Positiv Psykologi og Sociale Medier

Positiv Psykologi og Sociale Medier

Skrevet af Lars Ginnerup den 31. oktober 2010

Er 1:1 coaching og samtaleterapi også udtryk for vanens magt? Og er der asynkrone alternativer? Hvor længe sad du bag skærmen i går? 3 timer foran TV? – Det var jo en lørdag aften, – og danskerne har vist ifølge den seneste undersøgelse TV’et tændt tre timer pr. døgn – i gennemsnit ganske vist. Men blev DU tændt på det? Og så er der Facebook, den virtuelle verden med brugere nok til at udgøre den 3. største nation i hele verden, men med den 3. verden underrepræsenteret.

Ifølge en af bagmændene til Harvard’s mest populære kursusfag nogensinde (pudsigt nok om Positiv Psykologi, og populært fordi det virker og derved bliver personligt anbefalet) kan de studerende forvente at få ca. 2,5 gange så meget ud af at dyrke en hobby og 3 gange så meget ud af at dyrke en sport som at se TV. TV er noget af det mest vanedannende, og ved du hvorfor? Fordi det er så let at gå til, og man har da heller aldrig hørt nogen prale med, at de er blevet enestående gode til at se TV på den nye storskærm.

Jeg kan tale med om det, for jeg ser praktisk talt aldrig TV; men SÅ fordi jeg v i l l e se en enkelt udsendelse, købte jeg 3 måneders abonnement til TV2, og eftersom det automatisk fornys, når man ikke aktivt afbestiller, hang jeg ud og så TV2 News i én uendelighed, for slet ikke at tale om Mogensen & Kristiansen. Mogensen er jo meget overskudsagtig, og jeg var efterhånden kommet til at se genudsendelserne, så meget dyrkede jeg ham som rollemodel for Positiv Psykologi (det der med næste uge, der bliver endnu mere fantastisk – er lige efter bogen; men h a n kan sige det, så man ligefrem kan se, at han glæder sig som et lille barn til at opleve jul hver dag på arbejde med pakkeløsninger i både rød og blå stue).

Grunden til, at man, når vi nu absolut skal tale om lykken, støder på grund eller rammer muren foran TV, er jo, at det typisk er en passiv nydelse, som kun i ringe grad kaster os ud i tættere samliv 😉 hvorimod såvel en hobby som en sport kan kræve langt mere af os og undertiden føre os ud i flowlignende oplevelser, hvor vi yder vores ypperste, fordi vi er positivt presset til det yderste. Topmotiverede, så at sige… Og social flow er det allerbedste: “Oplevelsen af at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt og oplevelsen af at være sammen med de rigtige om det vigtige”, som Hans Henrik Knoop ville sige det.

Hvornår var du sidst i den situation foran Facebook?

Jeg interesserer mig også for det, fordi jeg i 3 år (på CBS) forskede i såkaldte gruppe beslutningsstøttesystemer, elektroniske mødesystemer, groupware (alle forløberne for Facebook og Sociale Medier så at sige) og i mange år faciliterede strategiseminarer på “alle elektroniske mødesystemers moder”, GroupSystems, som jeg importerede til Europa fra University of Arizona, Tucson. Systemet eksisterer i bedste velgående i dag og benyttes af mange virksomheder – også i DK – til udvikling og prøveimplementering af strategi. Grundlæggende er idéen, at alle kan skrive med om alt, alle kan se alt, og derved kan man ved fælles hjælp fremkalde kollektiv intelligens. Rent teknisk lidt ligesom du kender det fra blogs, blot endnu bedre. Thi ved hjælp af diverse features & functions er det endvidere muligt at koreografere processerne, så man chokeffektivt kan lave en udtømmende SWOT-analyse på kun en lille times tid. Og det er bare et simpelt eksempel!

Alligevel holder de fleste jo møder i dag på gammeldags vis, som om intet var hændt siden de gamle grækere.

Lidt ligesom i coaching og terapi. Hvordan kan det nu være?

Lidt om vaner

Hvad skal der til for at opbygge en god eller bare ny vane? Fra Covey ved vi, at det typisk tager 21 dage, men regn snarere med 66 ifølge ny forskning. Det drejer sig om indøvelse – og derved om nedbringelse af aktiveringsenergi, som Csikszentmihalyi kalder det. Og du kan ikke gøre det let nok for dig selv! Det er en jungle derude og for så vidt også inden i hjernen (”cells that fire together, wire together”), og der skal noget til at slå sig igennem, for slet ikke at tale om at slå sine folder på en ny måde, at bane nye veje til gamle mål. Du er derfor altid tilbøjelig til at vælge de letteste veje, nemlig de stier i junglen, som byder på mindst modstand, hvor vejen så tydeligt er banet også i hjernebarken, at du bare kan forlade dig på de gamle pejlemærker og nedtrådte stier: Men et hvil i hjørnesofaen foran TV’et eller endnu en times samtaleterapi behøver ikke at være den bedste vej til den ønskede forandring, for slet ikke at tale om lykken…

Og forandring er måske bedre end et hvil – for dig, NU!

Hvis du fx gerne vil spille mere guitar, skal du ikke gemme den væk i skabet. Bare de 20 sekunder, som det kan tage at tage den frem, er nok til, at du forbigår den mulighed for mere musik i dit liv. Og hvis du vil ud at løbe noget mere, kan det bedste være at gå i seng med løbetøjet på, så du om morgenen, når du vågner, blot lige skal stikke fødderne i løbeskoene, snøre dem, og så er du af sted for at snappe også psykologisk ilt.

Men hvor fører det os egentlig hen?

Nu kommer pointen fra forskningen i HÅB:

Der er mange veje til alle mål! Du kan på virtuelle læringsplatforme bedrive personlig udvikling, lederudvikling og organisationsudvikling som aldrig før. Jeg er så heldig at have et vedvarende og omsiggribende samarbejde med Wemind, der kan betragtes som noget nær DM i Sociale Medier. Den stiftende partner, 24-årige Jacob Bøtter, udgiver i morgen letlæst power bog med 55 forrygende eksempler på brandny anvendelse af Sociale Medier (tjek http://nq.dk/), heriblandt Foursquare, der leverer virtuelle badges, fx til de spillere, der indøver nye, sunde vaner på HealthMonth.

Spil er jo populære, og alle spil kan betragtes som en kombination af regler og tilfældigheder. Computerspil rummer helt nye muligheder for sammen at indøve sundere vaner. I al sin gribende enkelhed kan det gå ud på at formulere fx 7 regler for en sundere levevis en måned ad gangen, så det er til at overkomme at indlade sig på (nedbringelse af aktiveringsenergi!) – sammen med andre, der også dagligt samler eller taber points på at følge reglerne og melde tilbage til systemet (der selvfølgelig løbende sørger for scoring, så du bekvemt kan styre på feedback uden at blive beklemt), og præmien bestemmer man også selv, så det hele bliver realistisk vedkommende.

Sammen med Wemind og tusindvis af respondenter har jeg afprøvet en virtuel læringsplatform, som egner sig til at blande terapi og læring for raske mennesker, der oven i købet har udsigt til at blive både lidt sundere og meget lykkeligere (meget tyder nemlig på, at lykken har dobbelt så stor betydning for sundhed, som sundhed har for lykken).

“Argghh…!” – Konstruktiv kritik

Det kan være svært at være konstruktiv i sin kritik, og mange gange er det formen mere end indholdet, der gør om kritikken opfattes positivt eller negativt. Her får du nogle bud på, hvordan du giver kritik uden at andre taber ansigt.

 Af Mathilde Feldstedt, NLP Mastercoach    

At få ret og ikke have rettigheder

For de fleste er det vigtigt at få ret. Det er ikke nok, at de selv synes det. De vil også bekræftes og anerkendes i, at de har ret. Vi glemmer let, at vores egen opfattelse af virkeligheden ikke er den eneste gyldige, og mange føler sig ubevidst truet af, at andre ser verden på en anden måde. Ved at møde den anden, så vedkommende ikke taber ansigt, vil man imidlertid selv vinde endnu mere. Det vil styrke ens egen indflydelse og efterlade et mere karismatisk indtryk, når man anerkender den anden som ligeværdig.

Hverdagens mange situationer byder på et utal af muligheder for at øve sig i, at lade andre mennesker bevare ansigt. Hvis du er havnet i en konflikt eller en interessemodsætning, så fokuser især på, hvor du kan være enig med modparten, også selvom din modpart faktisk kritiserer dig. Uanset hvordan modparten opfører sig over for dig, kan du stadig være et ordentligt menneske.

 

Enig først og dernæst uenig

Der kan gå sport i at være enig først og så uenig bagefter. Gør det til din egen udfordring at finde frem til det, du er enig i, før du fortæller, hvad du er uenig i. Se først efter hvad du kan anerkende. Det kan altid lade sig gøre at være enig i en lille flig af det, som den anden siger. Tricket er, at du tvinger dig selv til at lytte nøje efter, hvad den anden faktisk siger, fordi du er på jagt efter, hvad du kan være enig i.

Når du svarer anerkendende kan du bruge nogle af følgende indledende vendinger:Bemærk at der bruges OG efter anerkendelsen. • Du har fuldstændig ret, og…. • Præcist, og…… • Jeg tror din fornemmelse er rigtig, og….. • Jeg værdsætter dit synspunkt, og…… • Det er et interessant synspunkt… Du kan altid udtrykke respekt for den andens opfattelse af virkeligheden, selvom du er helt og aldeles uenig i deres verdensbillede: • Nu forstår jeg hvordan du opfatter det. • Jeg beundrer dit engagement. • Jeg anerkender dit synspunkt. • Det er et helt anderledes perspektiv end mit! • Det må være meget vigtigt for dig.

Hvis du vil nå et fælles mål sammen med andre, er det vigtigt, at du kan skabe relationer. Ved at respektere modpartens synspunkter forhindrer du, at der opstår en magtkamp. Hvis du fokuserer på enighed først, kan du sikre, at stemningen og energien forbliver positiv. Derved kommer du hurtigere frem til et samarbejde. 

 

Det lille ord MEN

Hvis du imidlertid siger: “Jeg kan godt se hvad du mener, MEN…”, har du spoleret det hele. Ordet MEN bliver oplevet som indledning af et modoffensiv. Den goodwill, som din anerkendelse skulle medføre, vil tabes på et split sekund. Mange forhandlinger eller relationer er strandet alene på, at parterne i et væk bruger ordet MEN. Det er ganske enkelt ødelæggende for ethvert samarbejde, fordi mange føler, at de så alligevel ikke er blevet hørt. Så de føler trang til at markere sig ved at gentage deres synspunkter endnu engang forfra.

 

Ryd op i dit ordvalg

Stop derfor omgående med at bruge ordet MEN i forbindelse med dialoger. Du kan skifte MEN ud med OG. I starten oplever du det nok lidt kejtet eller kunstigt, OG du vil/kan vænne dig til det. Efter kort tid tænker du ikke længere over det, når du først har givet slip i dit behov for at have ret. For det er svært at vise respekt for den andens holdninger, hvis du samtidig insisterer på at have ret. Det betyder ikke, at du skal holde igen på dine egne holdninger. Du skal blot fremføre dem med en forudsætning om, at begges synspunkter er lige gyldige, og lægge vægt på, at du ønsker at nå frem til en win-win løsning.

Vendinger som IMIDLERTID eller DERIMOD er stort set ligeså skadelige som MEN, så dem skal du også stoppe med at bruge.

Ryd op i dine holdninger

Selvom du med lidt øvelse kan kontrollere, hvad der kommer ud af din mund, så vil dit kropssprog afspejle dine umiddelbare holdninger. Andre mennesker læser dig og fornemmer intuitivt, hvad du tænker om dem. Så den egentlige udfordring er både at kontrollere, hvad du siger og at overvåge dine egne tanker. Det kræver, at du aktivt fokuserer på og prioriterer din søgen efter enighed som en personlig udviklingsopgave. En måde at vise respekt for andre er at afholde dig fra enhver handling, som indikerer, at du er et bedre menneske og bedre menneskekender, end de er. Undlad at give ordrer, true, moralisere eller give gode råd, med mindre du er blevet spurgt.

Ryd op i din selvsnak

En anden betingelse er at undlade at nedgøre andre i forbindelse med uenighed. Det betyder, at du skal undlade at kritisere, latterliggøre, bebrejde, dømme eller bedømme andre. OG her kommer så det ultimative trick: Der er intet bedre sted at starte end med dig selv. Stop med at nedgøre dig selv. For din egen indre kritikker er den mest ødelæggende samarbejdsrelation du kan have, og hvor det er mest vigtigt at få givet mundkurv på. At tage kontrol over din indre selvsnak, når den nedgør dig er i bund og grund, hvad du behøver for at vil have lettere ved at anerkende og respektere andre.

Læs mere: 

Fem fatale feedback fejl

Styrk jeres kommunikation og undgå konflikter 

Kend din læringsstil

10 måder du kan motivere dine medarbejdere på

Skrevet af arlette,

Medarbejdere uden arbejdsglæde er ofte ikke lige så produktive som dem der har arbejdsglæde – så det betyder at dine medarbejderes velbefindende er afgørende for virksomhedens succes! Hvis du som leder ikke har fokus på dine medarbejdere som mennesker, kan det på længere sigt få indflydelse på bundlinien – både på grund at den mindre effektive arbejdskraft, men også på højere sygefravær og personaleomsætning. Måske er det ikke personaleomsætning i er bange for i øjeblikket, men den tid kommer igen… før eller siden.

Og hvordan kan du skabe mere arbejdsglæde i din organisation? Det kan du naturligvis ved at beslutte dig for selv at have arbejdsglæde og så motivere dine medarbejdere til også at få mere arbejdsglæde 🙂

Nedenfor at du 10 tip til hvordan du kan motivere dine medarbejdere:

1: Behandl dine medarbejdere som mennesker – ikke “kun” som medarbejdere

Respekter at alle er forskellige. Kend hver enkelt som menneske, og vis medarbejderen at du forstår ham/hende. Hvis du kender dine medarbejdere godt, kan du nemmere være fleksibel i forhold til deres personlige situation. Hvis en medarbejder oplever at blive set og hørt, vil de uden tvivl yde mere når der er brug for det.
Der bliver talt en del om work-life balance. OG ja… det er vigtigt at have balance i det regnskab – respekter dine medarbejderes privatliv. Hvis f.eks. du er fleksibel omkring arbejdstider, vil det komme mangefoldigt igen – du vil få commitment. Hvis en af dine medarbejdere en dag har brug for at gå tidligt på grund af sygdom i familien, de får en vaskemaskine leveret eller de får besøg fra udlandet – så giv ham/hende tidligt fri. En betalt fridag hvor medarbejderen skal gøre noget for sig selv er også en rigtig god idé – en årlig “MIG-dag”.

2: Ros dine medarbejdere – og tilbyd dem feedback

Alle kan rose alle, men der er ikke noget bedre end at få ros af chefen. Ros medarbejderen personligt eller ros ham/hende offenligt foran alle. Gør det i afdelingen eller gør det på afdelingsmødet… bare du roser!
Ros og anerkendelse virker opmuntrende og giver og positive følelser – og glade medarbejdere er en god investering. Du skal dog huske at ros skal være ægte – du må kun rose hvis der er noget at rose for, ellers virker det omvendt (negativt). Ros kun hvis medarbejderen har fortjent det – ros din medarbejder for noget han/hun virkelig har gjort godt og vær konkret med hvad du roser for.
Tilbyd også løbende at give dine medarbejdere feedback. Vent ikke til den årlige MUS, men hav et system så du mindst 4 gange om året får talt med hver enkelt af dine medarbejdere. Spørg dem om de er glade og spørg om de har brug for feddback eller måske hjælp.

3: Vær selv glad – vær et godt eksempel

Som leder er det vigtigt at du viser vejen. Vis at du er passioneret omkring virksomheden, at du selv udøver ledelse efter firmaets vision/mission. En leder skal jo netop “gå foran” og være det gode eksempel, og vær autentisk. Nogle påstår at glade ledere er mindre seriøse, men det er jo noget sludder. Lederens humør og stemning smitter af på hele organisationen. Venlighed og positiv stemning gør arbejdet meget lettere hele vejen rundt – Arbejdsglæde smitter!

4: Sørg for at opmuntre til at tage pauser i løbet af dagen

Alle har brug for pauser for at kunne yde optimalt. Pauser giver ny energi til hjernen og et powernap ville virke endnu bedre.
Mange tror også, at jo flere timer man arbejder jo højere er produktiviteten. En undersøgelse omkring produktivitet viser at du i det lange løb er mere produktiv ved en 40 timers arbejdsuge, end ved en 60 timers arbejdsuge. De der arbejdede 60 ugentlige timer var mere produktive i 4 uger, herefter faldt produktiviteten til lavere niveau end dem der arbejdede 40 timer hver uge. Har medarbejdere mange overarbejdstimer eller meget restferie kunne du f.eks. opmuntre dem til at holde ferie.

5: Fejr jeres succeser

Hvis dine medarbejdere skal yde deres bedste, er det vigtigt at de føler at deres arbejde nytter noget – at de gør en forskel – at de føler at de skaber resultater. Hvis du konstant fortæller at I er bagud og de skal arbejde hurtigere og mere effektivt vil de ikke føle at de er gode nok. En god måde at vise dine medarbejdere at de gør et rigtig godt arbejde, er ved at fejre de små succeser. Ikke kun én gang årligt når I ser på regnskabet, men alle de små sejre der er i hverdagen. En afdeling der har givet den en ekstra skalle, en medarbejder der har hjulpet en kollega, en IT-fejl der blev løst osv osv. Der er mange succeser hver eneste dag! Brug f.eks. jeres afdelingsmøder til at dele disse succeser med hele afdelingen – gør succeserne synlige 🙂

6: Giv folk ansvar/frihed

De ledere der giver medarbejderne ansvar, får gladere medarbejdere. For det første fordi medarbejderen føler sig som en vigtig brik i virksomhedens udvikling – føler sig involveret i beslutningsdelen. Men også fordi vedkommende føler at han/hun har indflydelse på resultaterne, og når vi føler at vi skaber meningsfulde resultater bliver vi gladere, og når vi er gladere bliver vi mere engagerede, produktive, kreative, motiverede, innovative m.m.
Det er din opgave som leder at vise tillid og at formidle at hver eneste medarbejder har en vigtig rolle for virksomheden.

7: “Fejr” jeres fejl

I mange virksomheder stræber man efter at have en 0-fejls kultur. Det mener jeg ikke er muligt – vi er mennesker og vi laver af og til fejl. Hvis en medarbejder laver en fejl, bør det være kotume at han/hun åbent kan fortælle chefen om det, og efterfølgende dele det med kollegerne, så alle kan lære af fejlen, som så ikke gentager sig. Og vi kan kun lære af de fejl der sker, hvis vi åbent & ærligt kan tale om dem. De fejl der bliver skjult for andre i organisationen, vil gentage sig igen og igen. Hvis dine medarbejdere tror at fejl straffes, kan du være sikker på at de ikke fortæller om dem, så lærer I ikke af dem, og I dræber ret sikkert en del initiativ & kreativitet fra medarbejderne. Så hvis I “fejrer” jeres fejl, vil I på længere sigt lave færre fejl og være mere innovative.

8: Stop forkert adfærd

Mange arbejdspladser har dem… du kender dem også… dem der brokker sig konstant over alt og alle – uanset om der er en god grund eller ej. Og de gør det på en irriterende destruktiv måde. I stedet for at påpege problemer konstruktivt brokker de sig højlydt over firmaets fejl og mangler. Nogle “brokkehoveder” bruger i stedet al deres energi på at nedgøre andre og sprede rygter om dem. Mange af disse mennesker er faktisk ikke opmærksomme på hvilken negativ indflydelse de har for deres kolleger. Men lad os slå fast at de med deres negative adfærd (desværre) formår at skade arbejdsklimaet og arbejdsglæden og dermed virksomhedens resultater. Den slags adfærd skal stoppes! Hvis du som leder ikke skrider ind, accepterer du den jo. Du skal gøre det for din egen, de øvrige ansatte og for virksomhedens skyld.
Mit råd er først og fremmest at tale med “brokkehovedet” – lad vedkommende forstå hvad de signalerer og hjælp ham/hende med selv at få mere arbejdsglæde. Har du gjort alt hvad du kunne for at hjælpe og vedkommende nægter at ændre sig, ja… så er sidste udvej at skille sig af med medarbejderen.

9: Kommunikation er nøglen

Når du kommunikerer åbent og lytter til dine medarbejderes idéer, vil de føle sig mere som en del af virksomhedens udvikling og bliver derved mere motiverede. Jo mere du kan informere dine medarbejdere og involvere dem – jo bedre. Fortæl ikke blot dine medarbejdere at din dør altid er åben, invitér dem ind. Og i forandringsprocesser er et endnu vigtigere er være ude blandt medarbejderne. Hvis der sker en masse bag lukkede døre – altså manglen på viderekommunikation, vil det oftest medføre at medarbejderne (specielt i nedgangstider) begynder at fortolke på hvad der mon sker på de lukkede ledermøder, og typisk vil de tro det værste – at der bliver besluttet noget der kommer til at gå ud over dem.
Mette Nørgaard taler i sin bog “Touch Points” – om at du i hver eneste interaktionen med dine medarbejdere kan skabe energi, retning og klarhed – brug selv det korteste øjeblik med medarbejderen positivt – tænk på hvordan du kommunikerer både i skrift og tale.

10: Ansæt de gladeste

Som Southwest Airlines siger: “Hire for attitude, train for skill”. Vi har i mange år været fan af Southwest fordi de er en glad virksomhed som har bevist at høj arbejdsglæde er lig med god bundlinje. Deres vigtigste prioritet er deres medarbejderne. “Det er vigtigt at de tager jobbet alvorligt, men ikke dem selv alvorligt“, siger Coleen Barrett (tidligere direktør i Southwest Airlines). Og der kan da være noget om snakken… Det må være klart nemmere at lære glade mennesker en kompetence end at lære kompetente ansøgere at være glade. Så når du næste gang skal ansætte folk, og skal vælge mellem 2 ansøgere – så vælg den gladeste!

Alfred Josefsen siger bl.a. om ledelse: “Vi skal skabe de aller bedste rammer for at individer, personer, talenter – kan folde sig mest muligt ud, være glade motiverede, comittede, engagerede, initiativrige – vi skal tænke anderledes – vi skal stimulere meget mere end at styre“.

Relaterede artikler:

• Ledere – hav tid til jeres medarbejdere!
• Ledelse med passion
• I Southwest Airlines kommer medarbejderne først
• Dårlig ledelse dræber arbejdsglæden

Din mening:

Jeg vil meget gerne høre hvordan det står til ude hos jer…

– Har din nærmeste leder fokus arbejdsglæden?
– Hvilken af de 10 tip mener du er vigtigst?
– Er du selv leder og har du flere gode tip?

 

Hvor meget ved du om dig selv?

 

Selvindsigt er nøglen til god ledelse. Hvis du har styr på, hvad du kan og ikke kan, og hvordan du virker på andre, har du et godt fundament for at lede andre. Sådan lyder budskabet fra administrerende direktør Jens Moberg. Få et af hans værktøjer til at få mere selvindsigt

 

Af Pernille Bekke, Lederweb.dk

 

“Mange ledere forsøger at skjule deres svage sider. Men det er en fejl. Faktisk viser du som leder, mere styrke ved at blotte dine svagheder”, siger Jens Moberg og kommer med et eksempel:

 

 

Hvis du ikke er god til at give medarbejderne feedback, er det en fordel for både dig og dine medarbejdere hvis du melder det ærligt ud. Fortæller du åbent, at det med at give feedback ikke er noget, der falder dig naturlig, men at du øver dig på det, vil dine omgivelser have lettere ved at forholde sig til den begrænsning i din ledelsesform. Dine medarbejdere vil vide, at din tavshed ikke bunder i din utilfredshed eller mangel på anerkendelse af deres arbejde. Det handler om dig og ikke om dem”, siger Jens Moberg og fortsætter:

 

”Når du er bevidst om hvad du er ikke er så god til, kan du begynde at dygtiggøre dig. Men du skal først vide hvor”. 

 

 

 

Vejen til større selvbevidsthed

 
Men høj selvindsigt kommer ikke af sig selv. I bogen, Personlig Vækst, opstiller Jens Moberg flere trin til at lære sig selv at kende samt se sine færdigheder, egenskaber og styrker såvel som sårbarheder. Det er ikke nødvendigvis alle facetter af din person, som du umiddelbart selv kan få øje på. (Johari’s vindue)

 

”Dine omgivelser kan fortælle en hel del om den, du er, og det du signalerer. Noget af det, de vil fortælle, kender du allerede til, og er du allerede bevidst om, men andre dele har du måske slet ikke erkendt”, siger Jens Moberg.

 

Værktøj	Det, jeg ser	Det, jeg ikke ser
Det, de andre ser	1. Det, både jeg selv og mine omgivelser ved og har erkendt om mig.	3. Det, som de andre ser, men som jeg endnu ikke selv har erkendt
Det, de andre ikke ser	3. Det, jeg ved om mig selv, men som jeg holder for mig selv	4. Det, der er uerkendt for både mig og mine omgivelser

 

 

 

I kasse 1 er det, som både du og dine omgivelser ved om dig selv. Jo mere selverkendelse du har, og jo mere åben du er om mig selv, desto mere vil denne kasse være fyldt op. Det er, ifølge Jens Moberg, her den ægte, åbne og selvbevidste leder primært befinder sig.

 

I kasse 2 er det, du ved om dig selv, men som du helst ikke vil dele med andre. Det gælder også de mere private sider. Ifølge Jens Moberg skal du ikke nødvendigvis dele dem med medarbejdere, kollegaer eller chefer på din arbejdsplads.

 

I den samme kasse gemmer mange ledere dog også på de faglige mangler; evner og personlige egenskaber, de betragter som personlige. Det er de sider af os selv, som har med vores arbejde og faglige liv at gøre, men som vi synes er private og som vi føler os sårbare omkring.

 

Ifølge Jens Moberg er det vigtigt at arbejde på at få åbenhed omkring disse faglige og personlige sårbarheder.

 

”Hvis du er leder og eksempelvis lider af præstationsangst eller sceneskræk, er det ikke sikkert, du har lyst til at være åben om det. Måske er du bange for at tabe anseelse hos dine medarbejderes, hvis du fortæller, at du har det skidt med at sige noget foran store forsamlinger”, siger Jens Moberg.

 

Hertil pointererJens Moberg, at du ikke nødvendigvis skal åbenbare alle dine sårbarheder for dine medarbejdere. Men du vil som oftest vinde mere end du risikerer. Altså opnå en stor gevinst ved at fortælle de mere personlige sider til en kollega eller en anden god samtalepartner på din arbejdsplads. Det vil lette for det pres, det er at bære rundt på en hemmelighed, og som begrænser ens udfoldelse.

 

Det handler, ifølge Jens Moberg, om at samle sig mod til at åbne op for de sider af sig selv, som du holder hemmeligt og dermed flytte dine sårbarheder og skjulte talenter fra kasse 2 til kasse 1.

 

I kasse 3 er det, som andre ser, men som du ikke selv er bevidst om. De mennesker du arbejder sammen med, dine kollegaer, dine medarbejdere og din chef, har helt sikkert også et klart billede af hvem, du er, og hvad du kan. Og afhængig af, hvor selverkendt du er, vil nogle af disse sider være fremmede for dig.

 

”Jeg har for eksempel aldrig været særlig stærk, når det kommer til at afslutte projekter. Jeg er god til at sætte nye ting i gang, men når det kommer til at få afsluttet, går det lidt trægere. Heldigvis er det sådan, at det er en begrænsning i min ledelsesstil, som jeg har indset, og som jeg er åben og ærlig om.  Mine medarbejdere og kollegaer ved det”, fortæller Jens Moberg og fortsætter:

 

”Men lad os antage, at jeg ikke havde erkendt det. Og faktisk havde en forestilling om, at jeg var ret god til at få gjort tingene færdige. Det ville hurtigt få mig til at virke som en falsk og utroværdig leder. Alle, undtagen mig selv ville se, at jeg sjældent fik gjort tingene 100 % færdige. Og at jeg løj for både mig selv og mine omgivelser ved ikke at erkende det”.

 

Hvis du er leder, og har kasse 3 fyldt for meget op, bliver det, ifølge Jens Moberg, svært at skabe ærlige, tillidsfulde og ægte relationer. Derfor handler det om at bevæge sig fra kasse 3 og ind i kasse 1.

 

Kasse 4 indeholder de færdigheder, karakteristika eller personlighedstræk, som hverken du eller dine omgivelser er bevidste om. I denne kasse kan der sagtens være sårbarheder, som bremser dig, uden at du er klar over det, og som ingen omkring dig kan se. Denne kasse kan også rumme masser af uindfriet potentiale, som du ikke selv kender til. Men desto mere, du får flyttet fra kasse 3 til kasse 1, desto større er chancen for, at kasse 4’s hidtidige usynlige potentiale dukker op i kasse 3.

 

 

 

Øvelse: hvor meget ved du om dig selv?

 
Nedenfor er et skema, som skal udfyldes. Du starter med kasse 1 og dernæst kasse 2.

 

I kasse 1 skriver du alle de sider, som du selv har erkendt. Alt det, du er bevidst om, og som du også ved, at dine omgivelser kender til og ser i dig.

 

	Det, jeg ser	Det, jeg ikke ser
Det, de andre ser	1.	3.
Det, de andre ikke ser	2.	4.

 
Det næste skridt er at spørge dine omgivelser (kasse 3). Du skal invitere både medarbejdere, kollegaer og chefer til dialog og bede dem fortælle, hvordan de ser dig og opfatter dig som person. 

 

Indled samtalen med at fortælle om de ting, som både de og du kender til (kasse 1). Selvom det kan virke banalt at tale om sider ved din person som alle kender til, så anbefaler Jens Moberg, at man gør det som afsæt til at få samtalen i gang.

 

Det næste punkt er kasse 3. Det er her den mest interessante viden ved denne øvelse er. 

 

”Du kommer måske til at høre ting, du ikke havde forventet, og noget vil overraske dig, men det er vigtigt at forblive åben og lyttende for det, der bliver sagt. Uanset hvad der er din grund eller undskyldning forl at agere som, du gør, er svarene, du får, sådan som du bliver oplevet”, lyder det fra Jens Moberg.

 

Artiklen er baseret på bogen ‘Personlig vækst’ af Jens Moberg (2011). Læs mere om bogen her

What´s in it for you?

Det er de færreste, der er bevidste om, hvad der grundlæggende motiverer dem. Læs om 9 forskellige personlighedstyper og forstå din egen og dine medarbejderes indre motivation for, hvorfor de reagerer og handler, som de gør. Af Bo Zoffmann, forfatter til bogen ’Motivation og Ledelse’

En leder skal naturligvis være i stand til at motivere andre mennesker. For at være i stand til det, må du starte med dig selv og blive bevidst om, hvad der motiverer dig selv, og hvordan andre opfatter din adfærd.

At se på sig selv og lære sig selv at kende er dog lettere sagt end gjort, men der findes en række psykologiske værktøjer og metoder, der kan systematisere denne kortlægning. Et af dem er enneagrammet – en psykologisk persongruppering.

Modellen opdeler mennesker i ni grundlæggende typer med hver deres karakteristiske livs- og motivationsstrategier. Modellens ni typer er kort gengivet nedenfor, hvor du kan blive klogere på dine egne og dernæst dine medarbejderes motivation.

Typerne må imidlertid ikke bruges til at sætte label på dig selv eller medarbejderne, men det kan give mulighed for at tilrettelægge noget af arbejdet med hensyntagen til dette: 

Type 1 – Perfektionisterne
Perfektionister har den grundlæggende hensigt at gøre verden til et bedre sted at være. Det ønske forsøger de at opnå ved at gøre det ‘rigtige’. De anvender deres store intuitive fornemmelse for, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert. De retter eller forsøger at rette alt, hvad der er forkert. Det fører til, at de kan opfattes som rigide, perfektionistiske og meget kritiske, når de kæmper for at nå deres grundlæggende hensigt. Orden og idealisme er med andre ord stærke motivationskræfter hos perfektionister.

Type 2 – Relationsskaberne
Relationsskaberne har som grundlæggende hensigt at gøre verden til et bedre og mere kærligt sted at være. Da de samtidig søger accept, resulterer deres handlinger i, at de giver andre al deres opmærksomhed og kærlighed. De søger denne kærlighed så stærkt, at de kan komme til at manipulere deres omgivelser, smigre og gøre rede for deres egne fortræffeligheder. Det er den kærlige hensigt, der udmønter sig i et stort behov for accept og social kontakt. Accepten og den sociale kontakt er for relationsskaberen stærke motivationsfaktorer.

Type 3 – Udretterne
Udretterne har som grundlæggende hensigt at være produktiv, effektiv og organiseret. De søger som relationsskaberne accept, men gør det ved at udrette en masse. De søger status, da de mener, at denne status kan give dem en følelse af at være accepteret/elsket. Accept og status er hos udretterne stærke motivationsfaktorer, som driver dem til at arbejde meget hårdt for at nå deres mål. De arbejder så fokuseret på at opnå andres accept og føle fornemmelsen af at have udrettet noget, at de ofte glemmer alt andet end det ene formål. Accept og status er stærke motivationsfaktorer for udretterne.

Type 4 – Kreatørerne
Kreatørernes grundlæggende hensigt er at skabe noget unikt ved at sætte deres personlige præg på alt, hvad de er involveret i. Det medfører, at de har meget vanskeligt ved at blive tilfreds med noget som helst. Det kan altid blive bedre, mere unikt eller specielt. Deres motivationsfaktorer er accept og det at være unik. De søger accept og anerkendelse ved at skabe noget specielt, da de selv ønsker at være specielle. Disse stærke følelser bliver nu og da oversat til en form for misundelse, hvor det alle andre har/gør er bedre, end hvad kreatøren har/gør.

Type 5 – Iagttagerne
Iagttageres grundlæggende hensigt er at forstå verden og se, hvad der er ægte og sandt. Det medfører, at de har nysgerrighed og uafhængighed som stærke motivationsfaktorer. Iagttagerne må beskytte sig selv mod den barske verden, og det gør de ved at analysere og trække sig tilbage ind i sig selv. Nysgerrighed og uafhængighed er stærke motivationsfaktorer for Iagttagerne. De kan have så meget fokus på det teoretiske i sagen, at de helt overser, eller undgår de menneskelige relationer.

Type 6 – Realisterne
Realisters grundlæggende hensigt er at gøre sine omgivelser til et mere sikkert, tillidsfuldt og pålideligt sted at være i. Ære og sikkerhed er stærke motivationsfaktorer for dem. Motivet om sikkerhed fører til, at realister har en stærk analytisk evne til at forudse, hvad og hvordan ting kan gå galt, og motivet om ære handler om, at realister er pligtopfyldende og loyale overfor de mennesker, de stoler på, og for den arbejdsplads som giver dem sikkerhed.

Type 7 – Idémagerne
Idémageres grundlæggende hensigt er at gøre sine omgivelser til et sjovere og mere fornøjeligt sted at være. Denne hensigt fører til, at idémagere arbejder på at skabe løsninger. De stærke motivationsfaktorer er uafhængighed og social kontakt. Uafhængigheden fordi de sjældent lader sig begrænse af f.eks. fastsatte rammer, hvis de kan se, at der er noget, som kan give et mere fornøjeligt og sjovt liv.  Social kontakt er derfor vigtigt, da deres adfærd handler om at skabe kontakter og netværk. Deres søgen har gjort dem til specialister i at finde muligheder og løsninger
.
Type 8 – Retningsgiverne
Retningsgiveres grundlæggende hensigt er at være stærke og at skabe mere retfærdighed. Retningsgiverne vil ikke være svage, og deres stærke motivationsfaktorer er magt og hævn. De skal være magtfulde for at kunne påvirke andre til at skabe retfærdighed, og hævnen er et produkt af, at der ikke er retfærdighed. Den manglende retfærdighed skal hævnes, således retfærdigheden reetableres.

Type 9 – Mæglerne
Mægleres grundlæggende hensigt er at skabe harmoni og velvære. Deres motivationsfaktorer er sikkerhed og uafhængighed. De har en antagelse om, at deres agenda ikke er så vigtig som andres agenda, og da de er yderst konfliktsky på grund af behovet for harmoni, har de en tendens til at trække sig ind i sig selv, og finde deres egen helt private harmoni. De styrer ubevidst, men målrettet væk fra konflikter, og arbejder målrettet på at skabe en harmoni i deres liv.
Beskrivelsen af de ni typer er i denne artikel givet i den kortest mulige udgave, og det er i forvejen ikke altid let at finde ud af, hvad der virkelig motiverer os. Det er dog yderst værdifuldt at få øjnene op for de forskellige motivationsfaktorer. Med den viden in mente kan man nemlig tale mere åbent om, hvad der motiverer os, ligesom at vi bedre kan forstå, hvad der får os til at yde en ekstra indsats eller til tider får os til at flygte fra opgaver eller ikke får dem gjort færdige.
 

Eksempel på, hvad viden om sin type giver af værdi: Relationsskaber En sælger af dyrt tandlægeudstyr blev introduceret til eneagrammet. Han tilsluttede sig personlighedstypen relationsskaber, da han besidder en naturlig empati og forstår at skabe et godt og tillidsfuldt forhold til andre mennesker. Sælgeren blev derefter spurgt, om der var faser i arbejdet med salget, som han fandt vanskeligere end andre. Han svarede, at alle salgets faser var lige vanskelige eller lige lette. Han blev derefter spurgt ind til om, selve lukningen af salget måske var det sværeste punkt for ham. Og så svarede han – hurtigt og overrasket – at jo, det var rigtigt. Inden samtalen var han ikke bevidst om sine egne styrker, svagheder og reaktioner, men i det øjeblik han blev spurgt ind til det, stod det ham lysende klart, at han netop ofte havde svært med at fastsætte en pris, betingelser for levering og afslutte handlen. Og det er meget karakteristisk for hans type, relationsskaberen, der fungerer godt og naturligt indfølende i samarbejde med andre, men derfor også har det svært med at kræve noget, at sætte rammer og grænser og dermed risikere, at relationen forringes. Når sælgeren i dag kender sine reaktioner og mønstre, vil han være i stand til at arbejde langt mere bevidst frem mod at lukke et salg.

 

Læs mere om motivation:

Arbejdsglæde – ja tak!

Få dine medarbejdere til at funkle

Find meningen med lederjobbet