrer Durst-Andersens forskning: de små grammatiske forskelle er ikke ligegyldige. Vores sprog styrer nemlig vores måde at tænke på i forskellige lande.

Taknemmelighed er svær for danskere

Tænk på den danske velfærdsstat. Vi har indrettet os, så vi betaler skat og derigennem hjælper hinanden. Men vi har ikke noget konkret sted at sige tak for hjælpen, fordi staten fungerer som det upersonlige mellemled mellem skatteydere og –nydere. Danskerne kan ikke lide at skylde hinanden noget. Vi har det svært med taknemmelighed.

Fakta

Amerikanere ser tigeren, kinesere skoven

Tidligere troede man, at mennesker over hele verden så på billeder på samme måde, men psykologer har vist, at mennesker fra forskellige dele af verden afkoder et billede på forskellige måder.

Studier af amerikanske og kinesiske studerende viser, at amerikanere har en tendens til at starte med et billedes hovedfigur for eksempel et tigerhoved og ofte ikke når videre, mens kinesere først skanner baggrunden og først derefter vender blikket mod figuren i forgrunden.

Sproget styrer, hvordan vi ser verden

Det har psykologer forklaret med, at samfundene er så forskelligt indrettet. Men det er ifølge Per Durst-Andersen tvivlsomt, at et samfunds indretning skulle kunne indlejre sig i de dele af hjernen, der styrer vores syn og opfattelsesevne.

Han mener snarere, at vores modersmål ubevidst udstyrer os med en bestemt måde at se på, fordi et sprogs gramatik fortæller os, hvordan vi skal placerer forskellige dele af verden i forhold til hinanden. Et eksempel er, at et hus på dansk “ligger” på en vej, mens det på russisk “står” og på engelsk “er”.

Antropologiske studier har vist, at irakiske flygtninge ofte føler en stor taknemmelighed over for det danske velfærdssamfund. Men fordi fagfolk synes, det er uprofessionelt at tage imod gaver eller invitationer, så mangler de et sted, hvor de kan give tilbage.

Ifølge Per Durst-Andersen ligger den samme berøringsangst over for taknemmelighed allerede i vores sprog.

»Når vi er på besøg hos nogen, siger vi: tak, fordi vi måtte komme, tak for mad, for dejlig kaffe og tak for i dag. Vi siger tak for i dag, når vi går ned ad trappen og tak for sidst, når vi møder dem dagen efter. Danskerne er et ekstremt takkende folkfærd, men det betyder også, at ordet bliver udvandet,« siger Per Durst-Andersen og fortsætter:

»I Danmark siger selv en dommer ’tak’, når han har hørt en person, der står anklaget for voldtægt eller mord, og som er ved at afgive sin forklaring. Det ville en russisk dommer aldrig gøre, fordi det ord på russisk, spasibo, ikke kun betyder ’tak’, men også: ’du kan forvente at få det tilsvarende tilbage’. Det danske ord rummer slet ikke den taknemmelighed.«

Russere vil gerne stå i gæld til hinanden

»Sæt Dem ned! Ræk mig en kop kaffe! Giv mig avisen! Flyt dig!«

Ingen plads til forhandling… Foto: (Chairman of the Joint Chiefs of Staff via photo pin cc)

Lyder det som en almindelig samtale over et dansk morgenbord? Nej, vel. Men i Rusland er det helt normalt at tale sådan sammen, uden det på nogen måde opfattes uhøfligt, og det viser ifølge Per Durst-Andersen, hvor meget et sprog afslører om vores mentalitet:

»Når russerne bruger så mange imperativer som for eksempel ’sæt Dem ned’, så er det, fordi de godt kan lide at være afhængige af hinanden. Vi er vant til at tænke på imperativer som ordrer, men i virkeligheden er det et forhandlingsoplæg. Man vil gerne lave en sproglig kontrakt med den, man siger det til. Man beder nogen sætte sig ned, og modparten kan så vælge at opfylde kontrakten ved at sætte sig ned. På den måde kommer man meget tæt på hinanden.«

Det er naturligvis helt anderledes i det liberale USA:

»Amerikanerne bruger stort set ikke imperativer, for de kan ikke lide at indgå kontrakter med hinanden. De vil gerne være uafhængige af hinanden, så i stedet for at sige: ’du må ikke gå den vej’, så siger de for eksempel ’you don’t want to go that way’. På den måde kan de give en ordre, uden at det umiddelbart virker, som om man blander sig. Sprogligt lader man det jo være op til folk selv, hvad de vil gøre.«

Til gengæld kunne man, ifølge Per Durst-Andersen, aldrig finde på at bruge imperativer i det russiske militær:

Fakta

Mentalitet blev aldrig sig selv efter Hitler

Tidligere talte man gerne om “mentalitet”, “folkesjæl” eller “nationalkarakter”, men efter nazisternes stereotype opfattelser af racer og etniciteter var forestillingen om, at befolkningsgrupper skulle have bestemt iboende træk ikke længere stueren

Men mentalitet optager os stadig. Se for eksempel den officielle danske portal for udlændinge, der vil søge job i Danmark, hvor en hel sektion er dedikeret til “Danish mentality“.

Teorien om sprogenes påvirkning af vores mentalitet er netop baseret på en forestilling om mentalitet som noget tillært snarere end som noget medfødt.

Læs mere om mentalitet og sprog i bogen Mentality and Thought North, South, East and West. Der er udgivet på Copenhagen Business School Press i 2010. Læs en smagsprøve fra bogen…

»I det danske militær bruger man imperativ hele tiden: læg dem ned, stå ret. Men det gør man ikke i Rusland. Her siger man i stedet for: ’at lægge sig ned’, altså en infinitiv, fordi der i det russiske militær i forvejen er en stiltiende kontrakt om, at du som soldat skal adlyde din overordnede uanset hvad. Hvis en overordnet pludselig brugte imperativer, ville han åbne for, at man kunne genforhandle den kontrakt, og det kan man naturligvis ikke i det russiske militær.«

”Da” gør os gældfri

Danskerne kan også godt lide at forhandle med hinanden, så de bruger også en del imperativer. Men det er ikke problemfrit, for imperativerne skaber en gæld, og så støder vi på problemet med vores berøringsangst over for taknemmelighed.

Per Durst-Andersen giver et eksempel: En ældre dame, fru Mortensen, skal besøge en gammel veninde på en hospitalsafdeling, hvor hun tidligere er blevet behandlet. Hun er helt udmattet efter turen derhen og står vaklende over en række stole, som ellers er forbeholdt afdelingens patienter. Afdelingens overlæge genkender hende, ser hun er udmattet og siger til hende: ’Sæt dem da bare ned fru Mortensen’.

»Med den sætning prøver overlægen at tilbyde fru Mortensen at indgå en sproglig kontrakt: Han siger: sæt dem ned, og hvis hun sætter sig ned, har hun opfyldt kontrakten,« siger Per Durst-Andersen.

Det løser dog ikke problemet for fru Mortensen: »Hun tør ikke sætte sig ned, fordi hun ikke er patient, og stolene er forbeholdt patienter. Derfor hjælper overlægen hende ved at tilføje ordet ’bare’, fordi det ord betyder ’vejen er bar’ – altså forhindringerne for, at hun kan sætte sig ned er ryddet af vejen.«

Men nu opstår et nyt problem: »Hvis fru Mortensen tager imod overlægens bud, så har han hjulpet hende ud af en situation, hun ikke selv kunne komme ud af,« siger Per Durst-Andersen og fortsætter: »Nu står hun i gæld til overlægen, og eftersom hun sandsynligvis ikke kan hjælpe ham med noget, så vil hun aldrig kunne betale den gæld tilbage. Danskere kan i modsætning til russere ikke lide, at vi står i gæld til hinanden, fordi vi har det så svært med taknemmelighed.«

Men det danske sprog har heldigvis en udvej: »Med ordet ’da’ kan overlægen sige, at han bliver glad, hvis fru Mortensen opfylder kontrakten og sætter sig ned, og på den måde betaler hun sin gæld tilbage,« siger Per Durst-Andersen.

Relaterede artikler

1864 gav danskerne mindreværdskompleks

Danskhed er en moderne opfindelse

Danskhed er pizza, flæskesteg og kebab

Danskere tænker meget konkret

Er du en anden person, når du taler et andet sprog?

Den gode stemning

 

Noget så svævende som ”den gode stemning” kan være afgørende for hvad du og din arbejdsplads kan præstere. Den gode stemning gavner nemlig både produktivitet, arbejdsmiljø og konkurrenceevne. Den gode stemning er et udtryk for den forbindelse der er mellem dig og dine kolleger – det er den sociale kapital.

af Dorte Ritzau   www.lindeblad.dk


I Danmark viser det sig, at vi faktisk er ret unikke når det kommer til den sociale kapital. Forskerne Niels Møller (DTU) og Peter Hasle (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø), har i en rapport opridset de kompetencer, der gør os så unikke.

Tillid og tale
Af rapporten fremgår det, at vi i stor udstrækning har tillid til hinanden. Det er en gensidig tillid og den er baseret på, at vi grundlæggende tror på de gode i hinanden. Et andet punkt de gør opmærksom på er kommunikationen. Vi taler sammen, lytter til hinanden og får gjort det vi skal sammen. Vi trækker simpelthen på hinandens kompetencer og føler et fælles ansvar. Det kan da godt være vi bander over en kollega, eller lige lader et ord falde om ledelsen mens de ikke er der, men alligevel formår vi at være rigtig gode til at samarbejde.

Vi siger hvad vi har på hjerte
Det gør de fleste faktisk, altså siger hvad de har på hjerte. Og de føler sig ligefrem hørt af ledelsen. Der er altså en adgang til ledelsen, som bunder i at vi føler os både hørt og oplever, at tingene fungerer retfærdigt. Nogen er endda ret direkte overfor ledelsen og kommer godt af sted med. Det giver en stærk følelse af at blive hørt, respekteret og medfører, at man i en videre udstrækning har lyst til at nå målet, som er sat af virksomheden. Den enkelte føler sig direkte medvirkende til det gode resultat – eller det dårlige.
Denne retfærdige behandling fører til mere vilje hos medarbejderne, der opnås tillid og så kommer viljen, lysten og motivationen til at ville mere på hinandens vegne.

Den øgede inddragelse af medarbejderne har dog også en bagside. I nogle tilfælde betyder det nemlig, at man som medarbejder tager arbejdet med hjem og føler et særlig stort ansvar, som kan medføre at man bliver stresset og udbrændt. Det er noget ledere rundt omkring skal være opmærksom på, når de inddrager medarbejderne i beslutningerne. Den store ansvarsfølelse har altså også en bagside som lederne skal huske.

Hvor mange af dine relevante kompetencer har du aktivt i spil?
Det er et af de spørgsmål vi i Lindeblad ofte stiller vores kunder. For hvis du tager alt det du kan, hvor god er du og din ledelse så til at bringe det aktivt i spil på møderne, i dagligdagen, overfor kunderne etc.?
Når vi i Lindeblad stiller spørgsmålet til kunderne, er det for at gribe jer i at gøre tingene rigtigt. Det sætter spotlight på det, at aktivere det I kan. Det gælder på de faglige og de relationelle kompetencer.
Vi griber jer i at skabe endnu bedre relationer, og har gang på gang set hvordan forbedrede relationer kolleger imellem, og leder-medarbejdere imellem er med til at skabe bedre møder, en sjovere dagligdag og større kundetilfredshed.
I virkeligheden handler det om at forbedre de sociale kompetencer. Det handler om noget så svævende som at mærke stemninger og møde folk hvor de er. Det er noget vi alle kan, men ikke noget vi alle er vant til at prioritere. Det er noget vi i Danmark faktisk er gode til, men også noget vi stadig kan blive klogere på. Tænk over det næste gang du træder ind i mødelokalet.

Se i øvrigt rapporten her!

Gør scenekunsten efter: Det kan du lære af Al Pacino og Barak Obama

Tro på budskabet, begræns dine budskaber, træn din stemme. Det er nogle af de teknikker skuespillere og store talere bruger, når de går op på scenen og skal trænge igennem hos deres publikum. Ønsker du at styrke din gennemslagskraft, er der hjælp at hente fra scenekunstens verden. Det gælder ikke om at blive en ’super-entertainer’, men om at være nærværende og hengivende i taleøjeblikket. Læs her hvordan du træder ud i rampelyset.

 

 

 

 

 

 

Af: Morten Svalgaard Nielsen, Sceneinstruktør og ledelseskonsulent

 

Det kan du lære af Al Pacino og Barak Obama

Både Al Pacino og Barak Obama mestrer at indleve sig passioneret og med få virkemidler skabe en direkte forbindelse og kontakt i mødet med publikum. Uanset om du spiller Shakespeare, Strindberg eller klovn, må du som skuespiller leve dig ind i din rolle for at fremstå med troværdighed. Samme troværdighed kan også gavne, når du som leder skal formidle vigtige budskaber, rejse motivation for nye arbejdsopgaver eller skabe mening med organisationsændringer.

Ønsker du at styrke din personlige gennemslagskraft, kan du få hjælp fra teatrets verden. Du kan få mærkbar større indvirkning på dine omgivelser og dit publikum, ved at rette fokus på kontakten til dem du taler med – dine medarbejdere.

Det performative øjeblik

Publikum er på plads, kl. er 20, rampelyset tændes og forestillingen starter. I scenekunsten kaldes det for ”det performative øjeblik”. Og det opstår i mødet mellem skuespillere og det forventningsfulde publikum, når man i fælleskab hengiver sig til de magiske øjeblikke i teaterrummet. Eller når du som leder møder dine medarbejdere.

Der findes ingen genveje til at brænde igennem i det performative øjeblik, men du kan arbejde med, hvad det indeholder, og hvordan du håndterer øjeblikket. Som leder er målet, at være i stand til at stå på scenen og bruge sine styrker. I det performative øjeblik, må du ikke overlade scenen til Power Pointens lysskær. Du må investere dig selv, og en god forberedelse kan hjælpe. Her er otte gode råd til at træde overbevisende ind på scenen.

8 gode råd inden du går på ”scenen”

 

  1. Brug dine forbilleder
    Hvem er dine personlige forbilleder? Iagttag dem og lur deres tricks af. Uanset om du har Asger Aamund, Line Gertsen eller Johanne Smidt-Nielsen som forbillede, så prøv at kigge på, hvad det er, de gør. Du skal ikke copy/paste, men måske lade dig inspirere og få input til dit personlige udtryk.
  2. Forbered dig
    Jo mere du ved om din målgruppe på forhånd, jo større chance har du for at kunne målrette din formidling præcist og dermed få succes. Vær også bevidst om de rammer du skal formidle i: Hvordan er det indrettet? Hvordan står borde og stole? Hvilke visuelle hjælpemidler er til rådighed? Hvor er dine av-midler placeret – og hvor placerer du dig selv i forhold til dem?
  3. Tro på budskabet
    Hvis du ikke af et ærligt hjerte tror på dit budskab, kan en god teknik ikke redde dig. Konfliktstof er brændstof for en mærkbar formidling, så søg efter det mest kontroversielle, det største dilemma eller den mest uhørte problemstilling for derefter at give dine bud på en løsning.
  4. Begræns dine budskaber
    Det er bedre at vælge den viden, de involverede har brug for, så du kan informere dem, frem for at imponere gennem et uoverskueligt væld af detaljerede oplysninger.
  5. Forfat one-liners
    Bliv skrap på dine hovedbudskaber; Med afsæt i dit mål for formidlingen formulerer du dine hovedbudskaber og bruger max. 25 ord. Derefter knytter du ganske få sætninger til dine budskaber om, hvilke konsekvenser de har for det fremtidige virke i organisationen.
  6. Opsøg det som gir overskud
    Beslut, at du vil indtage scenen og beslut, at det går godt. Luk øjnene og visualiser – find stemninger og billeder fra gode oplevelser og før tilstanden over i formidlingssituationen.
  7. Træn din stemme
    Stemmen rummer en hel verden af muligheder, som du kan bruge til at formidle dine budskaber og følelser med. Du kan fx træne din stemme ved at læse højt for børn. Dramatiser historierne, brug forskellige stemninger. Spil med følelse og atmosfære – gør historien skræmmende, sjov, mærkelig, trist, glad eller spørgende.
  8. Skab involvering
    Planlæg, hvordan du vil komme i kontakt med de involverede med det samme. Og hvis du skaber involvering, er der større chance for, at de involverede går fra mødet og kan huske, hvad budskaberne er. Overrask de involverede med en skæv vinkel på din formidling eller en historie, de involverede kan relatere sig til.

Morten Svalgaard Nielsen er udover at være scenekunstner og ledelseskonsulent også forfatter til bogen Ledelse fra scenekanten. 2012 Copenhagen Stage. Du kan læse mere om bogen her

 

Læs mere

5 barrierer for din gennemslagskraft

Brænd igennem når du præsterer

Talen til den store forsamling